企业战略管理之内部条件分析

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战略管理内部资源与能力分析

战略管理内部资源与能力分析
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
•核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力
n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
有关企业能力的传统分析方法
有关企业能力的传统分析方法
知识——企业能力的新视野
n 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
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2023/5/17
战略管理内部资源与能力分析
n 3、财务（金融）资源分析
n 资产结构（固定、流动、无形资产）
n 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本金、公积金、未分利润）
n 利润数额及比例 n 销售收入 n 总成本 n 公司盈利 n 现金流量 n 融资渠道 n 投资风险
•行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的
决定性影响。

战略管理4：内部环境分析

❖ 良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业文化具有导向、激励、凝聚、辐射和约束功能，它有利于激发员工的工作热情和积极性，有助于企业各级管理人员有效地贯彻实施既定战略，从而保障战略目标的实现。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程，基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。

企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析

现有的资源配置和整合存在什么问题，应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场），企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的企业）？在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源财务资源企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者市场范围等。

企业战略环境分析

企业战略环境摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。

企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。

一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。

关键字：企业斩落；内部环境；外部环境一、企业内部环境分析1.1企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。

它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。

扬长避短，更有助于百战不殆。

1.2企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。

按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业战略管理企业内部环境分析

企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
更有效识辨机会/威胁/优势/劣势决定企业盈利能力的两个要素:企业基于资源与能力的竞争越来越重要全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思维模式转变
企业战略管理企业内部环境分析
内部环境分析的重要性
战略家面对企业内部分析的关键问题：
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业企的业战战略管略理企目业内标部环得境分以析实现。
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。 ➢资源要素：投入企业的各种东西。 ➢管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。 ➢能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能企业力战略。管理企业内部环境分析
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。
20世纪60—80年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。
以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。
资源：企业生产过程的投入
能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
通过研究外部环境，公司确定：

内部条件分析

内部条件分析目录一、内容概要 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的与意义 (2)二、企业内部条件概述 (4)2.1 企业资源 (5)2.1.1 物资资源 (5)2.1.2 人力资源 (6)2.1.3 财务资源 (8)2.2 企业能力 (9)2.2.1 生产能力 (10)2.2.2 销售能力 (11)2.2.3 研发能力 (13)2.3 企业文化 (14)三、内部条件分析方法与工具 (16)四、企业内部条件的优势与劣势 (17)五、企业内部条件的机会与威胁 (18)六、结论与建议 (19)一、内容概要组织资源分析：详细审查组织的财务资源、人力资源、技术资源、物理资源等，分析其在市场中的地位和潜力。

组织结构和管理体系：研究组织内部的结构设置，以及运作流程，探究其有效性和灵活性。

员工素质与能力：分析员工的技能水平、知识储备、工作态度以及创新能力等，评估员工素质对组织发展的影响。

内部运营流程：对组织的生产流程、供应链、质量控制等内部运营环节进行深入剖析，以评估运营效率及优化潜力。

企业文化与价值观：探讨组织的文化特色、核心价值观以及其对员工行为和决策的影响，分析其对组织长期发展的推动作用。

信息科技技术应用：分析组织在信息科技方面的应用程度，包括数字化转型、大数据应用等，以及其对业务发展的支持和推动作用。

1.1 研究背景随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的内外部环境。

为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要不断地优化自身的运营和管理，以提升竞争力和市场地位。

