新奥置业最终报告(7)-中高层激励方案(提交审议版)
市场开发激励方案
聊城新奥市场开发激励方案1 总则1.1目的为了充分激发业务员的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务的发展，保证燃气集团经营目标的实现，维护新奥燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，根据控股公司精神，特制定本方案。
1.2 适用范围本方案适用于聊城新奥燃气公司市场部全体业务人员，公司其它员工（不含经理班子成员）在完成本职工作的前提下，发展业务除取得其正常工资外，可按此方案业务奖励部分，适当比例提取奖励。
2 基本原则2.1协作与竞争并存，团队精神与个人业务并重。
2.2适度激励与稳定发展的原则2.3总额控制原则。
2.4差异性原则：因各企业单位经济实力、居民生活水平，对燃气的认知程度等均不相同，对业务人员的激励程度也因此而异。
3 基本办法3.1业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励基本工资为集团工资制度所规定的基本工资（包括基础素质津贴、岗位工资和职位津贴）。
3.2凡需经理班子成员独自开发的业务，业务奖励的50%归入市场部，50%纳入经理奖励基金；经理班子成员参与市场开发并起决定性作用的业务，业务员只能提业务奖励的50%，30%归入市场部平衡使用，20%纳入总经理奖励基金。
3.3招待费、公关费仍执行原有制度，实报实销。
依据年度目标实施总额控制，若超出总额，则按比例从业务奖励中扣除。
3.4取消市场业务人员的加班工资、月奖金及年奖金。
3.5业务奖励计提办法业务发展奖励总额以每笔业务履行后实现的收入为准。
当期回款：民用户：激励总额=业务回款÷2400元/户×15元/户×0.9工福户：激励总额=业务回款÷680元/M3×8元/ M3×0.9采暖炉：激励总额=台数×10元/台注：当期回款是指签约回款的业务应收款：激励总额=回款数额/标准价格×提奖比例（工福户或民用户）×80%×0.9 采暖炉属市场部开发回款的,归市场部提奖,其他部门发展的不提奖.采暖炉以标准定价为准.注：应收款是以前应收回的配套费4.分配办法4.1业务员考核范围：业务量、综合表现、承揽业务难易度、回款难易度。
远卓新奥置业集团中高层职位说明
物业公司总经理职位说明书
营销中心经理职位说明书
总经理办公室主任职位说明书
本地项目部经理职位说明书
财务部主任职位说明书监控各下属企业执行战略规划和预算大纲
规划开发部经理职位说明书
规划营销副总经理职位说明书
领导规划开发部和营销中心积累工作经验，提高专业水平
监督对规划开发部和营销中心主管人员实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标）
贵宾楼总经理职位说明书
经营管理部主任职位说明书
内部项目副总经理职位说明书
人力资源部主任职位说明书
总经理职位说明书
技术质量部经理职位说明书。
IBM-新奥燃气控股集团—中长期激励管理流程说明书-梁胜利
1、流程说明通过本流程实现对员工中长期激励管理2、流程适用范围新奥集团3、流程范围[1]起点：中长期激励政策的制定[2]终点：行权4、接口关系[1]上游流程：薪资调整[2]下游流程：员工信息管理、财务管理[3]其它接口：无5、关键KPI[对该流程量化的关键考核指标。
一方面KPI是流程执行人员的执行标准，另一方面是流程管理人员对下属的考核依据。
可以从时间、质量、成本等几个方面考虑]6、关键步骤描述和流程图政策制定流程—制定期权激励政策，包括激励的方法、工具及获受期权的条件与标准；HR7.5.1提交名单—人本中心根据期权激励政策及公司的经营状况提出获受期权人员名单、获受标准、及行权的条件。
HR7.5.2审核名单—董事会审核获受人员名单、获受标准及行权的条件。
HR7.5.3批准名单—股东大会讨论通过董事会提出的获受人员名单、获受标准及行权的条件。
HR7.5.4发出期权授予通知书—股东大会讨论通过获受名单后，人本中心给获受人发出《期权授予通知书》。
HR7.5.5发出期权确认通知书—获受期权员工在收到《期权授予通知书》后，发出确认通知书。
HR7.5.6签定合同—人本中心与获受人签定《期权激励合同》，约定期权数量、考核标准，行权方式及时间等。
HR7.5.7缴纳获授抵押金—合同签定后，根据合同要求，员工需交纳一定的获受抵押金。
绩效考核流程—人本中心每年需根据绩效考核流程对获受人进行考核，记入档案，到行权年度作为行权的条件。
HR7.5.8行权建议—行权年，董事会根据《期权激励合同》提出行权建议。
