OKR敏捷目标管理演示PPT
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，最后再化目标为行动。
高效实施OKR
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
一个来自UBER的OKR示例
• O 目标：招募更多的司机 • Kr 关键结果：
OKRs 的创造背景
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测 量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了 先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的 事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当 然能够让KPI都处于基本达成状态。
制定有效的OKR之四
• 我们再看一个案例，这次我们的目标是大大提升用户使用Google产品的总 时间。
怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢？ • 我们的诀窍是：深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长
点转化成具体的目标。 • 因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间。那么Key
高效实施OKR
• 在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在 我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：
• 1.Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有 挑战的关键结果。
• 2.Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR 进行进一步完善与精炼。
Results可以设定为： Kr1:提升每天XX分钟的观看时间 Kr2:推出两个新的操作系统的YouTube客户端 Kr3:降低X%的视频加载时间
OKR的基本方法和原则
• 制定OKR的基本方法是：
首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，可 以是定性的、主观的。例如“我想让我的网站更好”。 然后设定Kr，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实 现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。 原则： 1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9 月上线gmail并在11月有100万用户” 2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分 ，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到 就完成目标的情况。 3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的 OKRs的记录，包括内容和评分。
倡导者
约翰杜尔(John Doerr)是Google早期投资者和现在的董事局成 员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际， 他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助 Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。
OKRs 出现的时代
高效实施OKR
• OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必 须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织 起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为 了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。
• 2.Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有 ：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从 60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。
• 3.Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要 考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那B就SC会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利
益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，不建议作为绩效考核使用。然后它强调最终的关键结果必须 服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都 能看得出来。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的 过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」， 「保持专注」又能帮助你「有影响」。
• 关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的， 设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
制定有效的OKR之二
• 有效的OKR的Kr制定一定是满足SMART原则：
• 1.Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的， 比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。
及最终的评分情况，最佳的得分应该在7分上下。在这个评估会议上需要回 答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。
高效实施Oபைடு நூலகம்R
• 对OKR有了一个基本的认识之后，我们来看看有哪些工具可以辅助企业实 施OKR：
• 1.白板：在白板上记录下季度的目标和关键结果，缺点是历史记录不好保存 ，目标评分结果无法自动汇总统计。
8
客户服务经理的OKR VS KPI
KPI
客户满意度 90%
结果与考核 考核工具
ＯＫＲ OKR
O: 本季度大大提升客户满意度 KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2: 客户问题反映时间缩短至4小时 KR3: 本季度招聘客户人员新增5名 KR4: 培训客户服务人员服务技巧1次
过程与跟踪 工作方式
美国目前正在使用OKR的公司
哪些企业/部门/岗位适合使用OKR
公司 部门 岗位
1：互联网企业/创新企业/创 业公司/传统公司转型 2： 研发部门/项目组/创新 项目/营销/业务结果很难用 KPI设定的部门 3：研发人员/创意工作/高复 杂工作/需要团队合作比较紧 密的/其他无法用KPI来衡量 的岗位
概念
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果） 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践 与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
创始人
OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书 《格鲁夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造 出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。 20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失 了很多钱，内部的争论不计其数，安迪.格鲁夫决定放弃存储器， 转型微处理器，在这个时候他在Intel应用了OKRs帮助企业转型。
推广到个人级； • 二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级
OKR实施，最后再在全公司范围推广。
实施OKR的周期
• 在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是 按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月 为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长 ，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成 了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一 个作为公司实施OKR的周期。
实施OKR前提
• 一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三 个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
• 根据公司具体业务情况，可以有两种方式： • 一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再
• 1.使命：我们存在的意义是什么？ • 2.愿景：用文字勾勒出未来蓝图 • 3.战略：重点和优先处理的事项 • 4.目标：近期聚焦达成的事项 • 5.关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少 • 6.任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务
• 最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐
