运营管理第5章工作设计与作业组织
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运营管理第5章 工作设计与作业组织
1.工作抽样法的应用
（1）改善工作
通过调查作业者或机器的工作或空闲的比率，在根据空闲部分的 组成细分项目进行观察记录，找出问题并进行改善。
（2）制定标准时间
标准时间
式中
总观测时间 平均绩效指标 工作时间比率 宽放时间 观测时间的总产量
工作时间 工作时间比率 100 % 总观测时间
如果研究人员认为工人是在以115%的速度工作
正常时间=68 ×（1＋0.15）=78.2（秒）
如果研究人员认为工人以90%的速度工作
正常时间=68×（1-0.1）=61.2（秒）
宽放时间系数定为12%
标准作业时间=78.2×（1＋0.12）=87.5（秒）
预定时间标准法
（Predetermined time standard，PTS）
——表示操作（加工工程） ——表示搬运、运输（运输过程） ——表示检验 （检验过程） D——表示暂存或等待 （存储过程） ——表示受控制的贮存（等待过程） ◙ ——表示同时或同一工作场所由同一人执行 着操作与检验两种工作
2. 流程分析的基本程序
（1）选择 选择所需研究的工作流程 （2）记录 用流程分析的有关图表记录流程过程 （3）分析 用5W1H提问技术对记录的事实进行分析，
2. 模特法的特点
①易懂、易学、易记
模特法将动作归纳为21种，用一张模特排时法基本 图就可以全部表示出来 。
“一看就懂”
21个动作分两大类，上部为基本动作，11种，下部 为身体及其他动作，10种。
上部的11种动作分为三大类：即移动动作（M）、 抓取（G）、放置（P）。每个动作右边的数字表示 相应动作的时间值 。 下部分10种动作，表示身体及其他方面的动作，同时 也反映了时间值。
第5章工作设计与作业组织
平均时间(ti)=(∑tij)/n (对i要素的j次观察,j=1,2, …n)
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
时间研究人 员对操作者 的速度和正
（5）效率评定，计算正常作业时间
常的对比
正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法（PTM）
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
➢1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的 工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对 常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况， 以改善工作和生活质量。
5.2.6 工作设计中的团队工作方式
➢ 团队工作方式（team work ）是指，与 以往每个人只负责一项完整工作的一部 分（如一道工序、一项业务的某一程序 等）不同，由数人组成一个小组，共同 负责并完成这项工作。在小组内，每个 成员的工作任务、工作方法以及产出速 度等都可以自行决定，在有些情况下， 小组成员的收入与小组的产出挂钩的一 种工作方式。
➢ 基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
（4）计算作业的观察时间 作业的观察时间= ∑ ti (i=1,2…)
时间研究人 员对操作者 的速度和正
（5）效率评定，计算正常作业时间
常的对比
正常作业时间=作业的观察时间×评定系数
（6）考虑宽放时间率，确定标准作业时间
5.3.3 预定时间标准法（PTM）
5.1 生产率与人的行为
生产率是指生产系统输出的产 品或服务与生产这些产品或服务所消 耗资源之比。
影响生产率的因素:
✓技术因素：生产技术和生产装备的技术水平。 ✓操作者行为因素：操作者心理需求和感情变化。
影响工人生产率的主要因素
➢ “战后战败国崛起之迷”。
✓ 日本、西德是在第二次世界大战中几 乎被夷为平地的战败国。
技术 工作 设计 集合
技术与 社会 因素 最佳 组合
社会 工作 设计 集合
5.2.5工作设计中的行为理论
解决工人由于工作单调闹情绪等问题方法：
➢1.工作扩大化是指工作的横向扩大，即扩大员工的 工作范围或领域，增加工作的内容，以改变员工对 常规性的、重复性的简单工作感到单调乏味的状况， 以改善工作和生活质量。
5.2.6 工作设计中的团队工作方式
➢ 团队工作方式（team work ）是指，与 以往每个人只负责一项完整工作的一部 分（如一道工序、一项业务的某一程序 等）不同，由数人组成一个小组，共同 负责并完成这项工作。在小组内，每个 成员的工作任务、工作方法以及产出速 度等都可以自行决定，在有些情况下， 小组成员的收入与小组的产出挂钩的一 种工作方式。
➢ 基本思想：全员参与
团队工作方式的常见三种形式：
1. 解决问题式团队 非正式组织 ，只提意见和方案 ，无权
《生产与运作管理》第五章工作系统设计讲解
5、团队工作方式（Team Production)
➢ 正式团队 解决问题式团队、特定目标式团队：
如：产品开发并行工作小组
➢ 非正式团队（自我管理工团队）：
如：质量管理中心QC
特点：
➢小组成员自己决定工作方法与任务的分配，每一 个成员都是平等的。 ➢ 小组的领导地由团队的成员自己推选的，其作用 是协调团队的工作。
保健因素不能起激励的作用，只能起到维持 人的积极性、维持工作现状的作用。
➢激励因素
是指那些与人们的满意情绪有关的因素。包括： A 工作表现机会和工作带来的愉快 B 工作上的成就感 C 由于良好的工作成绩而得到的奖励 D 对未来发展的期望 E 职务上的责任感
实行工作丰富化的前考虑的问题：
• 是否存在激励或工作满意问题？ • 工作的哪一个层面发生了问题？ • 什么是工作的激励因素？ • 员工是否会接受工作的改变？
动手操作图、动作分析图
二、流程图运用
生产流程分类
流程分析是分析由不同的工艺过程组成的整个生
产过程。它在工作方法设计中非常重要，它能够详细
了解生产流程的全过程，因此流程设计是生产管理中
一个基本的工作设计内容。
流程图中常有的符号：
操作
存储