HR7.5.9审核建议—董事会就人本中心提出的行权建议进行讨论审核。
HR7.5.10审批建议—股东大会就行权建议进行讨论批准。
HR7.5.11行权—根据股东大会批准《行权建议》，获受人可选择以相应的方式行权。
员工信息管理流程7、业务规则无8、相关制度无。
新奥置业最终报告(1)-发展战略(王主席汇报版0329)
组织
权限
项目预算
流程
长期激励
《新奥置业总 部组织架构调 整方案和部门 经理以上职位 说明书》
《新奥置业 管控体系方 案》
《新奥置业 计划预算体 系》
《新奥置业 管理流程报 告》
《新奥置业 中高层管理 人员激励方 案》
本项目合同内容
成本控制
《成本控制体 系建议》
针对置业过去成本控制混乱的现 象，远卓在合同内容之外还展开 了房地产全程成本控制的培训， 提出了相关体系建设的建议
8
远期战略报告提要
• 无论是产业地产还是城市地产，两种路线都能对未来集团能源产业的发展能起到推动作用，对于置 业未来而言，无论往哪个方向发展，从此将与集团主业的发展更加紧密地相关；但是在发展过程中 新奥必须考虑许多变数：核心资源的不确定；产业号召力、土地和政府谈判结果的不确定；研发成 果的不确定；产业园建设的政策环境的不确定；融资能力和招商效果的不确定等
经过与集团和置业有关领导的讨论，远 卓认为在置业战略转型期内，仍然是以房 产开发为主，该期间的主要任务是：盈利 、培养转型所需要的能力与人才。
因此，远卓在房产开发的基础上，按照 盈利性的原则设计了一系列的管理改善方 案。
2
以短期房产开发为核心业务，以提高盈利性为目标，远卓与置业员工共同 讨论制订了一系列管理体系文件
合同外增值服务内容
3
至此，经过12周的调研、分析、讨论，远卓管理顾问组已基本完成了预定 工作计划安排，管理方案也在进行广泛的征求意见与最后的修订之中
调研
研究与企业 撰写
诊断
报告
新战略的研究
制定方案与细化
最终方案
本次项目实施与成果形成的过程中得到了新奥各层面的大 力配合。多次访谈与阶段汇报中，集团和置业的高层领导都贡 献了自己的丰富经验和智慧；
2009年新奥燃气市场激励管理办法
2009年新奥燃气市场激励管理办法一、总则1、目的为了充分激发成员企业员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，保证燃气业务的健康良性发展,维护新奥燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本管理办法。
2、适用范围本办法适用于管道燃气、车用燃气和燃气具业务的市场激励；适用于各成员企业除市场部内勤外的全体市场部人员（包括市场部主任、副主任）、成员企业外聘零散户业务开发人员、呼叫中心座席员、工程管理、施工队、设计人员和意见领袖等相关人员。
二、基本原则1、贴近企业实际原则为贴近各企业的实际情况,有效支持市场开发工作,各企业在与区域协调中心充分沟通的基础上，根据集团下发的市场激励管理办法,制定具体的激励方案，明确激励方式和奖励标准.2、战略导向原则各成员企业应继续加大民用老户市场开发力度，保障接驳率完成；工商户开发方面要大力发展优质客户,做大气量规模；因此在民用户业务激励中应偏重对老户开发的激励，同时减少或取消对于房地产户的激励，原则上成立五年以上且取得新户配套政策的企业应取消新户激励，存在特殊情况的企业需要对新户进行激励的也要进一步降低激励标准，拆迁户及存在竞争区域的房地产用户可根据实际情况设定激励额度；工商户方面，针对不同客户的用气特点和计价方式分类别制定差异化的激励标准，纯采暖类的客户不予激励；为了促进各企业快速拓展车用燃气市场，鼓励各企业建立车用燃气的激励机制，根据市场拓展难易程度制定相应的激励标准，原则上市场成熟度较高的细分市场，如大部分企业的公交车、出租车市场，不予激励;对于柴油公交车、社会车辆等市场成熟度较低的市场或存在激烈竞争的市场可加大激励力度,具体计提方法可根据车辆改装费收入、改装车数量、用气车增加数量进行计提。
3、公平、公正原则市场部主任(包括主任设置空缺的企业市场部副主任或主任助理）作为公司客户资源的分配管理者，不能直接参加业务提成,各成员企业总经理可根据市场开发任务的完成情况以季奖、年奖的方式予以奖励，但在方案中必须明确市场部主任（包括主任设置空缺的企业市场部副主任或主任助理）的季奖、年奖发放方式。
某置业集团房地产营销人员激励办法
