KPI绩效指标体系的评价系统
kpi考核系统
kpi考核系统KPI考核系统摘要：KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，是评估一个组织或个人在特定目标上的表现的指标。
KPI考核系统是一种可以帮助组织监测和追踪绩效的工具。
本文将介绍KPI 考核系统的定义、作用、实施步骤、优势和注意事项。
第一部分：引言- 介绍KPI考核系统的背景和概念。
- 强调KPI考核系统对于组织绩效管理的重要性。
第二部分：KPI考核系统的定义和作用- 解释KPI考核系统的定义，包括其核心元素和组成部分。
- 强调KPI考核系统的作用，如评估绩效、激励员工、改进业务流程等。
第三部分：KPI考核系统的实施步骤- 介绍实施KPI考核系统的步骤，包括指标设定、数据收集、绩效评估和反馈等。
- 强调每个步骤的重要性和注意事项。
第四部分：KPI考核系统的优势- 阐述KPI考核系统的优势，如提高绩效、激发员工动力、优化资源配置等。
- 举例说明KPI考核系统成功案例，即企业通过实施KPI考核系统获得的成果。
第五部分：KPI考核系统的注意事项- 指出KPI考核系统需要注意的问题，如指标设置不合理、数据质量不高、反馈不及时等。
- 提供相应的建议和解决办法，以避免这些问题对KPI考核系统的影响。
第六部分：总结- 对整篇文档进行总结，强调KPI考核系统的重要性和影响。
- 提醒读者实施KPI考核系统时需要注意的事项，并鼓励他们进行实践。
结论：KPI考核系统是一个非常实用和有效的工具，可以帮助组织实现绩效管理和持续改进。
它不仅可以为组织提供数据支持和决策依据，还可以激发员工的积极性和创造力。
因此，建议各个组织在绩效管理方面应该引入和实施KPI考核系统，以提升组织的整体绩效水平和竞争力。
参考资料：1. Ra ǰková, I., Brandejsová, V., & Lesák, L. (2015). The Key performance indicators importance. Procedia Economics and Finance, 26, 569-574.2. Airinei, D. (2014). The importance of measuring the performance of investments. Economy Transdisciplinarity Cognition, 17(1), 234-240.3. Wu, E. H., & Tsui, H. Y. (2016). Effects of individual factors on employees’ performance measurement behaviors—An empirical study of Taiwan hospital industry. Health policy, 120(3), 346-354.。
产品经理绩效考核KPI指标体系
产品经理绩效考核KPI指标体系产品经理的绩效考核是一种综合性的评价体系，用于评估产品经理在产品开发和管理过程中的表现和贡献。
下面，我将介绍一个包含多个KPI 指标的产品经理绩效考核体系。
一、市场导向指标1.市场需求规模：评估产品经理对市场需求的了解程度和把握能力。
可以通过市场调研、用户调查和市场占有率等数据来评估产品经理对市场规模的预测准确度。
2.市场份额增长：评估产品经理的产品推广和营销策略的有效性。
可以通过销售额、用户增长和市场份额等数据来评估产品经理的市场份额增长能力。
二、产品质量指标1.产品功能及性能：评估产品经理对用户需求的理解和产品规划的能力。
可以通过产品功能测试、产品性能测试和用户反馈等数据来评估产品经理的产品质量。
2.产品缺陷率：评估产品经理对产品质量的控制能力。
可以通过产品缺陷率、用户投诉率和用户满意度等数据来评估产品经理的产品质量。
三、项目管理指标1.项目进度：评估产品经理在产品开发过程中的时间管理和资源分配能力。
可以通过项目进度计划、里程碑完成情况和交付时间等数据来评估产品经理的项目进度。
2.项目成本：评估产品经理在产品开发过程中的成本控制能力。
可以通过项目预算、成本控制和成本效益分析等数据来评估产品经理的项目成本。
四、团队管理指标1.团队协作能力：评估产品经理的团队领导和协作能力。
可以通过团队成员评价、沟通效果和团队目标完成情况等数据来评估产品经理的团队协作能力。
2.员工满意度：评估产品经理对团队成员的管理和激励能力。
可以通过员工满意度调查、员工留存率和绩效评估等数据来评估产品经理的员工满意度。
五、创新与改进指标1.产品创新能力：评估产品经理的产品改进和创新能力。
可以通过用户反馈、产品更新和产品的市场竞争力等数据来评估产品经理的创新能力。
2.迭代周期：评估产品经理推动产品迭代和改进的能力。
可以通过产品迭代周期、版本发布频率和市场反应速度等数据来评估产品经理的改进能力。
以上是一个包含多个KPI指标的产品经理绩效考核体系。
KPI业绩考评体系
本人签名： 日期：
18
在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流
目的：
• 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会
参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人
时间： • 约1小时
交流沟通程序：