检验 等待/延迟
运输
例：备用金申请流程图
流程
操作
移动
检验
1、填写申请单
（三）工作测量方法
•历史数据法 •直接时间研究法* （P196） •既定时间法 •工作抽样法
作业时间（Tz）构成？
机动时间
基本时间 手动时间
作业时间
机手并动时间
辅助时间
直接测时法
步骤： （1）选择观测对象 （2）划分作业单元，制定测时记录表 （3）记录观测时间 ti （4）计算作业观测时间。Σti （6）进行作业的评定，计算正常时间
生产运作管理-工作设计与作业组织74页
第一节 引言
（二）工作设计与工作测量的基础：科学管理原理 泰勒：动作研究、时间研究 吉尔布雷斯夫妇、甘特、埃默森等：方法研究、工作测定 形成工作研究体系(主要包括工作设计和工作测量两个部分)。 在就业结构从制造业转向服务业的社会背景下，科学管理的
思想和方法仍然有效，工作研究的原理和方法既适用于制造 业也适用于服务业，既适用于企业也适用于非营利组织的作 业方法和程序研究，能够不断地改进作业方法和提高效率。
第五章 工作设计与作业组织
第五章 工作设计与作业组织
学习内容: 第一节 引言 第二节 工作设计 第三节 工作测量 第四节 人-机工程
第五章 工作设计与作业组织
本章引例：在西南航空公司顾客未必都对，但员工 一定是正确的！
也许人们很难相信，西南航空公司（SWA)的员工在 工作中有很多乐趣，他们像一个幸福的大家庭，同时 他们又是一群工作认真投入的行家，给予了顾客最好 的服务。
SWA的前任主席（也是公司创始人之一）赫伯.凯莱赫 开创了一种尊重员工的企业文化，并一直延续到今天。 赫伯认为，如果人们喜欢自己做的事就会做的更好， 包括在必要时的加班加点。同时与其他公司不一样的 是，在西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正 确的。任何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客 在西南航空将不受欢迎。
案例
有意思的办公室
美国一家家具公司，利用先进的灯光技术 制造了虚拟加州海滩氛围的工作环境，工作人 员可以穿着海滩短裤、T恤上班，享受100%的 新鲜空气和自然光。
有趣的是，根据美国《商业周刊》报道， 这家公司的生产率因此提高了15%，其中，有8 位被挖角跳槽的员工，在离职两星期后自动回 来报到，原因是他们“无法忍受其他单位晦暗 的工作环境”。
生产运作管理 第四版 陈荣秋 马士华 课后答案
第一章绪论思考题：1．社会组织的三项基本职能是什么？说明它们之间的关系。
2．生产运作管理的定义、内容与目标。
3．分别对制造业与服务业中的大量大批生产与单件小批生产各举一例，并说明其特点。
4．V型、A型和Y型企业各自的特点是什么？5．需求变化呈现什么样的规律？6．举例说明订货型生产与备货型生产的特点。
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？8．什么是服务型制造？9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产运作管理问题？判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：A）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？A）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：A）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：A）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？A）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：A）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略思考题：1．什么是企业战略和战略管理？2．企业总体战略、经营战略与职能策略之间有什么联系？3．从战略管理理论的演进中能得到什么启示？4．生产运作战略如何保证经营战略的实现？5．生产运作总体策略包含哪些内容？6．产品选择需要考虑哪些因素？7．在产品或服务的开发与设计方面有哪些策略？8．生产运作系统设计有哪些重要决策？判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
生产运作管理 第四版 陈荣秋 马士华 课后答案
紧前工序
工序
工序作业时 间（分钟）
紧前工序
A
0.69
--
B
0.55
A
C
0.21
B
D
0.59
B
E
0.70
B
F
1.10
B
G
0.75
C，D，E
H
0.43
G，F
I
0.29
H
4．一装配线计划每小时装配 200 件产品，每小时的用于生产的时间是 50 分钟。如下 表所示。（1）画出装配工序先后顺序图。（2）该装配线的节拍是多大？（3）每小时装配 200
10．按照物流的特征，炼油厂属于 V 型企业。√
11．订货型生产的生产效率较低。×
12．订货型生产可能消除成品库存。√
13．中文教科书说的“提前期”与英文 lead time 含义不同。√
14．服务业生产率的测量要比制造业容易。×
15．纯服务业不能通过库存调节。√
16．准时性是组织生产过程的基本要求。√
7．劳务性运作与制造性生产有哪些不同？
8．什么是服务型制造？
9．假如你要创办一家生产彩色电视机的企业或者创办一家医院，你将会遇到哪些生产
运作管理问题？
判断题：
1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。X
2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。×
3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。√
判断题：
1．选址决策只是新企业进行的一次性决策。×
2．服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。√
3．固定位置布置适合标准产品的生产。×