而内部条件分析是企业了解自身优势和劣势、制定有效战略的重要手段。

内部条件分析主要关注企业的资源、能力、文化等方面。

通过对这些方面的深入剖析，企业可以明确自身的核心竞争力，发现潜在的发展机会，从而制定出更具针对性和前瞻性的发展战略。

内部条件分析还有助于企业发现自身存在的问题和不足，为改进和创新提供方向。

通过对内部条件的评估，企业可以及时调整经营策略、优化资源配置，以应对市场变化和竞争挑战。

企业战略内部分析

企业战略内部分析目录一、内容描述 (2)1.1 分析背景与意义 (3)1.2 分析目的与范围 (4)1.3 分析方法与框架 (5)二、企业内部环境分析 (6)2.1 组织结构与运营管理 (7)2.2 资源与能力 (8)2.3 核心竞争力分析 (9)2.4 企业文化与价值观 (10)三、企业战略目标设定 (12)3.1 愿景与使命 (13)3.2 战略目标体系 (14)3.3 目标实施计划 (15)四、企业战略选择与实施 (17)4.1 成长战略 (19)4.2 竞争战略 (19)4.3 合作战略 (21)4.4 国际化战略 (23)五、战略风险评估与应对 (24)5.1 内部风险分析 (26)5.2 外部风险分析 (27)5.3 风险评估方法 (29)5.4 风险应对策略 (30)六、战略监控与调整 (31)6.1 战略监控体系 (32)6.2 战略执行情况分析 (34)6.3 战略调整与优化 (34)6.4 持续改进机制 (36)七、结论与建议 (37)7.1 分析总结 (38)7.2 发展建议 (39)一、内容描述企业战略内部分析是指深入研究企业自身的当前状况、核心优势与劣势、以及潜在的经营风险与机会。

这一段分析旨在为制定或评估企业的长期发展战略提供坚实的基础，确保战略决策既符合企业的内部条件，又能顺应外部环境的变化。

它自身涉及多个子领域的专业知识，包括企业的财务健康状况、内部资源配置、员工技能与文化、以及针对现有市场的竞争定位等。

财务状况分析：包括现金流、负债率、利润率等关键财务指标，确定企业的短期财务韧性和长期盈利潜力。

资源与能力评估：企业的硬资产（如工厂设备、专利技术等）和软资产（如品牌声誉、企业文化等）的分析，识别其支持战略实施的能力和限制。

组织结构和流程评估：评价企业的组织架构、决策机制、运营流程及其在适应创新和市场变化中的灵活性。

人员与文化分析：探讨员工队伍的专业知识、创造力和执行力，以及企业文化是否有利于企业的长期目标与核心价值的一致性。

战略管理外内部环境分析

战略分析与SWOT
1、企业绩效决定论、战略制定、拍脑袋论P22…… 2、为什么要进行外部环境分析：发现趋势、方向，识别机会、威胁 3、战略分析最核心的问题是如何把企业的能力与所处的环境相匹配 4、swot分析企业和产业环境，了解企业的强弱项能力在多大程度上与经营环境的变化相关以及在多大程度上能够应对这些变化。
进出壁垒影响行业利润
低退出壁垒高
低
进入壁垒
高
收益率低且稳定
收益率高且稳定
收益率低且有风险
收益率高且有风险
买方的议价能力
一．买方集中并且大量购买二．买方的产品站购买者全部费用的比重大三．买方购买的产品属于标准化产品四．买方的转换成本五．买方的利润低六．买方后向整合进入行业的可能性七．对买方的产品质量重要八．买方掌握供应商的充分信息
开发和完善心智模式，就是通过不断地去挑战自己根深蒂固的想法，以让自己的行动达到预期的目标。
一．二．三．四．五．六．七．八．九．一○．一一．一二．一三．
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。21. 1.721. 1.7Thu rsday, Janua ry 07, 2021 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 9:16:4 209:16 :4209: 161/7/ 2021 9 :16:42 AM 做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.709: 16:420 9:16Ja n-217- Jan-21 日复一日的努力只为成就美好的明天。09:16 :4209: 16:420 9:16Th ursday , Janu ary 07 , 2021 安全放在第一位，防微杜渐。2 1.1.72 1.1.70 9:16:4 209:16 :42Jan uary 7 , 2021 加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 7日上午9时16 分21.1 .721.1 .7 精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。202 1年1月 7日星期四上午9时16 分42秒 09:16: 4221.1 .7 让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。2 021年1 月上午 9时16 分21.1. 709:16 Januar y 7, 2 021 这些年的努力就为了得到相应的回报。2021 年1月7 日星期四9时16 分42秒 09:16: 427 Ja nuary 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。上午9 时16分 42秒上午9时1 6分09: 16:422 1.1.7 每天都是美好的一天，新的一天开启。21.1. 721.1. 709:16 09:16: 4209:1 6:42Ja n-21 相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2021 年1月7 日星期四9时16 分42秒 Thursd ay, Ja nuary 07, 20 21 爱情，亲情，友情，让人无法割舍。2 1.1.72 021年1 月7日星期四9 时16分 42秒21 .1.7

