核电(进度)管理制度

– 根据工程计划，制定合理的、可考核的、富有挑战 性的年度进度控制目标。
4.2.4 工程进度计划执行情况报告 应按照《中国电力投资集团公司核电工程建设报告制
度》的要求，建立完善的报告制度。定期编制形象直观简明 的进度报告图表，编制工程进展报告和统计报告，侧重进度 控制点的执行情况总结与工程进度趋势分析。 4.2.5 进度计划偏离纠正与调整
为跟踪工程进度计划执行情况，中电核公司应定期或根 据工程节点完成情况，对核电项目进行评估考核，重点对项 目进度管理体系执行的有效性进行评估，并将评估结论及改 进建议以书面形式下发各项目公司，并抄报集团公司核电部。
中电核公司应对改进情况进行跟踪。 5 支持性文件和相关记录、图表
无。 6 定义和缩略语
无。
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制度执行情况反馈意见表
制度名称 中国电力投资集团公司核电工程建设进度计划管理规定 制度编号 CPIYW-11-04
执行中发现 的问题
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核电部 核电管理主管
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中国电力投资集团公司 核电工程建设进度计划管理规定
1 目的 为了强化集团公司系统核电工程建设进度计划管理，有
效控制建设工期与投资，使集团公司核电工程建设进度可控 在控，提高集团公司投资效益和竞争能力。 2 适用范围
本规定适用于集团公司控股的核电工程项目，其涵盖的 时间范围从项目筹建开始，对工程整个建设期各项活动进行 计划、控制和协调，直至电站投入商业运行。 3 职责 3.1 集团公司核电部
工程进度发生偏离时，项目公司应认真分析原因，制定 详细、可行的纠正措施，或作出必要的调整。 4.2.5.1 进度计划偏离纠正措施审查
当下一级进度发生偏离时，应采取必要的措施进行纠 正，确保上一级进度计划的完成。
工程二级及以上进度发生偏离时，项目公司应就偏离情 况、原因分析及拟采取的纠正措施提出专项报告，报中电核 公司。
– 为进一步规范和加强工程进度计划管理，要求各核 电工程建设项目（前期阶段视情况而定）应用统一 的、先进的软件进行进度计划管理；由中电核公司 统一组织确定；
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– 签订合同或承诺，必须在条款中明确规定合同工期、 里程碑目标和控制节点、工作接口、进度计划管理 文件、双方的权利和义务，以及必要的、合理的奖 罚；
– 遵守“有效性、经济性和效率性”的原则，项目公司应 建立健全内部控制系统与有效的管理体制，明确各 部门的职责分工与人员的分级授权，优化管理流程， 建立进度计划控制的管理基础。对进度计划的执行 部门或单位应授予必要的资源调度权，并制定有效 的激励措施，根据情况，实施必要的奖惩；
– 各种接口管理和协调是进度计划的管理重心。应建 立有效的接口管理与协调机制，并采用先进的计算 机和信息化管理手段；
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根据核电工程建设的不同时期，分别编制阶段性的进度 计划。并对重大项目编制专项计划。
核电工程进度计划按照六级计划编制，一级进度为工程 总进度；从工程总进度中选择若干项重大活动作为工程重要 里程碑；二级进度为工程接口与协调进度；三级进度为合同 进度；四级进度为 6 个月滚动进度；五级进度为月施工进度； 六级进度为周计划。各级进度计划要协调一致，下一级计划 必须满足上一级计划的要求，保证上一级计划目标的实现。 并完善进度计划文件的编、校、审、批流程，明确各级分工 授权。
– 组织审查核电项目工程重要里程碑节点及调整方 案，并批复；
– 跟踪监督核电项目工程年度内重要里程碑节点完成 情况，协调解决影响工程进度的重大问题；
– 负责协调集团公司系统内的接口关系与资源调配， 优化资源配置；
– 指导集团公司核电建设中有关进度计划管理的经验
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反馈。
遇重大问题，由核电部报集团公司核电工程建设领导小 组和总经理会议决策。 3.2 中电投核电有限公司
规章制度控制表
Hale Waihona Puke Baidu
制度 名称 制度 编号
中国电力投资集团公司核电工程建设进度计划管理规定 CPIYW-11-04