4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子。×
生产运作管理-5工作设计与作业组织
宽放时间系数定为12%
标准作业时间=78.2×（1＋0.12）=87.5（秒）
26
POM
模特法
（Modolar arrangement of predetermined time standard, MOD)澳大利亚 海德，第三代PTS
适用范围：
手工劳动较多的劳动密集产业
1. 模特法的原理
①所有人力操作动作，均包括一些基本动作。 模特法把生产实际中操作的动作归纳为21种 ②不同的人做同一动作（在条件相同时）所需的 时间值基本相等。
12
POM
专业化的优点 对管理者来说： （1）简化培训 （2）高生产率 （3）低工资耗费。 对劳动者说 （1）教育和技能要求低 （2）容易掌握 （3）责任少
专业化的缺点 对管理者来说： (1)难以提高激励质量 (2)工人的不满会导致 效率下降
对劳动者来说 (1)工作单调，使人 厌倦 (2)不能深入学习， 再就业困难
25
POM
例 观测某车床加工某种零件的标准工作时间，根据测时法的基本
要求，将该作业分解为5个作业要素进行观测, 然后求出每个作 业要素的平均时间：
如果研究人员认为工人是在以115%的速度工作
正常时间=68 ×（1＋0.15）=78.2（秒）
如果研究人员认为工人以90%的速度工作
正常时间=68×（1-0.1）=61.2（秒）
19
POM
（2）宽放时间：是指劳动者在工作过程中，因工作需 要、休息和生理需要，在作业时间上需要予以补偿的时间。 一般以宽放率表示。 宽放率=宽放时间/作业时间
宽放时间由三部分时间组成 ①休息和生理需要时间
②布置和照管工作地时间
③准备与结束时间
20
运营管理第五章流程设计与工作设计
3 确定 观测次数
既然是抽样观测，需要确定科学的样本容量，即需要科学地确定观测次数 常用方法有：误差界限法、d2值法、通过作业周期确定观测次数的方法
4 测时
是指研究人员采用计时工具对操作人员的操作及所需时间进行实际观测与记录的过程 秒表测时的方法：连续测时法、归零测时法、累积测时法和周程测时法等
第二篇 运营系统设计
面 包 制 作 的 运 营 流 程 示 意 图
运营流程设计：就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等。
流程设计的影响因素
第五章 流程设计与工作设计
第一节 流程设计：影响因素
1
产品/服务需求性质
2
自制与外包决策
3
资源柔性
预定动作时间标准法的含义及其特点
为什么要这样做
是否不需要做
时间
何时做(When)
为何需要此时做
有无其他更合适的时间
地点
何处做(Where)
为何需要此处做
有无其他更合适的地点
人员
何人做(Who)
为何需要此人做
有无其他更合适的人
方法
如何做(How)
为何需要这样做
有无其他更合适的方法与工具
5W1H 提 问 技 术
原 则
目 标
实 例
取消 （Eliminate)
缺点
往返走路时间长 只能得到平均结果，得不到详尽细致的反应个别差异的资料 无法将作业细分，对生产周期短或重复性高的作业，不如秒表时间方法方便、精确
工 作 抽 样 的 方 法: 正 态 分 布
工 作 抽 样 的 方 法: 二 项 分 布
□ 可靠度：指观测结果的可信度，其含义是指样本符合总体状态的程度。工作抽样可靠度一般都是预先给定，通常可靠度定为95%。 □ 精确度：就是允许的误差，工作抽样的精确度分为绝对精度E和相对精度S。当可靠度为95%时：E=2б = 2 p(1-p)/n S=E/p = 2 (1-p)/np
既然是抽样观测，需要确定科学的样本容量，即需要科学地确定观测次数 常用方法有：误差界限法、d2值法、通过作业周期确定观测次数的方法
4 测时
是指研究人员采用计时工具对操作人员的操作及所需时间进行实际观测与记录的过程 秒表测时的方法：连续测时法、归零测时法、累积测时法和周程测时法等
第二篇 运营系统设计
面 包 制 作 的 运 营 流 程 示 意 图
运营流程设计：就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等。
流程设计的影响因素
第五章 流程设计与工作设计
第一节 流程设计：影响因素
1
产品/服务需求性质
2
自制与外包决策
3
资源柔性
预定动作时间标准法的含义及其特点
为什么要这样做
是否不需要做
时间
何时做(When)
为何需要此时做
有无其他更合适的时间
地点
何处做(Where)
为何需要此处做
有无其他更合适的地点
人员
何人做(Who)
为何需要此人做
有无其他更合适的人
方法
如何做(How)
为何需要这样做
有无其他更合适的方法与工具
5W1H 提 问 技 术
原 则
目 标
实 例
取消 （Eliminate)
缺点
往返走路时间长 只能得到平均结果，得不到详尽细致的反应个别差异的资料 无法将作业细分，对生产周期短或重复性高的作业，不如秒表时间方法方便、精确
工 作 抽 样 的 方 法: 正 态 分 布
工 作 抽 样 的 方 法: 二 项 分 布
□ 可靠度：指观测结果的可信度，其含义是指样本符合总体状态的程度。工作抽样可靠度一般都是预先给定，通常可靠度定为95%。 □ 精确度：就是允许的误差，工作抽样的精确度分为绝对精度E和相对精度S。当可靠度为95%时：E=2б = 2 p(1-p)/n S=E/p = 2 (1-p)/np
生产运作管理-工作设计与作业组织课件
（3）自我管理式团队（Self-managing teams) 最具完整意义的团队工作方式：完成相对完整的工作，
自己决定任务分配和轮换，自己承担管理责任。 两个重要的概念：员工授权 组织重构
1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
8
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则
❖ 取消（Elimination ）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
1.工作：是指一个人承担的一组任务或活动的总称。 2.工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成