企业内部条件分析框架VRIO

1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会因使用而增长其价值。研究表白，无形资产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目旳存在旳资源缺口等。

企业战略管理内部环境分析bvwu

➢ 企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。
• 经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇
员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。
经营资源的分类与特性
主要特性
核心指标
❖
有形资❖ 源
三、资源审核
价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与
公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生其效能。
资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数
量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。
益性、成长性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体含义与分析方法进行介绍。 1．产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。市场覆盖率公式中的销售地区可以是省、市或者县，但在进行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。
•
(一)收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。
(二)安全性指标。指企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。
(三)流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。

企业战略管理内部环境分析 3、4、5节讲义

第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。

特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。

将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。

（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。

如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。

2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。

不是整个行业所普遍掌握的。

，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。

3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。

体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。

4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。

（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。

当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。

第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。

如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。

(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。

战略管理内部环境分析

飞机作业
机上服务
不供餐饮
航线安排
轮辐航线
行李托运
收费托运
人民捷运
机场旧飞机售票
大公司
市区新飞机售票
免费餐饮
直飞航线
免费托运
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16
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
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19
一个制造业企业的典型价值链
企业基础管理工作
支持性活动
人力资源管理技术开发采购
流进货物
产运营生流发货物营市销场和服务
基础性活动
Page
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价值链分析功能
探寻竞争优势的根源竞争优势是依靠企业的具体功能及活动实现的，任何生产及服务环节都或多或少贡献(抵消)了企业的整体竞争优势分析步骤： 1. 辨识价值链各环节的相关活动，包括主要活动和辅助活动• 2. 分析价值链各个环节的关联，判断各个环节对企业整体竞争力的影响 3. 将企业的价值链活动与其他企业进行对比，并寻找建立/提升竞争优势的潜在突破口。
创新资源信誉资源
人力资源
技术人员和研究开发所需的设备顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系
员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度
组织资源
企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统
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资源能力与公司战略
战略路线图
1. 定制宏观战略目标
资源与能力
2. 由远及近由宏及微制定中短期战略目标
企业管理