某置业集团房地产营销人员激励办法目录1、总则 (3)1.1目的 (3)1.2适用范围 (3)1.3原则 (3)2、销售代表级别评定标准及办法 (3)2.1级别评定 (3)2.2等级晋升标准(见表1) (3)2.3等级考核及调整 (4)2.4等级调整程序 (4)3薪酬结构 (5)3.1员工个人工资构成 (5)3.1.1月工资 (5)3.1.2年终奖计算方法 (6)3.1.3特别奖项 (7)4 、补充说明 (8)4.1非销售代表介绍购买的规定 (8)4.2公司领导特批购买 (8)4.3内部结算购买 (8)4.4单位集体购买 (8)4.5有关辞职、离职人员的工资奖金发放说明 (9)4.6外埠项目的薪酬 (9)5、附则 (9)附件 (10)置业集团房地产营销人员业绩原则 (10)一、销售代表业绩认定原则 (10)二、争抢客户的认定 (12)三、恶意争抢客户的处罚规定 (12)1、总则1.1目的为全面开创房地产营销工作的新局面，充分调动营销人员的工作积极性，特制定本办法。
1.2适用范围本办法暂适用于置业集团所属廊坊地区的房地产营销人员。
1.3原则1.3.1按劳分配、多劳多得。
1.3.2员工工资、个人业绩和贡献挂钩。
1.3.3对员工体现公平性、一致性及个人价值的原则。
2、销售代表级别评定标准及办法2.1级别评定销售代表级别由低到高依次划分为4个等级：实习销售代表、一般销售代表、高级销售代表和销售主管。
2.2等级晋升标准(见表1)表1 等级晋升标准2.3等级考核及调整2.3.1实习销售代表的实习期为一个月，实习期未满不得接待客户，实习期满后，由营销部门主管领导组织进行笔试和模拟测试，不合格者将予以辞退。
2.3.2销售代表达到晋升标准时，即调整为相应的等级，同时其工资将按新的级别标准执行。
2.3.3销售主管由新奥置业人事行政部组织竞聘。
2.4等级调整程序个人提出申请营销部门主管领导意见主管副总经理意见总经理签署人事行政部审核财务部核定3薪酬结构3.1员工个人工资构成员工工资由月工资和年终奖两部分构成。
新奥置业组织结构部门功能建议
•…
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现有人才结构不足以满足未来发展的需要，但是可以通过培训、项目试探 积累、招募等方式获得战略所需的人才
现有的人才 • 经营管理人才 转型后所需要的人才 • 经营管理人才
• 房产规划人才 • 房产的项目管理人才
• 产业规划人才 • 园区规划人才 • 园区建设的项目管理人才
土地开发策划 城市规划 投资 集团管理功能
某地产项目公司
房产项目公司 （根据未来需要而设）
其他经营公司 （根据未来需要而设）
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未来的地产集团总部的职责主要是四大功能：土地开发策划、城市规划 、投资与集团管理
房地产投资管理集团
土地开发策划
城市规划 投资 集团管理功能 投资管理功能
土地开发功能 • 土地开发策划 • 落实土地资源、土 地评估、土地交易 的各种手续办理
土地规划功能 • 地块规划、政策研 究、手续报批等
投资功能 • 参与投资项目的评 估、投资具体事宜 的处理
集团管理功能 • 子企业管理 • 财务和规划、内部 人力资源、IT、沟 通、公共关系……
• 成为地产集团，主 要从事地产的资源 整合运作，进行综 合管理运营 • 下辖房产公司，少 量经营业务存续
不能适应未来转型要求的人员应转换岗位或清理
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目录
未来地产运作组织结构要求 地产运作与置业组织结构的演变过程 转型期置业组织结构建议
附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司 组织结构参考
附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司 组织结构参考
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远卓认为，未来新奥地产运作的板块，其功能更像一个大的投资管理集团 与资源整合集团，而下属一系列的专业公司，形成“投资管理型集团＋专 业项目公司”格局
新奥集团工资总方案模板
新奥集团工资总方案1和君创业研究咨询有限公司 H&J新奥集团人力资源项目薪酬体系子项目集团总部、燃气集团工资套改方案(是否应为”总方案”)新奥集团总部、燃气集团工资套改方案第一部分概述1.目的针对当前新奥薪酬体系和具体操作中存在的问题, 并依据新奥集团的实际情况, 建立富有竞争力和更加科学、合理的的薪酬体系, 吸纳、留住、开发、激励人才, 促进新奥集团公司各专业集团在行业中智力资本优势的构建。
2.新薪酬体系的理念和原则新的薪酬体系关注每个员工所从事工作的性质以及员工个人的能力和任职资格水平, 并以此为依据确定每个员工的工资水平。