任务以实现生产管理目标的方法。
工作设计要满足两个目标： ①满足生产率和质量的目标； ②使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。
3.工作测量：是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活 动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管 理方法。
14
团队工作（Team work）
是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某 项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、 主动性和创造性，使工作效果尽可能好。
（1）解决问题式团队（Problem-solving teams) 非正式组织 只提意见和方案 无权决策实施
（2）特定目标式团队（Special-purpose teams) 有决策权 本身就是在实施一个方案 进行一项工作
6
工作设计的主要内容 (续)
❖ 工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大 提问技术
一个不忘——动作经济原则；
四大原则——取消、合并、重排、简化；
自己决定任务分配和轮换，自己承担管理责任。 两个重要的概念：员工授权 组织重构
1.分析时的六大提问 -- 5W1H技术
8
工作设计的主要内容 -- 工作方法分析技巧 (续)
2.“ECRS”四大原则
❖ 取消（Elimination ）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题 的提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
1.工作：是指一个人承担的一组任务或活动的总称。 2.工作设计：是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成
任务以实现生产管理目标的方法。
工作设计要满足两个目标： ①满足生产率和质量的目标； ②使工作安全、有激励性、能使工人有满意感。
3.工作测量：是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活 动所需的时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管 理方法。
14
团队工作（Team work）
是指由数人组成一个工作小组或团队，共同负责和完成某 项工作。基本思想：全员参与，调动每个职工的积极性、 主动性和创造性，使工作效果尽可能好。
（1）解决问题式团队（Problem-solving teams) 非正式组织 只提意见和方案 无权决策实施
（2）特定目标式团队（Special-purpose teams) 有决策权 本身就是在实施一个方案 进行一项工作
6
工作设计的主要内容 (续)
❖ 工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大 提问技术
一个不忘——动作经济原则；
四大原则——取消、合并、重排、简化；
[企业经营管理]运营管理(第五章劳动组织设计)
![[企业经营管理]运营管理(第五章劳动组织设计)](https://img.taocdn.com/s3/m/057c4b4caf1ffc4ffe47ac69.png)
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生产过程的基本要素有五个，即：加工、运输、储存、延误和检验。分别 用下面的要素符号表示：
2019/1/19
10
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11
汉堡包的运营流程 组 合
递送
原 材 料 库 存
烹 调
在 途 库 存
顾客点单
定制或标 制
组 合
成品库存
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第二节 劳动定额及其制定 一 概念与分类 二 劳动定额的作用 三 劳动定额管理工作的重点 (一) 建立劳动定额管理的组织机构 (二) 确定应遵循的原则 (三) 确定应达到的要求
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（B）测时——指定额人员以工序为对象,按操作的顺序用计时表实地测量的 一种方法,用这种方法可以研究和总结先进生产者的操作经验，确定合理的 工序结构，以及各部分的时间消耗量，为制定定额提供资料。 （C）工时抽样方法——指随机观察工时利用效率的一种方法。从大量活动 事项中抽取样本，进行分析，以获得正确而可靠的资料。 注意：以上三种时间研究的方法都必须在企业正常生产的情况下（连续、稳 定、均衡的生产）进行，并且要向被测时的职工做好说明工作，使其积极配 合。
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类推比较法——是指定额人员以现有的产品定额资料作依据，经过对比推算 出另一种产品、零件或工序的定额的方法，其前提是用来对比的两种产品、 零件必须相似，或者同类型、同系列具有明显的可比性，否则不能采用类推 比较法。 类推比较法的主要优点是制定定额的工作量不大，如果依据恰当，也就是可 比性好，就能保证定额水平的准确性，对于产品品种多、批量小，单件小批 生产类型的企业尤其适应；缺点是其应用具有局限性。
《生产运作管理》第五章 工作设计和作业组织
5.3 工作测量
5.3.2工时定额
定义：在一定的生产技术组织条件下，生产一定产量的产 品所规定消耗的时间，或在一定时间内所规定生产的合格 产品的数量。 工时定额 产量定额 （看管定额、服务定额） 特点： 1.规范性 2.相对性 3.综合性 4.预定性 5.凝固性 作用： 1.企业实现全面计划管理的基础 2.合理安排劳动力，提高劳动生产率的重要手段 3.企业实行经济核算和成本管理的重要基础 4.确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据 5.制定计件工资和奖金的标准