版本 签发日期 下次评估时间 起草人 部门审核 分管领导审核
签发人 是否修订
2005 2005.9.2
2006.9
白利超 俞培根
丁中智
王炳华
新版。 此
次
修 订
的
主 要
内
容
解释
部门 实施 及完 善执 行人
项目公司必须建立反应迅速、准确跟踪工程进度的管理 机构和信息系统，及时检查督促，及时发现和分析问题，确 定关键路径，采取有效措施，必要时调整计划，保证一级进 度和关键里程碑按期实现。 4.1.5 四大控制目标协调统一原则
认真研究核电工程建设中质量、安全、进度和投资控制 之间的辩证关系，对出现的矛盾，及时采取必要措施解决。 工程建设中，必须始终贯彻“安全第一、质量第一”的原则。 保证安全和质量，才能保证进度。要强调质量意识，努力减 少质量差错，避免因设计、制造、运输、施工、调试质量事 故影响工程进度；也要防止过高标准的质量要求而延长工期， 增加投资。 4.2 进度计划管理规范要求 4.2.1 编制原则
核电工程一级进度计划及里程碑节点应报中电核公司 审核，并由中电核公司报集团公司；二级进度计划报中电核 公司。
工程前期阶段，项目公司应根据实际情况编制工程前期 各级进度计划。 4.2.2 进度控制主要节点
核电主体工程重要里程碑计划应包括以下（但不限于） 控制节点：
核岛负挖，第一罐混凝土、核岛安装开始、常规岛安装 开始、安全壳穹顶吊装、反应堆厂房环吊可用、反应堆压力 容器发货、最终安全分析报告和环境影响报告送审、核岛主
一经确定，应严格执行。
各级进度计划要满足里程碑计划的要求，由业主、各级
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承包商实行分级管理。 4.1.3 事前控制，尽早计划
编制进度计划要科学、合理、可行。维护工程进度计划 的严肃性，认真贯彻执行。对完成计划的困难、问题和风险， 要认真分析，采取措施，动员必要人力和物力资源，确保各 项计划按期完成。 4.1.4 动态管理
– 协调不同项目间工程建设的接口关系与资源调配， 优化资源配置；
– 组织不同项目间的工程进度管理方面的经验反馈与 信息交流；
– 依法依规，通过项目公司董事会贯彻落实集团公司 审定后的进度计划等。
3.3 项目公司 – 编制工程的重要里程碑节点，上报中电核公司；
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– 制定工程各级进度计划和专项工作计划； – 全面负责各级进度计划的执行和控制； – 定期分析、检查进度计划的执行情况，及时研究解
决、纠正出现的进度偏差；
– 及时上报出现的工程一级进度偏差和可能对工程一 级进度造成影响的问题；
– 对进度计划的执行情况进行经验反馈和总结。 4 规定 4.1 管理体系与管理原则 4.1.1 管理体系
项目公司应建立完善的进度计划管理体系，包括： – 管理程序和文件体系； – 工程进度计划编制、执行和协调的部门和职责； – 合适的、足够数量的岗位和人员； – 动态跟踪监督管理机制； – 信息反馈体系； – 激励奖惩机制。 4.1.2 里程碑责任制 核电工程进度计划管理实行里程碑责任制。里程碑计划
一级进度的偏离与纠正措施由中电核公司组织审查。
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所有审查或审核意见由中电核公司下发项目公司，并抄 报集团公司核电部。 4.2.5.2 纠正情况反馈
项目公司应按时向中电核公司反馈工程一级进度计划 偏离的纠正情况。 4.2.5.3 进度计划调整
进度计划的调整要按照原审批程序履行。 4.2.6 进度控制评估与考核
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回路冷试、装料阶段环境影响报告送审、核岛主回路热试、 核燃料组件运到现场、一回路水压试验、汽轮机冲转、首次 装料、首次核临界、首次并网、性能试验结束和投入商业运 行等。
核电工程前期阶段，项目公司应根据工程实际情况确定 前期工程重要里程碑，作为前期工程阶段控制节点，并报中 电核公司，中电核公司上报集团公司。 4.2.3 强化管理
– 组织审查工程进度重要里程碑节点及调整方案，报 集团公司审批；
– 组织审查工程进度一级进度计划及调整方案，并批 复；
– 制定有关评估考核规定，定期或根据工程节点完成 情况组织对项目公司工程建设进度计划管理体系的 有效性与执行情况进行评估考核；
– 跟踪工程建设进度，综合分析发展趋势，研究解决 影响工程进度的重大问题；