新的薪酬体系将企业的实际经营状况传递给员工, 员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败, 并因此提高对企业经营状况的关注, 增强对组织的责任意识。
新的薪酬体系将更富弹性。
这种体系并不是仅仅针对企业当前的经营状况或人力资源现状, 它提供给企业的是一个可调的、灵活的框架体系, 经过对这个框架体系的调整, 在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。
新的薪酬体系不但仅是工资支付的工具, 它同时也是管理员工职业生涯的工具, 使得企业能够更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供服务。
第二部分薪酬体系1.薪酬结构1.1基本模式: 月工资+年终奖固定工资保障员工的基本生活水平, 且在一段时期内相对保持不变; 浮动工资与企业整体经营绩效挂钩, 向员工传递市场压力; 年终奖与企业的经营利润挂钩; 固定工资与浮动工资的比例根据工作性质和承担的责任进行调节。
2.薪酬水平确定2.1基本原则:员工的工资水平由薪点数来确定, 薪点数越高, 其工资水平越高。
员工薪点数主要是由员工所在职类、职种中具有的任职资格等级所决定。
即每个员工薪点数的高低主要取决于其所从事工作性质、任职资格能力和绩效水平。
2.2职类职种的划分:基于对企业战略的思考, 经过对所有岗位进行分析、规类, 形成新奥集团总部、燃气集团职位分类标准, 共分为五大职类, 21个职种。
某置业公司发展战略中期报告
区域
市场环境
城市发展 该城市是否具 有开发的市场 潜力？
房地产业具有典型的区域性，各区域市场成熟度形成明显的梯度发展 态势。我们将中国的房地产区域按照市场成熟度分成四个区间
市场环境
四线城市
三线城市
二线城市
一线城市
城市 特点
• 落后的地级市 • 县级市 • 县城
• 落后的省会城市：青海 、呼和浩特、昆明等
•在廊坊逐步树立了新奥地产的品牌
•土地储备逐渐增多 •基本能满足自身发展的需要
•人才经过锻炼已经可以应对常规的项目 •随着新奥集团的发展以及在地产的业绩 积累，政府关系越来越具有优势 •设计开发方面的经验逐渐增强 •营销能力与销售经验日渐丰富
•客户服务经验在增强
•物业管理优势逐渐明显
由于房地产非集团的主业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战 略，新奥集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业
1）企业的历史沿革及远卓对新奥置业发展的理解 2）新奥置业企业内部诊断 三、新奥置业发展战略 四、新奥置业管理改善建议框架 1）新奥置业组织建议框架 2）新奥置业管控模式框架 3）新奥置业薪酬考评体系及中高层激励建议框架 4）新奥置业运营体系改善框架 五、下一步工作计划 六、附录－《新奥置业重点目标城市房地产发展调研报告》
新奥燃气的主要市场
置业房地产业应充分利用新奥集团的资 源，产生最大的协同效应：
河北
山东 江苏
安徽
浙江 湖南
广东
• 品牌的协同性 • 政府关系的协同性 • 对区域消费习惯的理解能相互共享 • 燃气和住宅房地产可以协同开发，并
作为独特的竞争优势 • 物业服务上有共通性 • ……
由于廊坊本地市场容量不足而迫使新奥置业必须跨区域发展，但跨地区 经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需 要具备较强的资源基础和管理能力
中冶新奥房地产开发有限公司管理模式
房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整， 房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产 公司不断发展带来的业务和战略重心变化
初始发展阶段
高级发展阶段
项目制组织结构
矩阵制多项目组 织结构
事业部制多项目 组织结构 区域中心制跨区 域组织结构 案例：万通实业
案例：华润置地 案例：万科集团
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
2011年2月21日
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第3页
新奥地产管理模式和组织结构方案
目录
一． 房地产企业常见组织模式和经营模式
二． 标竿企业研究
三． 中冶新奥管控模式分析
四． 中冶新奥组织结构方案
2011年2月21日