企业战略外部环境和内部环境分析

企业战略外部环境和内部环境分析企业战略管理第四节投资组合分析3经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段不仅竞争地位弱而且市场占有率低必须制定有效的战略来弥补这两个不足之处以使将来的投资有所收益但是这也可能是放弃战略的合适对象以便将其资源用于经营单位A或B 4经营单位D正处于扩张阶段它的市场占有率较高竞争地位也较强对于它的投资应该用于维持其强大的竞争地位从长远发展看D应该成为一只现金牛业务5经营单位F项业务和E项业务都是现金牛业务可以为企业提供资金成为公司资金的主要来源 6经营单位G 项业务正变成瘦狗业务企业应该考虑所要采取的措施甚至为最终撤出该经营领域做好准备第四节投资组合分析四三种矩阵的选择波士顿矩阵通用矩阵以及产品-市场演变矩阵都是用于投资业务组合分析的为了正确的运用这三种矩阵企业应该考虑以下情况一企业如果考虑测定其总体投资组合应该首先选择波士顿矩阵这个矩阵简单所需要的数据也最少二企业如果需要着重分析某项或某些经营业务则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用通用矩阵还是选择产品-市场演变矩阵第四节投资组合分析选择的因素具体如下1企业的类型 2经营业务的集中程度在实际的战略管理中还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业第五节企业的价值链分析价值链Value chain是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特Michael EPorter于1985年提出来的作为一种强有力的战略分析框架15年来不断发展创新并被财务分析成本管理市场营销等专门领域广泛融入和吸收第五节企业的价值链分析一、价值链分析的基本原理价值链可以分为三个层面一是上下游关联企业之间存在行业价值链即产业链二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链三是企业各业务单元内部存在着运营作业链第五节企业的价值链分析研发采购物流售后服务制造运行分销物流材料预备功能转变包装品质保证组装成型行业价值链企业价值链运营作业链供应供应商流通零售商生产制造商供应供应商市场销售第五节企业的价值链分析二价值链的构造及其应用一价值链的构造 1基本活动要素 1输入物流Inbound logistics 2生产作业Operation 3外部后勤Outbound logistics 5服务Service 4营销与销售Marketing and sales 第五节企业的价值链分析 2辅助活动要素 1采购Procuement 2技术开发Technology development 4企业基础设施Firm infrastructure 3人力资源管理Human resource management 第五节企业的价值链分析二价值链的应用 1成本判断产业最终产品的成本以及成本在各子产业或子经营活动中的比例2增值判断产业最终产品的价值及增值及增值在各子产业或子经营活动中的比例第五节企业的价值链分析 C 低增值高成本 D 低增值低成本 B 高增值高成本 A 高增值低成本按照成本和增值情况可以把企业的战略业务领域Strategic Business AreaSBA划分为四种类型增值低高成本低高本章从企业资源和战略能力入手开始从企业的内部能力进行战略分析企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素的集合企业的战略能力分析着重从企业能力企业业绩和核心能力三方面进行研究通过对企业的资源分析我们可以明确企业现有资源的数量资源的现状以及如何有效利用资源等一系列问题通过对企业战略能力的分析我们对企业能力的现状核心能力的建立基础有了更加清楚的认识以上工作可以明确企业在内部环境方面存在的优势和弱点结合外部环境中存在的机会和威胁可以使企业制定出既适合企业的资源和竞争能力又适合外部行业和竞争环境的企业战略为了有效的对企业内部环境形式进行分析本章引入了三种分析方法即SWOT分析法投资组合分析法和企业价值链分析法在投资组合分析法中又介绍了三种具体的分析方法分别是波士顿矩阵分析法通用矩阵分析法和产品-市场演变矩阵分析法企业的内部环境分析是一项基础性工作它的准确完成有助于将企业的战略同企业的外部环境以及企业的内部资源和能力匹配起来达到三者高度协调统一的目的值得注意的是在现实的战略环境分析工作中往往采用定性分析和定量分析相结合的方法本章小结 1怎样对企业资源进行分类其意义何在 2如何进行企业资源竞争价值的评价 3企业能力分析的内容有哪些方面 4什么是企业的核心能力起特征如何 5什么是SWOT分析方法 6如何培养企业的核心能力 7波士顿矩阵分析法的优缺点是什么 8通用矩阵分析法的应用条件复习思考题第一节企业资源与价值分析对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题 1有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源即用更少的资源去完成相同的事业或用同等规模的资源去实现更大的事业例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的 2有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用例如通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司达到提高企业资产利用率的目的3评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标明确企业有多大的有形资源缺口这个资源缺口如何进行弥补如何进行先期投入第一节企业资源与价值分析二企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源它应具有先进性独创性和独占性等特征第二类无形资源是商誉主要包括品牌知名度美誉度品牌重购率企业形象等内容第一节企业资源与价值分析三企业人力资源人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能包括企业员工的专业技能创造力解决问题的能力管理者的管理能力等等衡量员工的技能知识态度和行为时强调从以下四方面来进行评价 1达成目标例如企业财务目标的达成各项工作的改善战略步骤的实施和风险的分担等 2解决问题例如信息的收集评估和判断能力以及系统问题的解决 3相互沟通例如员工之间的有效沟通组织整体的灵活性和员工的信心 4团队工作例如能否面向未来发展团队使命感团队的工作能力团队的士气和团队的内聚力第一节企业资源与价值分析二价值和经济附加值分析一企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说它的资源--不管它是一项特异能力资产有形人力组织无形成就还是一项竞争能力--如果要成为持久的竞争优势的话必须通过以下四项竞争价值的测试 1这项资源是否容易被复制 2这项资源能持续多久 3这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值 4这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消即本企业资源的可替代性如何第一节企业资源与价值分析二经济附加值分析经济附加值 EVA对经济利润或企业价值创造提出了新的定义并将其打造为一套完整的足以取代传统会计制度的指标体系 EVA公式为经济利润企业税后经营利润-资本成本 EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本两者的差而非单单前者构成企业的真实利润第二节企业战略能力分析一企业能力分析一企业资源竞争价值分析 1企业供应能力 2企业从外部获取资源的能力 3企业内部积蓄资源的能力第二节企业战略能力分析二生产能力分析竞争能力的构成要素包括以下几个方面1加工工艺和流程 2生产能力 3库存 4劳动力5质量第二节企业战略能力分析三营销能力分析从战略角度进行的营销能力分析主要包括三方面的内容一是市场定位的能力二是营销组合的有效性。