• 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划
• 直接上级向被考核人通报KPI综合评 分结果
11
制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划
目的：
• 下达下季度工作计划 • 进行必要的沟通
参加者： • 员工直接上级 • 员工
时间： • 约半小时
交流沟通程序：
• 直接上级向经理介绍下季度工作计 划
• 回答经理可能提出的问题
• 双方就下季度计划及实现办法达成 共识
12
各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案
的沟通
7
人力资源部门负责从其他部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表
姓名 指标
部门/ 公司 目标值
中高层经理KPI评分表 职务
实际值 达标率
得分
填表时间 权重
资料来源
KPI综合评分 8
KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出 ——地区销售经理KPI评分标准表举例
举例
指标
远超目标 5
总销售额 (年度)
收集 业绩数据
自我总结
交流沟通
决定奖惩
沟通结果
实施奖惩 方案
• 人力资源部 门负责平均 本年度员工 四个季度的 KPI考核结 果,并取得 年度KPI指 标数据，填 写干部考核 表相关部分
• 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对KPI考核 中的问题进 行解释
KPI绩效考核系统
编辑因果关系
因果关系图编辑界面
编辑因果关系
因果关系图编辑界面
零点通达KPI绩效考核系统使用步骤
3、形成KPI系统因果关系图
KPI因果关系图，直观表达了各个指标 间的因果关系，让管理层直观掌握各个管 理环节和管控要点。直观、明晰的“战略 地图”表现形式，可让管理者直观、清晰 地掌握各个指标间的因果关系，为企业实 现管理目标提供“沙盘演练”和数据监控。
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KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
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KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
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KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
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KPI体系的核心——战略性的指标间因果关系
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KPI考核——大体流程
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导
KPI
KPI KPI
考
生 成
核 分 生
成
系数 数统据 据运报 输算告 入
考 核 分 应 用 于 绩 效 奖
入 人 资 系 统 的 薪 酬 体 系
金
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KPI体系自90年代引入中国，为何应用成功的不多？
利用KPI（关键绩效指标）作为考评企业效益和员 工绩效，是目前世界500强企业均使用的考评方法。 KPI体系，是个很好的绩效体系，但之前由于没有 “工具软件”，实行KPI体系非常困难，
原因： KPI体系的建立、分解、数据权限、数据填报、
数据统计，以往是靠excel来实现，或者打印成纸张 用人工统计数据，这样，所耗的人力、物力非常大， 结果无法有效实施KPI体系。
KPI绩效指标体系的评价系统
KPI绩效指标体系的评价系统绩效指标体系是企业或组织用于评估和衡量员工、团队或整个组织的绩效表现的一套指标和方法。
它可以帮助管理层了解工作表现相对于设定目标的优势和不足之处，从而为实施有效的绩效管理提供基础。
评价系统是用于评估绩效指标体系的有效性和适用性的工具和过程。
在评价系统中，同时考虑量化和非量化指标、员工发展和团队合作等方面的因素。
首先，评价系统应该能够对绩效指标体系的全面性进行评估。
绩效指标体系应该覆盖所有关键职位和工作任务，并能够反映出员工在实际工作中的表现。
评价系统需要检查绩效指标体系是否能够准确反映员工的能力和工作动力，并查看其对于整个组织的目标的对齐度。
通过对绩效指标体系的全面评估，可以确保其能够充分反映员工在工作中的表现情况。
其次，评价系统应该考虑绩效指标体系的可衡量性。
一个好的绩效指标体系应该能够提供可量化的指标和标准，以便对员工的表现进行客观评估。
评价系统可以通过定期监测和评估绩效指标的衡量结果来检查其可衡量性，并与员工的实际表现进行对比。
如果绩效指标体系无法提供准确的衡量结果，评价系统需要提出改进意见，从而提高指标的可行性和可行性。
此外，评价系统还应该考虑绩效指标体系的连续性和灵活性。
绩效指标体系应该能够进行定期评估和更新，以确保其与组织的变化和员工的发展保持一致。