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第4页
新奥地产管理模式和组织结构方案
2011年2月21日
保密文件，版权所有
第5页
新奥地产管理模式和组织结构方案
按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、 按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、 事业部制和区域中心制四种
项目制
• 项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作 通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；
新奥地产管理模式和组织结构方案
经营模式一： 经营模式一：小商铺模式
普通模式 概念开发模式 专业化 单个地块
多个地块 区域开发 跨区域开发
区域内多业态 模式
品牌化
大盘开发模式
规模化
跨区域复制模 式
1. 2. 3.
根据土地状况进行相应开发， 根据土地状况进行相应开发，单项目运作 单一业态生产， 单一业态生产，专业化运作 以项目运作为中心， 以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展
新奥燃气控股有限公司-市场开发激励方案
新奥燃气控股有限公司市场开发激励方案1 总则1．1 目的为充分激发员工的市场开拓意识和挖掘业务人员的潜力，促进燃气业务发展，保证燃气集团经营目标的实现，维护新奥燃气的良好形象，建立客观、公正、合理的业务开发量化考核分配机制，特制定本方案。
1．2 适用范围本方案适用于各燃气公司市场部全体业务人员。
燃气公司其他员工所发展的业务可参照执行。
2 基本原则根据燃气市场和新奥企业文化的特点，燃气市场业务发展激励应遵循如下原则：2．1 协作与竞争共存，团队精神与个人业务并重；2．2 适度激励与稳定发展的原则；2．3 总额控制原则；2．4 差异性原则，因各燃气公司发展阶段、价格水平、对燃气的认知程度等均不相同，对业务员的激励程度也因此而异。
3 基本办法3．1业务人员的工资构成为：基本工资+业务奖励基本工资为集团工资制度所规定的基本工资，业务奖励由各燃气公司依据本方案确定。
3．2燃气集团对各燃气公司实行业务奖励总额控制，奖励总额与年度目标、业务发展量和收入、回款率、价格优惠幅度挂钩。
3．3 经理班子成员业务开发计提奖金50%归市场部，50%纳入经理奖励金；奖励总额可与经理奖励金互补余缺。
3．4招待费、公关费等仍然执行原有制度，实报实销，依据年度目标实施总额控制，若超出总额，则按比例从业务奖励中扣除。
3．5取消执行本方案员工的月奖金和年奖金，并核减相应的额度。
4．奖励总额计提标准4．1计提标准的数学模型业务发展激励总额以年度所签合同业务量奖励和合同履行后实现收入奖励两部分组成，二者的比例为2：8，如下：激励总额B=(ΣY1×k i×20%+ΣY2×k i×80%)×f1×f24．2 模型说明Y1—所签定的业务总量，民用户为户数，商业户为开口气量等。
Y2—某项业务回款所折合的标准业务量，Y2=S/P iS—可提奖的用户建设费回款。
民用户、热水器和采暖炉业务包括燃气具销售毛利；工福户包括工程费回款减去工程造价。
中高层人员激励方案
For personal use only in study and research; not for commercial use中高层人员激励方案一公司简介江苏XXXXXX电力集团，其核心企业为江苏XXX集团有限公司，公司主要经营项目涉及电力、冶金、化工、建材、民用、进出口、海运、汽运、港口等行业，资源遍及澳大利亚、俄罗斯、南非、印尼、加拿大等国家及国内的晋、豫、鲁、陕、甘、闽等地区，销售市场辐射至以江、浙、沪为中心的华东及长三角等地区。
江苏XXXXXX电力集团有限公司年销售量近9000万吨，年销售总额近500亿元。
公司控股及参股投资的企业包括：江苏XXXXXX燃料有限公司、江苏XXXXXX有限公司、苏州州XXXX有限公司、恒宇贸易有限公司、江浙XXX港有限公司、华谊机械制造有限公司、江苏XXX海运有限公司、山西XXXXXX有限公司、XXXXXXX金属冶炼有限公司、江浙XXX发电公司。
二方案背景1.公司通过多年以来的业务积累，呈高速发展的趋势，在业务稳定增长的前提下，集团加大管理力度，自2000年后，先后引进多位高层管理人员、业务骨干及优秀的中层管理人员，对集团内部进行了业务、管理流程规范性建立和梳理工作。
近两年来通过规范化管理，集团内部工作效率不断增加，企业基础管理信息规范，沟通顺畅，集团、股份公司及下属职能部门定位清晰。