企业战略管理伊利集团内部条件分析

企业战略管理伊利集团内部条件分析
伊利集团是中国领先的乳制品公司之一，拥有强大的财务和物流实力。

以下是伊利集团的内部条件分析。

1. 资源丰富
伊利集团拥有庞大的奶源资源，包括牛奶、山羊奶、骆驼奶等。

在全国范围内有多个养殖基地和多个奶源保障中心，可以确保每天从维生素、蛋白质到脂肪的多种营养成分全部供应到生产线，确保乳制品的品质及供应量。

2. 品牌知名度高
伊利集团在国内外乳业市场中具有很高的知名度。

公司拥有独特的品牌定位和广泛的品牌美誉度，是年轻群体中最受欢迎的乳制品品牌之一。

此外，伊利主品牌还获得了中国驰名商标，可以增强品牌的附加值和消费者信任。

3. 研发力量强大
伊利集团拥有世界级的科研团队和自己的研发中心，可以确保产品设计的创新性和专业性。

2019年，伊利集团研发费用占收入的比例达到了3.2%，研发费用的投入使伊利集团在研发水平方面保持行业领先地位。

4. 生产规模巨大
伊利集团的生产规模非常大，拥有多个生产线和厂房。

通过优化生产流程和提高生产效率，可以确保产品的高效率生产和大规模生产，保持业务的稳定和领先地位。

5. 市场发展前景广阔
中国乳制品市场规模持续扩大，中国消费者对优质乳制品的需求不断增加，提供了广阔的市场发展前景。

作为行业领导者，伊利集团可以快速适应市场需求，通过投资研发和扩大生产规模来满足市场需求。

结论
总体而言，伊利集团的内部条件十分有利，它的资源丰富、品牌知名度高、研发力量强大、生产规模巨大，同时在市场发展前景广阔的背景下也为它提供了更多发展的机会。

企业战略管理(内部环境分析)习题与答案

一、单选题1、战略管理的核心任务是（）A.想做B.拟做C.敢做D.可做正确答案：B2、竞争战略理论以（）为基础A.以环境分析为基础B.以产业结构分析为基础C.以资源为基础D.以能力为基础正确答案：B3、核心经营理念的第二个成分是（），是组织存在的理由。

