中国企业信息化具有推广价值的8个案例

中国企业信息化具有推广价值的8个案例(5)

入选理由：由于国内企业用户的特殊情况，在信息化建设过程中，既能够通过管理软件规范企业管理流程，提高运营效率，又能够保持自身的个性和特点是一对突出的矛盾，很多企业信息化的失败都是缘于这对矛盾无法调和。

福耀的ERP建设经历了8年的时间，累计投入资金2000多万元。在这8年中，福耀曾与两家IT公司进行过4次合作，而前3次都不算成功，根本原因就在于，标准化的管理软件与企业个性化的经营方式无法融合。经历了几次波折之后，福耀终于找到了一种适合于自己的管理模式，在规范了企业业务流程的同时，也让个性得到了张扬。

福耀个性化的张扬

计算机世界报记者程鸿

案例故事

2002年6月19日，福耀集团信息技术部经理吴栋材显得既忙碌又兴奋，因为今天他将代表中国最大的汽车玻璃生产企业，向到访的50多家企业介绍福耀的成功IT管理经验。这次活动是由福建省计委和福建省经贸委共同组织的，福耀作为福建省第一家信息化建设的成功典型被隆重推出。

1997年，由于大肠杆菌污染带来数起病例，Hudson Foods（汉堡王公司），虽然这是一家最现代化、最洁净和运作最良好的企业，但它有两个致命的问题，其一是产品记录情况差;其二是将前一天剩余的汉堡包混入第二天的产品中。由于信息质量问题，该公司不知道哪一部分产品是混合的，因而造成了美国历史上最大的一次高达2500万镑的肉类退货。

类似的小故事，每天都可以在福耀玻璃工业集团股份有限公司（以下简称福耀）的内部刊物《ERP快讯》中读到，但是这些近似于搞笑的故事，却让福耀人感到了压力和紧迫。

关于“死马挡道”

午餐时，福耀的职工食堂里有一名员工在讲笑话：9个新兵请一天假进城，直到第二天中午才返回。前8个迟到的原因都是“车坏了，好不容易找了一匹马，可中途马又死了。”长官大为恼火，不等第9位开口，就厉声说: “你是不是车坏了，马也死了？”“报告长官，马倒没死，只是有8辆破车和8匹死马挡住了我的路。”听完笑话，工人们议论纷纷，叫苦连天“但愿有8匹死马挡在上班的路上！”......“什么辅料都没有，叫我怎么包装？钢化发过来的玻璃，1张跟踪单有6张副卡，怎么数得清？”“报表不正确，设备维修卡没人签字，一大堆废品没有标识，晚上又不知要加班到几点！”但牢骚发完后，大家放下碗筷又急匆匆地上班去了。

这个故事发生在福耀实施ERP系统前的几个月，每当谈起这些事情时，吴栋材的脸上总是带着无奈，“就算有一千匹死马档道，也得飞过去上班哪！因为划伤的玻璃不能不处理，报表不能不做......可是冷静一想，与其让‘死马挡路’倒不如理一理思绪，从手边的事做起，万一真的有‘死马’，那么当务之急就是扫清它们，加快前进的步伐。”吴栋材是福耀集团信息技术部经理，就像他的名字一样，在福耀的信息化建设中，吴栋材的确扮演了一个不可或缺的角色。

SSA三入三出

1999年6月，当吴栋材来到福耀时，福耀已经使用美国SSA公司的BPCS系统5年了，说到“使用”其实有些牵强，事实上福耀与SSA的第一次合作就是失败的。1994年的那一次实施，在SSA为福耀做完培训后就结束了，而系统根本没有被使用，原因是福耀不能完全接受SSA的体系架构，而双方又存在资金方面的矛盾，所以不欢而散。

吴栋材回忆道：“福耀的生产体系有着极大的特殊性，其生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种以客户为中心的生产模式，由于自身的生产管理特点，福耀已经形成了纵横两个方向上的生产控制体系（参见技术分析），而BPCS系统在如何解决福耀生产管理特殊性问题上，一直提不出理想的方案，为此双方曾产生过相当大的摩擦，类似的一系列重大的分岐，导致BPCS系统实施了两年仍然没有很好地发挥作用，而福耀与SSA的第一次合作就这样不了了之。”

福耀与SSA第二次合作是在1996年，出于对前一次失败的考虑，这一次SSA全面妥协，所有的管理流程和体系结构都完全按照福耀的思路进行，但事实证明，在一个已经成熟的管理软件上，做过多的客户化改造是不现实的，所以第二次有点矫枉过正的做法也没有行得通。

在万般无奈的情况下，1998年，福耀曾经打算购买一家名叫INTECS公司的管理软件，但终因不忍放弃在SSA系统上的投入而告吹。1999年6月，吴栋材临危受命，决定重新启用已经被搁置近5年的BPCS系统，自此福耀又与SSA开始了第三次合作。这一次福耀请来了安达信咨询公司，并投入了15万美元，在采纳BPCS系统主体功能的情况下，做了部分客户化开发。吴栋材说：“这次合作的结果是，财务总账、应收应付、库存、采购、销售几个模块用了起来，制造部分虽然做了一点改造，但最终大部分工能还是由我们自己开发的。而从1994年到1999年这三次与SSA的合作，福耀包括硬件在内共投入了近2000万元人民币。”

“简单”其实最难

福耀的BPCS系统最终总算用起来了，但不知怎么，吴栋材总感到如梗在喉，对于这套系统的应用状况，他评价说：“福耀的生产系统与BPCS系统结合得非常紧密，但这种紧密的结合有时也会出现问题。BPCS生产统计系统的分析代码非常多，无论出现什么样的小问题，BPCS 都会事无巨细地列出几十种原因提示，但是生产管理系统是要给现场工人使用的，所以要尽可能抓住重点，使问题简单化、明确化，而在这一点上，BPCS显得过于复杂和死板。”

从1999年开始，福耀就在考虑如何适应一体化的经营管理思想，在ERP的基础上建立起企业的电子商务，“这种经营模式要求企业的信息系统必须基于网络化设计，但当时SSA系统运行在IBM AS/400之上，根本无法支持C/S结构。另外，随着福耀经营规模的不断扩大，业务数据量成倍地增长，使得硬件设备长期处于超负荷运行状态，极大地影响了整个系统的反应速度。”直到2000年，得知SSA由于经营不善，已经被一家美国公司收购，并改名为SSA GT 后，福耀才下决心彻底放弃BPCS系统。

吴栋材说: “其实重新选型的一个重要原因，是希望得到一个相对简化的应用，特别是销售体系，因为市场销售是面向客户的，而客户并不关心产品在哪里生产，他们只需要得到好的产品和及时的服务，所以，在企业管理系统的开发方面，应该人为地将企业分成两个虚拟的部分，也就是将生产和销售分割开来。

重新选型的目标基本上锁定在SAP和Oracle两家，选型前，福耀根据自己的需求以及所