2.本方案下的薪酬结构三方案目标3.1 短期目标完善集团的中高层领导的考核及激励方案完善与激励方案相配套的绩效管理制度实现现有中高层人员的稳定吸引更多优秀人才加入企业中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间3.2 长期目标不断完善和优化集团的集团管理模式将各级经营者和骨干与常工集团的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享建立适应企业高速发展的核心团队四激励方式4.1 短期激励方式4.1.1 非物质性奖励4.1.2 加大绩效工资份额4.1.3 项目管理奖金4.2 长期激励方式4.2.1 分红权激励4.2.2 股权、期权奖励以上激励方式，集团中高层激励措施分不同阶段阶梯型逐步性进行，通过集团的人力资源以及激励项目委员会的研究针对中高层人员以及对集团做出重大贡献优秀人员，根据集团现阶段的实际发展，集团决定采取分红权激励方式。
中高层管理人员与专业人员激励方案(ppt 55页)
收入与经营业绩紧密挂钩
收入 业 绩
薪酬倾向中高管理层
中高层管 理者
普通员工
10
不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，新奥置业未来要朝着战略专 业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整
薪酬结构 原因 特点
战略多元化房 地产公司
高基本工资 低奖金 高福利
战略专业型房 地产公司
带来的问题
• 指标设立不够合理 • 指标缺乏说服力 • 年底时需要调整年
初过高的指标 • 员工对考核的公正
性存在不满
5
另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大 家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部 分人不满意的局面
影响年终奖的因素过多，计算较复杂，管理成本较高
• 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。
考虑了各种复杂情 况，利用系数的方 式使方案具有灵活 性和规范性
• 谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资
• 搞不明白这套体系
• 估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多
• ……
－访谈纪要
4
尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题：一方面由于考核指标的设定 本身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题
机密
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新奥置业管理咨询项目最终报告（7）
新奥置业
中高层管理人员与专业人员激励
本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级 别的保密措施来保管、查阅本文件
2004.3 廊坊
目录
激励体系
• 新奥置业目前激励机制的主要问题 • 新奥置业中高层激励机制的主要结构
某房地产公司管理改善建议中期报告
•开发业务会随之产生很多物业 经营的管理业务，这些业务可 委托物业公司进行管理
6
在区域的中心设立区域公司,不具备成立区域中心的区域成立项目公司
本部 总部职能部门
廊坊公司
北京公司 ××区域公司
物业公司
××异地项目公司
廊坊由于开发项 目之间的差异较 大，建议未来设 立廊坊分公司， 负责廊坊地区的 产业经营以及少 量开发业务
机密
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面 许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制
3/4
选准定位，夯实基础，将新奥置业发 展成为全国知名的房地产开发企业 中期报告-3
管理改善建议框架
本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级 别的保密措施来保管、查阅本文件
2004.1 廊坊
以下所有建议均为初步讨论版
10
远卓建议按照不同的特点将公司管理条块清晰化，按照管理条块设立若干 副总进行管理
总经理
总经理直 接领导
副总经理..