A.核心目的B.核心理念C.核心文化D.核心描述正确答案：A4、（）是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

A.企业文化B.企业宗旨C.企业哲学D.企业使命正确答案：A5、随着科技的发展，mp3、mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁。

A.购买者讨价还价的能力B.替代品C.互补品D.现有企业的竞争正确答案：B6、能够强化供应商议价能力的情形是（）A.供应商较为分散B.该行业是供应商的重要客户C.用户的转换成本低D.供应商实行前向一体化的可能性较小正确答案：B7、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。

A.外部环境分析B.竞争战略分析C.组织结构分析D.内部环境分析正确答案：D8、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。

A.组织结构B.资源与能力C.外部环境D.目标市场正确答案：B9、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。

A.战略地位生产流程战略B.成本地位生产流程战略C.战略地位业务层战略D.成本地位业务层战略正确答案：D10、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。

A.核心竞争力B.无形资产C.能力D.资源正确答案：A二、判断题1、安索夫把企业决策分为战略决策、竞争决策和业务决策三类。

正确答案：×2、公司战略和竞争战略强调“做正确的事”，职能战略强调“正确的做事”。

企业战略管理的内部条件研究

（二）企业能力分析企业为什么能以低于对手的生产成本生产产品？为什么
能够生产出区别于对手的产品从而为顾客创造额外的价值？为了系统分析对企业竞争优势有贡献的各项活动，波特提出了价值链分析方法。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而这些活动可以用价值链来表示，包括基础活动和辅助活动。也就是说，企业的价值链是其在特定行业内的各种活动的组合。１、价值链上的基本活动（１）进货后勤进货后勤是指与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制等。进货后勤是企业价值链上的第一环，如果在这一环做得好，往往意味着企业在竞争中占得了先机，并且为后续的生产、销售等活动中的竞争奠
和企业基础架构。（１）采购采购是指购买企业价值链所需的各种投入的活动，而非
企业资源泛指企业从事经营生产活动或提供服务所需要的人力、物力、财力、技术与组织等方面的能力与条件。从本质上说，进行企业战略管理，实际上就是要在竞争市场上位企业寻求一个能够充分利用自身资源的合适地位。（一）企业资源分析企业资源分为有形资源与无形资源。企业的有形资源包括企业的厂房、土地及机器设备等固定资产。无形资源包括企业的知识产权、企业形象、专利权、商标权、商誉、企业文化等。企业的各种资源都体现在企业职能活动之中，只有认真进行职能活动的分析，才能找出企业在资源条件方面所存在的战略优势与劣势。
一
（二）企业核心竞争力的特征
如机械加、包装、组装等。生产活动创作出产品和服务。对于提供实物产品的企业，生产指的就是制造。对于提供服务的企业，生产指的是把服务送给顾客。（３）发货后勤发货后勤是指与集中、存储和把产品发送给买方有关的各种活动，如产品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等等。和进货后勤一样，发货后勤对企业的价值创造具有重要影响，体现在产品的储运成本、订单处理的及时陛、生产进度安排的合理性及产品配送的准确性等方面。（４）销售销售是指与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍等。营销和销售提高产品或服务价值的方式很多如通过广告提高企业和产品在顾客心中的形象，通过促销提高产品销量，通过渠道建设提高买方获取服务和产品的便利程度。

企业战略管理—企业内部条件分析

企业战略管理—企业内部条件分析企业战略管理是指企业根据其内外部环境的情况，制定并实施一系列战略，以达到企业发展的目标。

其中，企业内部条件分析是战略管理的一个重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而确定自己的定位和选择适合的战略方向。