评价系统可以检查绩效指标体系是否能够适应组织的战略变化和业务需求，并调整指标和标准来匹配新的目标和要求。
通过评估绩效指标体系的连续性和灵活性，评价系统可以提供指导和建议，帮助组织和员工保持相对稳定的绩效表现。
最后，评价系统还应该考虑绩效指标体系的可接受性和可操作性。
绩效指标体系应该能够被员工所理解和接受，并且能够实施和操作。
评价系统可以通过调查员工对绩效指标体系的理解和接受程度，以及检查绩效指标的操作流程和工具的有效性来评估其可接受性和可操作性。
通过对指标体系的可接受性和可操作性的评估，评价系统可以提供建议和意见，以提高员工对绩效管理的参与度和效果。
生猪养殖KPI评价体系
生猪养殖KPI评价体系在生猪养殖行业，KPI（关键绩效指标）评价体系是一种重要的管理工具。
它可以帮助养殖场主或管理人员量化和评估生猪养殖过程中的重要指标，以便更好地管理和优化养殖业务。
本文将详细介绍生猪养殖KPI评价体系的重要性以及该体系中的关键指标。
首先，生猪养殖KPI评价体系对于提高养殖效益和管理质量至关重要。
通过对养殖过程中的关键指标进行评估和监控，管理人员可以及时发现潜在问题并采取相应的措施。
这有助于提高生猪养殖的生产效率和质量，减少生猪疾病的发生率，降低养殖成本，并最终增加养殖场的盈利能力。
在生猪养殖KPI评价体系中，存在着一些重要的关键指标。
首先是养殖场的生产产量指标，如每头生猪的出栏重量和出栏年龄等。
这些指标反映了养殖场的生产效率和养猪技术水平。
其次是疾病防控指标，包括疫苗接种率、防疫措施的执行情况等。
这些指标对于减少生猪疾病的发生和传播至关重要。
此外，还有饲料利用率、饲料成本比例等指标，这些都关系到生猪养殖的经济效益和可持续发展。
除了以上所述的指标，生猪养殖KPI评价体系还可以根据具体的养殖场情况定制其他适用于该场的关键指标。
例如，对于一些重视环境保护和动物福利的养殖场，可以增加环境指标和动物福利指标。
这些指标可以评估养殖场对环境的影响和动物福利水平，有助于提升养殖场的形象和可持续发展。
在评价生猪养殖KPI时，还需要注意指标的设定和数据的采集。
指标应该具有量化的可操作性，能够直接反映养殖过程中的状况，并能为管理人员提供改进的依据。
同时，采集数据应严格按照相关规定，确保数据的准确性和可比性。
为了有效利用生猪养殖KPI评价体系，管理人员需要定期进行评估和监控，并根据评估结果制定相应的改进措施。
这可以通过建立一个完善的管理系统来实现，将KPI评价体系和日常管理结合起来。
管理人员可以根据KPI评价体系中的指标进行目标设定和绩效考核，激励员工的积极性和创造力，推动养殖场的良性发展。
总之，生猪养殖KPI评价体系在养殖行业中起着重要的作用。
KPI绩效考核指标标准体系
航盛电子〔深圳〕绩效考核指标标准2021年8月前言关键业绩指标( —)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。
关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释标准准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。
事业部绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。
管理类指标〔G〕最终计算根据各考核期平均分计得，同类工程当年考核再次发生问题按该工程权重的一五0%扣分。
否决类指标〔K〕当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反应至各部门，并按照?经营责任书?计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施〔公司相关领导、有关部门进行考核〕，考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反应至各部室，并按照考核标准计算各部门绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于方案指标的，按实际进行汇总统计，结果高于方案指标的，按完成方案的100%进行汇总统计。
一、财务类指标1、税后利润指标完成率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。
月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度方案，考核累计方案完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。
KPI绩效考核体系
绩效考核体系kpi 2.1 绩效考核体系定义2.1.1 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；2.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
2.2 绩效考核体系结构2.2.1 绩效考核体系内容业绩考核：通过设定关键业绩指标（KPI），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。
此类KPI 考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核KPI的指标是不同的。
经理以下其他管理人员只需在年度进行KPI考核。