副总经理
副总经理*
副总经理*
副总经理
重要的开发
本地一般 项目（异地 开发项目 /本地）
规划开发 与销售
*注：可以根据企业实际需要而决定具体设立时间
经营管理
技术质量
非开发企业
11
条块清晰化有利于未来的组织结构演变
公司战略、运营控制、项目的审 批、下属公司的考核、投资管理 等
经营管理
人力规划、招聘管理、培训与发 人力资源 展、绩效考评、员工关系等
竞争研究、楼盘策划、销售队伍 管理、策划外包管理、客户管理 等
营销中心
项目的进度、质量、成本的管控 、权限内的采购、变更签证、协 调销售等
新奥置业集团人力资源部主任职位说明书
新奥置业集团人力资源部主任职位说明书职位名称人力资源部主任所在部门人力资源部直截了当上级 总经理直截了当下级 人力资源部全体职员职位目的： 依照公司战略和总体目标，领导人力资源部团队，做好人力资源规划、聘请、人事治理、薪酬、培训和 进展、绩效和文化建设工作，并对结果负责职责与工作任务公司战略/经营规划 依照公司战略，领导人力资源部团队，拟定人力资源规划、聘请打算、绩效考核方案、培训和进展打算， 并提交置业总部审议 业务治理 负责置业集团的战略人才的引进和保留 负责置业集团的人事治理 定期置业集团的薪酬福利工作 负责置业集团职员的培训与进展工作 负责置业集团职员的绩效考核工作 负责置业集团的企业文化建设工作 在置业总部授权范畴内代表新奥置业签定合同或协议，对外付款部门人力资源治理 提请置业总部聘任或解聘人力资源部人员，配合置业总部确定下属的业绩考评指标 建议部门成员的业绩考评（关键业绩指标和能力指标）和奖惩决定财务治理 依照公司预算，操纵人力资源成本其他 每月向置业集团汇报项目运营情形并同意集团领导不定期的工作质询 完成其它集团领导交与的其他工作 处理部门突发事件权力：项目经理任免的建议权，项目成员任免的初审权、人力资源部经营治理决策权、对人力资源部人员的人 事任免建议权、对人力资源部各项工作的监控权、对人力资源部职员奖惩的决定权、对下级之间工作争 议的裁决权、对所属下级的治理水平、业务水平和业绩的考核评判权、置业集团预算内的财务审批权、 置业集团给予的其他权力任职资格：教育水平 大学本科以上，或相关学历技能专业 人力资源相关专业培训经历个人技能：沟通、团队合作、时刻治理、目标与打算、解决问题与决策、演讲技巧、谈判 技巧等 专业培训：专业人力资源，企业文化塑造等 治理进展：领导力、鼓舞与教练技巧等体会 具有三年以上人力资源治理工作知识 具备人力资源、企业文化等方面的知识 把握 WORD,EXCEL 等办公软件使用方法，具备差不多的网络知识，具有较强的领导能力、技能技巧 判定与决策能力、人际能力、沟通能力、阻碍力、打算与执行能力备注：。
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导致公司出现人才缺乏和素质偏低的局面，不利于公司的业务扩张和跨区 域发展
调查结果显示，公司目前最为缺乏的是高级管理者、市场开发人才和项目操盘手
16 13
5
公司最缺乏哪种人才?