企业内部条件分析主要包括人力资源分析、资金资源分析、技术资源分析和组织资源分析等方面。

下面将从这四个方面对企业内部条件进行分析。

人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展至关重要。

在人力资源分析中，首先要对企业的员工数量和构成进行评估。

企业需要确保拥有足够的员工来支持其业务需求，并且这些员工必须具备相应的技能和经验。

同时，企业还需要评估员工的潜力和发展空间，以及员工的忠诚度和归属感。

这样可以帮助企业发现人力资源的优势和劣势，并提出相应的人才培养和激励计划。

资金资源是企业发展的基础，也是企业内部条件分析中需要重点关注的内容。

在资金资源分析中，企业需要评估自己的财务状况、资金来源和利用情况。

通过对企业的资金流动情况进行分析，可以了解企业的资金健康状况，并确定是否存在流动性风险。

此外，企业还需要评估财务管理水平和资金利用效率，以提高企业的盈利能力和资产回报率。

技术资源是企业在现代竞争中取得优势的重要因素之一。

在技术资源分析中，企业需要评估自身的技术实力、科研能力和创新能力。

企业应该建立专门的研发团队，不断进行技术研究和创新，以提高产品质量和降低生产成本。

同时，企业还需要关注技术产权保护和技术转移等问题，以确保自身的核心技术不被侵权和泄露。

组织资源是企业内部条件分析中需要重点关注的内容之一。

在组织资源分析中，企业需要评估自身的管理体系、组织文化和团队协作能力。

企业应该建立有效的组织结构和分工机制，明确各部门的职责和权力。

同时，企业还需要培养一支高效的管理团队和员工队伍，提高组织协作能力和执行力。

综上所述，企业内部条件分析是企业战略管理中的重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和劣势，从而制定合适的发展战略。

第四章内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)

第四章内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
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第四章内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程，这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代性和优越性。
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第四章内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge）隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是长程优势而非阶段优势。
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第四章内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
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企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围企业通过实践进行学习的能力自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意有效的创新组织和管理

企业内部环境分析

企业内部环境分析企业内部环境分析是一个企业管理中极为重要的工作，是企业了解、评估自身资源配置状况，把握自身优劣势条件，制订科学有效的发展战略和管理规划的重要基础。

企业内部环境分析主要包括组织结构、人力资源、财务管理、信息管理等方面的分析。

以下将对以上各方面进行详细的分析。

1.组织结构分析组织结构是企业内部环境分析的重要内容之一。

企业的组织结构决定了企业内部权利与利益的分配关系，以及企业的决策执行效率。

组织结构的分析需要关注到各元素之间的关系和角色扮演，如股东、高管层、中层干部、专业人员等。

在分析组织结构方面，我们需要从以下几个方面入手：（1）权力结构权力结构是指企业内部各个成员之间权力关系的分配，如董事会、监事会、高管层和员工之间的权力分配关系。

企业要做好权力结构的规划与设计，避免权力集中导致内部矛盾外溢。

（2）层级结构层级结构是指企业内部工作职能和管理岗位上下级的划分关系。

通过分析层级结构可以找出企业内部人员职责和工作分配的合理性与优缺点，找出有无无效层级的存在问题。

（3）工作流程工作流程分析主要是对企业内部各个部门之间的联系及工作流程的合理性进行透彻的分析，找出企业内部的工作流程中存在的瓶颈和缺陷。

同时，也需完善流程，提高生产效率和质量。

2.人力资源分析人力资源是企业的核心资源，但创造和利用人力资源的效率和竞争力与企业自身及外界因素的关系密不可分。

在人力资源分析方面，我们需要关注到：（1）人才结构企业中的人才结构对企业的发展起着至关重要的作用，通过分析当前人才结构，可确定企业人才缺口，并在员工招聘、晋升、薪资福利、培训激励等方面做到针对性。

（2）员工素质企业中员工素质的高低将直接影响着企业的实力和品牌形象。

通过分析员工素质，我们可以找出缺点和问题，并着重培养和提高员工的综合素质和职业技能，让员工更好地理解和融入企业的发展之中。

（3）员工流失分析员工流失率可以反映出企业的员工管理水平和企业的文化建设状况。