KPI分为硬指标（即定量指标）与软指标（即定性指标）两类；计划考核：即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”；能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能对待工．作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次；部门满意度考核：主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次。
以上四部分内容，在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合。
具体《考核体系构成表（表3）》：季度月年度考核周期/内容部门业绩部门满部门业绩ΣΣ部门能力月计划KPI KPI被考核人（季度计划）意度月计划满意度态度（年度计划）●●●●●●●●部门经理部门主管●●●●线长（组长）●●●●说明1．“●”代表构成指标；2.3 业绩考核的综合介绍2.3.1 总述业绩考核是绩效考核的核心内容。
它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，衡量和评价员工贡献和对企业的价值。
业绩考核包括KPI考核与非KPI考核两项内容。
KPI （Key Process Indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。
KPI体系工作绩效的量化指标体系
KPI 指标体系——工作绩效的量化指标体系
KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。
其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P ＆S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。
市场开发（M＆D）
销售目标达成率
销售增长率
市场拓展投入产出比
货款回收计划完成率
客户服务与管理
客户档案完整率
研究开发（R&D）
项目及时完成率（月度计划完成率）
技术设计（Technical＆Design）
设计及时完成率
采购与供应（P&S）
制造与品质控制（M&QC）
产品一次合格率
人力资源（HR）
财务管理
资金调度达成率
投资管理
目标管理
****股份有限公司
目标设定发表
部门：目标人：日期：年月日
****股份有限公司
目标成果发表
部门：目标人：。
KPI绩效指标-EGPRS网络性能KPI指标评价体系初稿 精品
EGPRS网络性能KPI指标评估体系(初稿)为了合理评价EGPRS网络的性能，发现EGPRS网络中存在的问题。
特制定EGPRS网络性能KPI指标评估体系。
相关的KPI分为日常考核KPI和现场测试指标两部分。
日常考核 KPI包括网络使用、PDTCH信道质量、PDTCH拥塞、PCU拥塞和Gb拥塞几方PCU拥塞Gb拥塞GPRS RLC层下行流量EGPRS RLC层下行流量下行EGPRS RLC层流量占总下行RLC层流量比例TBF下行拥塞率拥塞小区比例PCU拥塞率Gb拥塞率TBF下行拥塞率拥塞小区比例MCS-7,8,9编码RLC块所占比例EGPRS单信道下行吞吐率网络使用PDTCH拥塞PDTCH拥塞PDTCH信道质量区中EGENA=Y的BTS进行统计，在MOTO，华为系统中针对开启EGPRS业务的小区进行统计。
现场测试指标包括定点拨打测试和城市DT测试两部分。
一、EGPRS日常考核指标1、EGPRS下行RLC流量目的：该指标反映了网络中EGPRS下行RLC层数据业务量的大小。
统计级别：全网、BSC、小区、BTS单位：Kbyte门限值：无公式：a. NSN公式(sum over MCS-1 (xx)* 22+ sum over MCS-2 (xx)* 28+ sum over MCS-3 (xx)* 37+sum over MCS-4 (xx)* 44+ sum over MCS-5 (xx)* 56+ sum over MCS-6 (xx)* 74+sum over MCS-7 (xx/2)*112+ sum over MCS-8 (xx/2)*136+ sum over MCS-9 (xx/2)*148))) / 1024where xx = (DL_RLC_BLOCKS_IN_ACK_MODE + DL_RLC_BLOCKS_IN_UNACK_MODE)Counters from table(s): p_nbsc_coding_scheme注：由于MCS-7，8，9编码的无线块包含2个RLC块，所以上式中除以2。
华为 KPI绩效考核指标体系
总裁寄语“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
”——摘自《99年管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见作者:黄卫伟整理内容:2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。
经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。
研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。
讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。