15
9
5 4 3 2
高级管理者 市场开发 管理人才 销售人才 物业管理 客户管理 信息管理 项目管理 其他人才
人才
人才
人才
人才
人才
数据来源：新奥置业内部调查问卷（有效样本28份）、内部访谈、远卓分析
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目录
激励体系
• 新奥置业目前激励机制的主要问题 • 新奥置业中高层激励机制的主要结构
长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • 新奥置业长期激励方案
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房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征新奥置业在设计时要有所考虑
考虑了各种复杂情 况，利用系数的方 式使方案具有灵活 性和规范性
• 谁也搞不清楚该怎么做，也不知道自己应该得多少工资
• 搞不明白这套体系
• 估计整个置业集团能够看懂薪酬体系的不多
• ……
－访谈纪要
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尤其是与激励相关的考评工作存在许多问题：一方面由于考核指标的设定本 身存在一定不合理性，引发了执行时的一些问题
机密
此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面 许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制
新奥置业管理咨询项目最终报告（7）
新奥置业
中高层管理人员与专业人员激励
本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级 别的保密措施来保管、查阅本文件
目录
激励体系
• 新奥置业目前激励机制的主要问题 • 新奥置业中高层激励机制的因素
月度评分
集团调节
年终业绩
综合能力
？％ 作风强化
经营业绩 岗位重要性 员工互评 权重系数
岗位系数 创新系数 难度系数 ………
注：由于年终奖计算公式为保密，本图仅为示意
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而且，在目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段
长期激励 中期激励
? 隐性收入
短期激励
业绩工资
固定收入
基本工资
带来的问题
• 指标设立不够合理 • 指标缺乏说服力 • 年底时需要调整年
初过高的指标 • 员工对考核的公正
性存在不满
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另一方面由于计算复杂，可变因素太多，随意性大，导致实际操作中，大 家对自己的收入计算方法是不清晰的，导致年终奖金发放后出现相当一部 分人不满意的局面
影响年终奖的因素过多，计算较复杂，管理成本较高
量化指标难以分解 定性指标难以明确
•年度财务指标难以准 确分解到月度
•经济与房地产市场周 期性往往影响量化指 标的分解
•定性指标难以准确衡 量，尤其是对工作完 成效果与一些主观意 识形态的把握
•感觉和印象往往取代 指标的客观与科学性
指标设立主观化
•一些指标的设立有失科学性， 尤其是财务和绩效指标，往往 凭高层的主观感觉增加
收入与经营业绩紧密挂钩
收入
薪酬倾向中高管理层
业绩
中高层管 理者
普通员工
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不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，新奥置业未来要朝着战略专 业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整
薪酬结构 原因 特点
战略多元化房 地产公司
高基本工资 低奖金 高福利
战略专业型房 地产公司
中等基本工资 直线型奖金 中等福利
复杂性
•影响薪酬的系数较多且打分范围 较大，操作比较复杂 •一些系数不够客观，运用时把握 难度较大
适应性
• 无论对内部员工还是外聘员工 都有较强的适应性
• 适应于人员结构高度复杂的大 型企业集团
人为性
•任何薪酬都可以通过难度系数， 作用但与由贡于献参系数数过等多一，系参列数系本数身的 调整的得计出算，也容较易复出杂现，以导薪致酬…去套 制度的人为性操控
暂缺 主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福 利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的 业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和 专业技术骨干三类 其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数 其实得数额根据业绩考评确定
基础工资＝岗位工资＋基础素质津贴＋职位津贴 岗位工资根据公司岗位固定工资确定 基础素质津贴根据学历职称和工龄确定 职位津贴考虑了管理专业和技术工人三个职系
参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出
3
目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适 应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷
完善性
• 目前的薪酬体系涵盖了集团复 杂的人力资源的薪酬方案
• 对管理职系，专业职系和技术 工人职系都有相关考虑
专业项目型公司
低基本工资 加速型奖金 低福利
战略导向：多种 业务单元的均衡
战略导向：单一业 目前 务长期发展
战略导向：在每个 项目中盈利
薪酬稳定性强 员工满意度高 灵活性较差 激励力度不强
稳定性较强 员工满意度较高 灵活性较强 激励力度一般
未来
薪酬激励性强 灵活性强 员工满意度差 缺乏稳定性
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远卓建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各 组成部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰
长期激励方案
• 中高层长期激励工具介绍 • 新奥置业长期激励方案
2
薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性
人力资源管理体系的主要原则
1
与公司战略 的匹配性
2
行业性
人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段
建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系
3
公平性
4
激励性
5
有效竞争性
固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩
加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来
岗位因素：
与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素
绩效因素：
KPI指标完成情 况因素
岗位因素：
绩效因素：
职务重要性因 素等 绩效条件因素
员工年 收入：
岗位工资
福利
绩效工资
其他 （中长期激励）
固定部分
浮动部分
两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定