也许人们很难相信，西南航空公司（SWA)的员工在工作 中有很多乐趣，他们像一个幸福的大家庭，同时他们又 是一群工作认真投入的行家，给予了顾客最好的服务。 SWA的前任主席（也是公司创始人之一）赫伯.凯莱赫开 创了一种尊重员工的企业文化，并一直延续到今天。赫 伯认为，如果人们喜欢自己做的事就会做的更好，包括 在必要时的加班加点。同时与其他公司不一样的是，在 西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正确的。任 何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客在西南航空 将不受欢迎。
单件工 作业 布臵工作 = + 地时间 时定额 时间
+
准备与结束时间 休息和生理 + 每批产品的数量 需要时间
3。单件生产条件下：不可忽略准备和结束时间
单件工 作业 布臵工作 = 时间 + 地时间 时定额 + 休息和生理 + 准备与结束时间 需要时间
本章引例：在西南航空公司顾客未必都对， 但员工一定是正确的！
员工是西南航空公司最大的财富。公司在招聘员工 与培训方面的投入比任何其他公司都多，并且多年来， 这样的投入一直取得了成功。 SWA是全美惟一一家从1973年开始每年都赢利的美国航 空公司，并且其利润是同行业中最高的； 在激烈竞争的航空业，SWA一直保持最低票价； SWA拥有行业中劳动生产率最高的 员工队伍，每位乘客 每英里的成本最低； SWA是同行业中员工流动率最低的； 在行李托运、准时抵达与客户投诉方面，SWA都拥有最 好的服务记录。
《运营管理第五章》PPT课件课件
《运营管理第五章》PPT课件
5
理论能力与有效能力
▪ 理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下， 资源的配置与利用确定的生产能力。这是企业在工厂建 设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。 有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称 为潜在能力。
▪ 有效能力。也为实际能力，企业按现有资源及利用状况， 经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度 内能达到的能力。一般根据计划期内资源条件和产品的 变化，以及采取的技术组织措施情况确定。由于企业的 可利用资源，以及产品、工艺方法的变化，实际的有效 能力往往不同于理论能力。
《运营管理第五章》PPT课件
11
生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：
其次，计算以代表产品表示的生产能力。 M0＝Fe·S／T0
其中， S：工作中心的设备数量。 最后，计算以实际产品表示的生产能力。
（a）计算按代表产品产量表示的产量比重，即 γi＝N0i／∑N0i
（b）计算生产能力，即 M0＝Fe·S／T0
•长期计划主要解决资源的配置与调整问题。例如，建设新 厂、装备的更新改造、设施组织方式的变革等等。一般要 一年以上，投资也较大，因此需要高层管理者参与决策。
•短期计划主要是解决资源的利用与调度问题。例如提高利 用率、确定合理的工作时间、人员的配备、设备维修、利 用转包扩大局部能力等等。短期计划一般是在一个计划期 内，如一年或一个月对可运用资源的管理，主要是在综合 计划编制过程中进行。
《运营管理第五章》PPT课件
7
生产能力的核算原理
➢ 一个系统的整体生产能力取决于构成系统的各个环节 的能力，以及各环节之间的联结关系。由于企业设备 投资、技术改造、产品改变、工艺变化、劳动效率提 高、组织方式变革等原因，均可以使生产能力发生变 化。所以，必需定期地对生产能力进行核查、计算， 给计划工作提供最可靠的依据。
《运营管理第五章》PPT课件课件
人员能力
人员数量 出勤率 劳动时间 劳动定额
设备能力
设备数量 完好率 开动率 运转时间 设备生产率
管理能力
工作态度 组织能力 管理效率
《运营管理第五章》PPT课件
4
生产能力的决定因素
▪ 资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。 资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。
能力利用率＝平均产出率／生产能力
平均产出率和生产能力必须用相同的单位表示才有意 义。例如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆，平均产 出率为年24万辆，则利用率为80%。
能力缓冲 = 1 - 能力利用率
《运营管理第五章》PPT课件
21
5.3 能力规划与决策
能力规划按其目的而言，可分为长期计划和短期计划两种。
其中第6、第7道工序为3台机床，其余工序均为一台机床，求此流 水线的生产能力。
解：确定以t3为关键工序，因其加工时间最长（注上述第2、3两 道工序时间相同，可以任选一个进行计算），所以：
M＝Fe·S／t3 Fe＝300×8×60×0.9 M＝300×8×60×0.9／3.54＝36610件。
《运营管理第五章》PPT课件
▪ 计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以， 一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。
▪ 加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的 消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。
▪ 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
《运营管理第五章》PPT课件
22
能力规划的步骤