(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。
经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。
此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。
(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。
KPI指标及评估标准体系
黄海粮油工业（山东）有限公司KPI 指标及评估标准体系一、人力资源与公共事务部1、部门指标人力资源配置完成率（30）考核说明：☐☐后勤服务满意度（20）考核说明：☐☐现场与安全管理（20）考核说明：☐☐企管工作计划完成率（20）考核说明：☐培训效果满意度(10)考核说明：☐☐2、部门经理部门综合指标（50）考核说明：☐人力资源政策与管理效果评价(20)考核说明：☐下属员工管理成效（10）考核说明：☐☐部门费用控制率（10）考核说明：☐后勤服务满意度同部门。
3、人力资源主管人力资源配置完成率（30）同部门指标。
人事服务满意度（30）考核说明：☐☐培训工作计划完成情况（20）考核说明：☐考核说明：☐☐人力资源基础信息管理（10）☐下属员工管理成效（10）考核说明：☐☐4、招聘管理员人力资源配置完成率（40）同部门考核指标。
工作服务满意度（20）考核说明：☐☐人力资源基础信息管理（20）考核说明：☐交办事项完成效率和质量（10）考核说明：☐人才储备率（10）考核说明：☐☐5.培训管理员培训效果满意度（30）见部门考核指标。
培训人次完成率（30）☐☐交办事项完成效率和质量（20）考核说明：☐人力资源信息管理（10）考核说明：☐谈话制度落实情况（10）考核说明：☐☐6、薪酬管理员日常工作完成效率和质量（30）考核说明：☐薪酬差错次数（20）考核说明：☐工作服务满意度（20）考核说明：☐☐薪酬计算发放及时性（20）考核说明：☐人力资源信息管理考核说明：☐7、绩效管理员绩效考核结果提供的及时性（25）考核说明： ☐考核结果的准确性（25）考核说明： ☐考核服务和投诉处理满意度（20） ☐ 评估标准数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。
交办事项完成效率和质量（20）考核说明：☐人力资源信息管理考核说明：☐。
(KPI绩效考核)财政支出绩效评价指标体系
（KPI 绩效考核）财政支出绩效评价指标体系广东省财政支出绩效评价指标体系财政支出绩效评价指标体系是反映财政支出绩效总体现象的特定概念和具体数值，是衡量、监测和评价财政支出经济性、效率性和有效性，揭示财政支出存在问题的重要量化手段；是根据财政支出绩效评价工作的要求，按照一定的分类标准，对财政支出内容和评价对象进行科学合理、层次清晰、实用可行的分类形成的指标体系。
财政支出绩效评价指标包括俩大类，一类是定量指标，一类是定性指标。
定量指标包括基本（通用）指标和个性（选定）指标。
基本指标包括基本财务指标、国家（国际）通行指标、公众关注指标等被广泛应用在综合性绩效评价及公共支出项目绩效评价的指标。
个性指标包括绩效指标和修正指标，是在确定具体评价对象后，通过了解、收集相关资料、信息，结合评价对象不同特点和财政支出具体设定目标来设置（选定）特定的指标。
其中绩效指标按照使用的财政经费，将财政支出绩效评价指标划分为九大类。
定性指标指无法通过数量计算分析评价内容，而采取对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标。
定量指标和定性指标共同构成财政支出对象的评价指标体系。
体系是动态的，可扩充的，具体体当下所选用的指标既可从每类指标和备选指标库中选取，也能够根据评价对象的特性设置指标，从而保证评价结果的科学性和真实性。
财政支出绩效评价指标体系见下图：一、定量指标（一）基本（通用）指标。
主要评价财政支出效益的共性方面，它是每个评价对象都必须采用的指标。
包括资金到位率、资金使用率和支出效果率三项指标构成，其公式如下：实际拨付金额资金到位率（%）= ×100%计划使用金额实际使用金额资金使用率（%）= ×100%实际拨付金额实际达到的效果支出效果率（%）= ×100%目标效益目标效益：指项目申报时，可行性分析报告中指出所要达到的效益。
实际达到的效果：指项目完成后，实际达到的效益。
1、当效益是能够量化的数额时，则用采用相应的数额；2、当效益不可量化时，则能够采用专家评议、委托中介机构调查问卷、涉及对象评议等方法，得出结论。
关键绩效指标KPI考核体系设计(共42张PPT)
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
KPI业绩考评体系
KPI业绩考评体系KPI（Key Performance Indicators）业绩考评体系是评估和衡量员工、部门或组织的绩效和成果的一种工具。
这种评估体系基于设定的指标和目标，旨在提高工作效率、达成预期目标和促进持续改进。
KPI业绩考评体系一般由以下几个关键要素构成：1. 指标设定：根据组织的整体战略目标和具体业务需求，制定适合的指标体系。
指标应当具有量化性、可度量性和可衡量性，以便于员工的绩效评估和对比。
2. 目标设定：设定明确的工作目标和期望结果，确保员工清楚知道他们需要完成什么工作并努力达到预期结果。
3. 量化评估：KPI体系应该包含可量化的评估标准，以便评估员工在各项指标上的表现。