长期能力计划实质是一个企业如何合理配置资源的问题。应 根据企业的发展战略、产品定位、竞争重点、运作流程策略 等因素决策，不同企业的决策方法会有所不同，但一般来说， 至少下述四个步骤是必要的： （1）预测、计算未来的能力需求。 （2）确定未来需求量与现有能力之间的差额。 （3）制定后选方案。 （4）方案的评价与选择。
工作设计与作业组织课件
案例三：某物流企业工作设计与作业组织优化
• 优化方案 • 工作设计：采用工作扩大化和任务团队等多种方法，增加工作的挑战性和趣味
性，提高员工的工作动力和效率。 • 作业组织：引入精益物流的理念，建立快速响应客户需求的服务平台，实现运
输过程的透明化和实时化。 • 实施过程：在优化方案实施过程中，采用信息化管理的方法，建立高效的物流
作业标准
指在一定条件下，为获得 最佳秩序和效果，对作业 活动进行规范和约束的准则。
目的
提高工作效率和质量，确 保作业活动的安全性、稳 定性和可持续性。
范围
适用于各种行业和领域， 包括生产、管理、服务等。
作业标准制定流程
收集资料
收集与作业相关的数据、文献 和经验，了解现有作业标准和 规范。
征求意见
向相关人员征求意见，对标准 草案进行修改和完善。
02
工作设计旨在提高工作效率、员 工满意度和工作质量，同时实现 组织目标。
工作设计原则
员工参与
员工是工作的执行者， 他们的参与和反馈对于 工作设计的有效性至关
重要。
任务明确
效率优先
激励与奖励
明确的任务和职责有助 于员工理解他们的职责
和工作要求。
在保证工作质量的前提 下，追求工作效率和效益。
通过激励和奖励机制， 激发员工的工作积极性
和创造力。
工作设计方法
01
02
03
04
流程图
通过绘制流程图，明确工作流 程和关键节点，以便优化工作
流程。
岗位分析
对岗位进行细致分析，明确岗 位职责、任务、要求和与其他
岗位的关系。
任务分配
根据员工的能力和特长，合理 分配工作任务，化的工作流程和 操作规范，提高工作效率和质
第三版运营管理课后习题及答案WORD版（判断选择题）课后习题答案
生产与运作管理第三版第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8．运作经理不对运作系统设计负责。
错9．加工装配式生产是离散性生产。
对10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
对11．订货型生产的生产效率较低。
错12．订货型生产可能消除成品库存。
对13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
对14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
错15．纯服务业不能通过库存调节。
对16．准时性是组织生产过程的基本要求。
对17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
对18．企业的产出物是产品，不包括废物。
错选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是：BA）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是2．下列哪项不属于大量生产运作？AA）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检3．下列哪项不是生产运作管理的目标？EA）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：AA）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修5．按照物流特征，飞机制造企业属于：AA）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：CA）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是7．以下哪项不是服务运作的特点？CA）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触8．当供不应求时，会出现下述情况：DA）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
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地点和原因进行提问。
运营管理第5章工作设计与作业组 织
1.分析时的六大提问
6W技术/5W1H技术
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2.“ECRS”四大原则
（1）取消（Eliminate）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题的 提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
运营管理第5章工作设计与作业组 织
3. 流程分析的工具及相应图表
工艺程序分析 流程程序分析 布置与路线分析 闲余能量分析 操作时两手的移动分析
操作分析
动作分析
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作设计中的理论
社会技术理论
工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要
工作扩大化
行为理论
工作职务轮换 工作丰富化
休息与生理需要时间
布置工作地时间
准备与结束时间
作业宽放
宽放时间的种类
个人宽放
疲劳宽放
运营管理第5章管工理作设宽计放与作业组
织
工时定额
标准工作时间
在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所 需的时间
测时法
预定时间标准法
模特法
工作抽样法
正常工时=观测工时评比因素
标准工时=正常工运时营管（理第15+章放工作宽设计率与）作业组=正常工时+宽放工时
（4）简化（Simple）
经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简 单的方法及设运备营，管以理第节5章省工人作设力计、与时作业间组及费用。
织
流程分析