常见的评估方式包括定量数据，如销售额、毛利润等，以及定性数据，如客户满意度、工作质量等。
4. 定期反馈：定期给予员工有针对性的反馈和评估结果，及时指出成绩和不足之处。
这有助于员工认识到自己的业绩，并提供改进的机会。
KPI业绩考评体系的优势包括：1. 促进目标达成：通过设定明确的KPI指标和目标，激发员工的积极性和动力，推动他们朝着预期结果的方向努力。
2. 提高工作效率：KPI体系可以帮助员工集中精力在关键业务指标上，提高工作效率和产出。
3. 实现持续改进：通过定期的评估和反馈，可以发现业务发展中的问题和隐患，并及时作出调整和改进。
4. 薪酬奖励：KPI体系可以作为员工薪酬和奖励的依据，激励员工在关键指标上取得出色的表现。
然而，要制定一个有效的KPI业绩考评体系也存在一些挑战。
首先，指标的设定和量化要求需要准确反映业务需求，并与组织的整体目标保持一致。
其次，评估方法和标准需要公正和客观，避免主观因素的干扰。
最后，定期的评估和反馈是关键的一环，需要确保准确性和及时性，以便员工能够及时做出改进和调整。
总之，一个好的KPI业绩考评体系应该能够鼓励员工朝着目标努力，提高工作效率，实现持续改进。
同时，对于组织来说，该体系也可以提供一个更全面和客观的评估工具，以便于做出正确的决策和调整战略。
《KPI考核体系》课件
案例二：某制造企业的KPI考核体系
总结词
明确、可衡量、目标导向
详细描述
该制造企业采用KPI考核体系，明确各岗位的关键绩效指标，确保员工工作目标与公司整体目标一致 ，通过可衡量的标准，提高生产效率和产品质量。
案例三：某金融企业的KPI考核体系
总结词
稳健、风险控制、团队合作
详细描述
该金融企业采用KPI考核体系，注重风险控制和团队合作，通过稳健的指标设计，确保 员工在追求业绩的同时，关注企业长期稳定发展。
优势分析
A
目标明确
KPI考核体系能够明确组织的核心目标，使员工 清楚了解个人工作与整体目标的关系。
聚焦关键
KPI考核体系强调关注关键绩效指标，有助 于组织抓住重点，集中资源实现关键目标 。
B
C
激励员工
明确的绩效目标能够激发员工的工作积极性 ，提高工作满意度和归属感。
有效沟通
KPI考核体系有助于组织内部上下级之间的 沟通，使绩效管理成为组织内有效沟通的桥 梁。
D
挑战与应对策略
指标设定难度
员工抵制变革
确定合理的、量化的、可操作的KPI指标是 一项具有挑战性的任务，需要组织内部各 部门之间充分沟通与协作。
实施KPI考核体系可能引起部分员工的抵触 心理，需要加强员工培训和沟通，使其理 解并接受新的考核方式。
过分追求短期利益
数据收集与整理难度
KPI考核体系可能导致组织过分关注短期目 标而忽视长期发展，需要平衡短期与长期 目标的关系。
对于在某一方面表现特别突出的员工 ，可以给予特别的奖励，如奖金、礼 品等。
员工培训与发展
培训需求分析
根据KPI考核结果，分析员工的短 板和不足，制定相应的培训计划 和课程。
kpi考核系统
KPI考核系统KPI（Key Performance Indicator）考核系统是现代企业管理中常用的一种绩效评估方式，通过设定关键绩效指标并进行定期评估，帮助企业有效衡量和监控员工、团队或部门在实现组织目标方面的表现。
KPI考核系统不仅能够激励员工持续提升工作绩效，也有助于推动企业整体发展和增强竞争力。
1. KPI考核系统的意义KPI考核系统的实施对企业管理具有重要意义。
首先，通过制定明确的绩效指标，可以帮助企业明确目标，并引导员工的行为和努力朝着正确的方向发展。
其次，KPI考核系统可以帮助企业建立完善的绩效评估体系，实现绩效的量化评估，公平公正地对员工进行评价，促进员工间的正向竞争和学习。
最后，KPI考核系统能够有效衡量和监控企业的整体运营状况，及时发现问题并采取有效措施进行调整和改进。
2. KPI考核系统的设计与实施2.1 制定合理的KPI指标KPI考核系统的设计首要任务是制定合理的KPI指标。
KPI指标应当具备可衡量性、可操作性、可达成性和与企业目标契合的特点。
在确定KPI指标时，企业需要充分考虑各部门的实际情况和目标，确保指标具有全面性和连贯性，同时要避免盲目追求指标数量，而应注重指标的质量和效益。
2.2 建立科学的考核机制建立科学的KPI考核机制是KPI考核系统实施的关键环节。
考核机制应当包括考核周期、考核标准、评定方法、考核对象等内容，确保考核的公平公正和透明度。
同时要注重考核结果的及时反馈和成果展示，激励员工持续改进和提升绩效。
2.3 培训与沟通KPI考核系统的实施需要对员工进行相关培训，使他们充分了解和掌握KPI考核的相关知识和技能，增强员工对KPI考核的认同和支持。
此外，建立有效的沟通机制，及时与员工沟通KPI考核结果和目标完成情况，共同探讨如何提升绩效和实现个人职业发展。
3. KPI考核系统的应用与效果KPI考核系统的应用可以帮助企业实现绩效管理的科学化和精细化。
通过KPI考核系统，企业能够更好地了解员工的绩效状态，发现潜在问题并及时调整，推动企业整体绩效的提升。
基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建
基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建[摘要] 本文以平衡记分卡(BSC)与关键绩效指标法(KPI)为主,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,构建了绩效考核人员的素质测评指标体系。