1. 流程分析中的记录符号
ANSLY15.3M-1979
——表示操作（加工工程） ——表示搬运、运输（运输过程） ——表示检验 （检验过程） D——表示暂存或等待 （存储过程） ——表示受控制的贮存（等待过程） ◙ ——表示同时或同一工作场所由同一人执行
着操作与检验两种工作
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2. 流程分析的基本程序
（1）选择 选择所需研究的工作流程 （2）记录 用流程分析的有关图表记录流程过程 （3）分析 用5W1H提问技术对记录的事实进行分析，
按照ECRS四大原则进行优化。
（4）建立 通过优化分析建立合理的流程 （5）实施 （6）维持
运营管理第5章工作设计与作业组 织
产品的基本工作时间 定额时间
在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产 品或进行作业所用的时间
作业时间 基本工作时间
宽放时间
劳动者在工作过程中，因工作需要、 休息与生理需要，需要作业时间给与 补偿的时间
宽放率
作业时间 宽放时间 运营管理第5章工作设计与作业组
织
宽放时间的组成：
团队工作方式
解决问题式团队
特定目标式团队
自我管理式团队
运营管理第5章工作设计与作业组 织
四、 工作测量
生产产品时间消耗的结构
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工 作 时 间 产 品 总 时 间无 效 时 间
产品的基本时间
产品设计不良，毛坯设计过大
产品设计缺陷
产品质量标准欠妥 标准化工作不够 设备选用不当
织
标准工时的应用
能效管理
新产品的开发
日程管理
工作方法的改善
人员成本计算
外包价格的决定
工作绩效评估及奖金计算 订定产品价格的参数
设备能力
作业指导训练的标准
人员及负荷计算
标准产能计算的依据
人机配合的计算
人员计划
生产线平衡的计算
设备计划
生产计划进度安排
运营管理第5章工作设计与作业组 织
测时法
秒表时间 研究直接时间研究 密集抽样时间研究
平均时间1 n
n
tij
j1
4.计算作业的观察时间
作业的观察时间等于该作业的各项作业要素平均时间之和
5.效率评定，计算正常作业时间
效率评定是时间研究人员将所观测到操作者的操作速度，与自己 理想中的速度（正常速度）作一对比
6.考虑宽放时间比率，确定标准作业时间
第5章 工作设计与作业组织
•引言 •工作设计 •工作测量 •人—机工程
运营管理第5章工作设计与作业组 织
主要内容：
工作设计
工作研究
（工业工程）
工作测量 工效学
中心问题
提高生产率
运营管理第5章工作设计与作业组 织
一、生产率与人的行为
生产率
系统输出的产品或服务 使用的资源
影响生产率的 内部环境因素
技术因素
操作者行为因素
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作环境
单调作业 多样化、丰富化和扩大化
工作设计 工作测量
理想的工作场所
运营管理第5章工作设计与作业组 织
二、工作设计与工作测量
工作设计
对一项具体工作确定具体的任务和责任、工作环境以 及完成任务的方法
任务设计
作业（程序）设计
工作测量（时间研究 ）
在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的 时间，并制定运营出管时理第间5章标工作准设计或与定作业额组 的一种科学管理方法
织
三、工作设计的内容、方法和理论
工作设计的目标
建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要， 满足工作者的个人心理需求
明确作业过程
工作设计的内容
确定工作内容 明确工作责任
协调
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大提问技术
一个不忘——动作经济原则； 四大原则——取消、合并、重排、简化； 五个方面——操作、运输、贮存、检验、等待； 六大提问技术——对目的、方法、人物、时间、
（2）合并（Combine）
对于无法取消者，看是否能合并，以达到省时省力的目的。 可合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同 操作，改为由一人或一台设备完成。
（3）重排（Rearrange）
经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三种提 问进行重排，使工作能有最佳的顺序，除去重复，办事有序
工艺过程缺陷
工人操作不当
车制间定布的置市不场合销理售政策不当 工作具业不计当划与订货计划不当
管理不善而产 生的无效时间
安排不当，造成生产不均衡 原材料、工具、准备、供应不及时 设备未正常维修
安全工作条件没有保障
工人因素引起 的到额、工缺作勤 过失造成的废品 忽视安全
以秒表为工具，在一段时间内，连续不断地直接测定 某一作业操作者的作业 1.选择观测对象
决定一位合格适当训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定 的工作以正常速度操作所需要的时间
•合格适当训练有素的操作者 •在标准状态下
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2.划分作业操作要素，制定测时记录表
3.记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均 值
运营管理第5章工作设计与作业组 织
1.分析时的六大提问
6W技术/5W1H技术
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2.“ECRS”四大原则
（1）取消（Eliminate）
在进行“完成了什么”，“是否必要”及“为什么”等问题的 提问中不能有满意答复者都属不必要，要给予取消。
取消是改进的最佳方式，是改进的最高原则。
运营管理第5章工作设计与作业组 织
3. 流程分析的工具及相应图表
工艺程序分析 流程程序分析 布置与路线分析 闲余能量分析 操作时两手的移动分析
操作分析
动作分析
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作设计中的理论
社会技术理论
工作小组的工作方式应该比个人的工作方式更重要
工作扩大化
行为理论
工作职务轮换 工作丰富化
休息与生理需要时间
布置工作地时间
准备与结束时间
作业宽放
宽放时间的种类
个人宽放
疲劳宽放
运营管理第5章管工理作设宽计放与作业组
织
工时定额
标准工作时间
在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所 需的时间
测时法
预定时间标准法
模特法
工作抽样法
正常工时=观测工时评比因素
标准工时=正常工运时营管（理第15+章放工作宽设计率与）作业组=正常工时+宽放工时
（4）简化（Simple）
经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简 单的方法及设运备营，管以理第节5章省工人作设力计、与时作业间组及费用。
织
流程分析
1. 流程分析中的记录符号
ANSLY15.3M-1979
——表示操作（加工工程） ——表示搬运、运输（运输过程） ——表示检验 （检验过程） D——表示暂存或等待 （存储过程） ——表示受控制的贮存（等待过程） ◙ ——表示同时或同一工作场所由同一人执行
着操作与检验两种工作
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2. 流程分析的基本程序
（1）选择 选择所需研究的工作流程 （2）记录 用流程分析的有关图表记录流程过程 （3）分析 用5W1H提问技术对记录的事实进行分析，
按照ECRS四大原则进行优化。
（4）建立 通过优化分析建立合理的流程 （5）实施 （6）维持
运营管理第5章工作设计与作业组 织
产品的基本工作时间 定额时间
在产品设计正确、工艺完善的条件下，制造产 品或进行作业所用的时间
作业时间 基本工作时间
宽放时间
劳动者在工作过程中，因工作需要、 休息与生理需要，需要作业时间给与 补偿的时间
宽放率
作业时间 宽放时间 运营管理第5章工作设计与作业组
织
宽放时间的组成：
团队工作方式
解决问题式团队
特定目标式团队
自我管理式团队
运营管理第5章工作设计与作业组 织
四、 工作测量
生产产品时间消耗的结构
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工 作 时 间 产 品 总 时 间无 效 时 间
产品的基本时间
产品设计不良，毛坯设计过大
产品设计缺陷
产品质量标准欠妥 标准化工作不够 设备选用不当
织
标准工时的应用
能效管理
新产品的开发
日程管理
工作方法的改善
人员成本计算
外包价格的决定
工作绩效评估及奖金计算 订定产品价格的参数
设备能力
作业指导训练的标准
人员及负荷计算
标准产能计算的依据
人机配合的计算
人员计划
生产线平衡的计算
设备计划
生产计划进度安排
运营管理第5章工作设计与作业组 织
测时法
秒表时间 研究直接时间研究 密集抽样时间研究
平均时间1 n
n
tij
j1
4.计算作业的观察时间
作业的观察时间等于该作业的各项作业要素平均时间之和
5.效率评定，计算正常作业时间
效率评定是时间研究人员将所观测到操作者的操作速度，与自己 理想中的速度（正常速度）作一对比
6.考虑宽放时间比率，确定标准作业时间
第5章 工作设计与作业组织
•引言 •工作设计 •工作测量 •人—机工程
运营管理第5章工作设计与作业组 织
主要内容：
工作设计
工作研究
（工业工程）
工作测量 工效学
中心问题
提高生产率
运营管理第5章工作设计与作业组 织
一、生产率与人的行为
生产率
系统输出的产品或服务 使用的资源
影响生产率的 内部环境因素
技术因素
操作者行为因素
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作环境
单调作业 多样化、丰富化和扩大化
工作设计 工作测量
理想的工作场所
运营管理第5章工作设计与作业组 织
二、工作设计与工作测量
工作设计
对一项具体工作确定具体的任务和责任、工作环境以 及完成任务的方法
任务设计
作业（程序）设计
工作测量（时间研究 ）
在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动所需的 时间，并制定运营出管时理第间5章标工作准设计或与定作业额组 的一种科学管理方法
织
三、工作设计的内容、方法和理论
工作设计的目标
建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要， 满足工作者的个人心理需求
明确作业过程
工作设计的内容
确定工作内容 明确工作责任
协调
运营管理第5章工作设计与作业组 织
工作方法分析技巧
一个不忘，四大原则，五个方面和六大提问技术
一个不忘——动作经济原则； 四大原则——取消、合并、重排、简化； 五个方面——操作、运输、贮存、检验、等待； 六大提问技术——对目的、方法、人物、时间、
（2）合并（Combine）
对于无法取消者，看是否能合并，以达到省时省力的目的。 可合并一些工序或动作，或将由多人于不同地点从事的不同 操作，改为由一人或一台设备完成。
（3）重排（Rearrange）
经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三种提 问进行重排，使工作能有最佳的顺序，除去重复，办事有序
工艺过程缺陷
工人操作不当
车制间定布的置市不场合销理售政策不当 工作具业不计当划与订货计划不当
管理不善而产 生的无效时间
安排不当，造成生产不均衡 原材料、工具、准备、供应不及时 设备未正常维修
安全工作条件没有保障
工人因素引起 的到额、工缺作勤 过失造成的废品 忽视安全
以秒表为工具，在一段时间内，连续不断地直接测定 某一作业操作者的作业 1.选择观测对象
决定一位合格适当训练有素的操作者，在标准状态下，对一特定 的工作以正常速度操作所需要的时间
•合格适当训练有素的操作者 •在标准状态下
运营管理第5章工作设计与作业组 织
2.划分作业操作要素，制定测时记录表
3.记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均 值