该指标体系由财务、客户、内部流程、学习和创新4个维度的一级指标及16项二级指标组成,并与绩效考核人员自我测试相结合。
对绩效考核人员的绩效测评指标体系的设计,为企业甄选与招聘、培训与评价绩效考核人员提供了一个指导框架。
[关键词] 绩效考核人员;绩效测评;岗位绩效指标;KPI指标;BSC绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位。
对于企业来说,抓好了绩效考核,就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。
但是绩效考核是一柄“双刃剑”,考核实行得好,能解决很多实际问题,考核实行得不好,负作用是很多的。
所以对绩效考核一定要有客观的认识,不能盲目实行,对目的、条件、后果都要有充分的认识。
而是否能在考核前后都做到这些,人力资源部的责任重大,而其中绩效考核人员的素质尤为重要,关系到企业是否能制订出适用于本企业的考核计划,是否能公平地进行绩效考核,是否能正确应对绩效考核的反馈信息等。
但实际上,大多数对人力资源部人员的个体绩效测评的研究都是对人力资源部经理或总监的,而对绩效考核人员的研究比较少。
本文主要通过对绩效考核人员工作职责的分析,运用平衡记分卡和关键绩效指标等方法构建出绩效考核人员的绩效测评指标体系。
一、BSC和KPI相结合的理论依据(一) 平衡记分卡(BSC)平衡记分卡(BSC)既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了具体的指标框架体系:财务维度、客户维度、内部管理维度、学习和创新维度。
BSC的精要在于,将各部门在日常工作中需要考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容,并且给出它们各自的一个最低可接受绩效;在所有的指标都达到最低可接受指标基础上,根据加权计算的结果来确定这个部门的绩效。
绩效评分体系介绍
对参与评价的人员进行培训，确保他们了解评价标准和流程，掌握正确的评价方 法。
03
绩效评分体系的实施
绩效目标设定
01
02
03
04
明确性
确保绩效目标清晰、具体，员 工能够理解并明确自己的工作
方向。
可衡量性
确保绩效目标可量化或可评估 ，以便于衡量员工的实际表现
。
挑战性
设定具有一定挑战性的目标， 激发员工的潜力，促进个人和
组织的发展。
现实性
确保目标具有可行性，符合实 际情况，避免不切实际的期望
。
绩效辅导与反馈
定期辅导
提供定期的绩效辅导， 帮助员工了解自己的工 作进展，解决遇到的问
题。
及时反馈
给予员工及时的反馈， 指出优点和不足，提出
改进建议。
建设性沟通
鼓励开放、坦诚的沟通 ，让员工充分表达自己
的观点和意见。
持续改进
培训计划制定
根据员工的绩效评分结果，制定个性 化的培训计划，提高员工的技能和知 识水平。
05
绩效评分体系的优化与改进
定期评估与调整
定期评估
企业应定期对绩效评分体系进行评估 ，以了解其是否符合企业战略目标和 业务发展需求。
调整优化
根据评估结果，对绩效评分体系进行 必要的调整和优化，以保持其科学性 和有效性。
晋升与降职
晋升机会
高绩效评分的员工可以获得更多的晋升机会，提升职业发展 空间。
降职风险
连续的低绩效评分可能导致员工面临降职或调岗的风险，促 使员工改进工作表现。
培训与发展
培训需求分析
Байду номын сангаас
职业发展规划
绩效评分体系可以作为培训需求分析 的依据，针对员工的不足之处提供培 训和发展机会。
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求 个人亲和需求不能
太弱，个人影响需
以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
帮助别人，传授知 求不能太强
识经验
中试 人员
挖掘开发设计中的 错误
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没
个人影响需求的强 度应高于个人亲和 需求的强度 成就需求对追根刨 底有积极作用
第 12 页
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
全面绩效管理
第1页
一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
第2页
素质冰山模型
知识、技能 社会角色 自我形象
品质 动机
第3页
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
素质内容
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
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影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
第4页
素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率 和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位 要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队 工
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。
职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特
征，
第5页
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
外部 标杆
产出
在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程中， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
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成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力
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不同职类人员的特征
成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力
专业人员
管理者
领导者
第 10 页
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找并开发
员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能产生企
业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究 2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
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建立素质模型的程序
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
① 与被选职位的
个人需求量表
有找错的硬性指标）
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案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
行为标准
思维能力
4
找出最有效
题，运用已有的
产生的原因，或最
成就导向
3
立富有挑战
动。在工作中采 任务提高产品质
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 的解决问题的方法，面对非常棘手的问 经验或已掌握的知识 和技术分析问题 终找出解决 问题的方法。
第8页
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A 到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一 步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。
6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战 建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某 些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
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建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
类别
岗位对员工的 主要要求
需求模型 概念特征
测量工具
开发 人员
创新、打破常规、 挑战标准
较强的个人成就需
团队与合作 与上下游，周围沟
通、了解别人工作
任职者就所从事 工作的关键行为
④ 初步形成素质
模型框架
进行面谈
组织该职位
②
的不同任职者 进行讨论
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
Hale Waihona Puke 与任职者及 其上级讨论⑥
对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。
4、加强职业经理人队伍的建设。
5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依
据。
第 17 页
任职资格评价系统
多种职业晋升通道
管理类
专业/技术类
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
有经验者
专家
想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设 性的目标，并为达到这些目标而付诸行 取一些新的方法或程序以 便成功地完第成15 页
二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
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任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。
2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使 有能力的人不断做实。