• 3.Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队 之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
• 4.Finalize：定稿，确定最终的OKR。 • 5.Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明
公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
制定有效的OKR之一
• 如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关 键结果）：
• 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁 直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣、必须是有也野心的。所以有人觉得“与KPI差 不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证 明该员工的O比其他人的KPI高很多。
• 4.Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟 公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦 。
• 5.Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在 OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
制定有效的OKR之三
• 下面这个流程是设计目标的标准流程，其实就是实现 “怎么样做才可以到 达我要的那个O” 。：
• 2.Excel：使用Excel记录季度目标和关键结果，缺点是团队成员之间共享 不方便，并且需要维护Excel历史版本。
• 3.专业的OKR软件，使用在线软件实现OKR管理
高效实施OKR
• 从认识OKR开始，我们依次介绍了实施OKR前的准备工作，如何制定有效 的OKR，完整的OKR实施流程以及注意事项，以及选择合适的工具辅助 OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题：OKR和公司的战略、 愿景有什么关系？OKR和任务之间有什么关系？
BSC
1967
1973
1981
1984
1990
1999
2016
OKRs 引入中国的时间
OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程 中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年 代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。OKR大BS概C 在2013年传入中国， 开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR 逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行 起来，国内知名的公司知乎、华为、小米都在企业内部实 施了OKR。
OKR VS KPI
OKR VS KPI
实施OKR前提
• 保证高层的支持 • 回答问题：为什么我们需要用OKR • 决定从公司哪个层面开始使用OKR • 制定一个执行计划
实施OKR前提
• 在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要 实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有 意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公 司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时 搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么 实施OKR。
高效实施OKR
• 在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评 估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：
• 1.周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。 • 2.季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进
度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。 • 3.季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况
高效实施OKR
又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。
一个来自UBER的OKR示例
• O 目标：招募更多的司机 • Kr 关键结果：
OKRs 的创造背景
KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测 量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了 先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的 事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当 然能够让KPI都处于基本达成状态。
制定有效的OKR之四
• 我们再看一个案例，这次我们的目标是大大提升用户使用Google产品的总 时间。
怎么找到一个能具体衡量这个目标的标准呢？ • 我们的诀窍是：深刻了解你的业务能够帮你找到增长点并把这些潜在增长
点转化成具体的目标。 • 因此，我们的Objective设定为：提升每位用户的平均观看时间。那么Key
高效实施OKR
• 在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在 我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：
• 1.Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有 挑战的关键结果。
• 2.Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR 进行进一步完善与精炼。
Results可以设定为： Kr1:提升每天XX分钟的观看时间 Kr2:推出两个新的操作系统的YouTube客户端 Kr3:降低X%的视频加载时间
OKR的基本方法和原则
• 制定OKR的基本方法是：
首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，可 以是定性的、主观的。例如“我想让我的网站更好”。 然后设定Kr，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实 现目标，例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。 原则： 1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9 月上线gmail并在11月有100万用户” 2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分 ，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到 就完成目标的情况。 3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的 OKRs的记录，包括内容和评分。
倡导者
约翰杜尔(John Doerr)是Google早期投资者和现在的董事局成 员。在加入Intel公司时，正是Intel从存储器转为微处理器之际， 他参与了格鲁夫创立的OKRs设置，亲眼目睹了OKRs如何帮助 Intel管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成业务战略转型。
OKRs 出现的时代
高效实施OKR
• OKR最大优势之一是强调短周期的执行，所以OKR的设定不是战略，不是使命和愿景，但必 须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR，与公司的战略保持一致，否则OKR并不会对组织 起到积极的作用。同时，OKR的设定又不能是具体的行动，在设定好目标和关键结果后，为 了达到这个目标，我们需要制定具体的行动计划，这些行动计划就是待办事项或者任务。
• 2.Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有 ：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从 60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。
• 3.Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要 考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那B就SC会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利
益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，不建议作为绩效考核使用。然后它强调最终的关键结果必须 服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，谁都 能看得出来。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的 过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务于原本的目标就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」， 「保持专注」又能帮助你「有影响」。
• 关键结果：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的， 设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
制定有效的OKR之二
• 有效的OKR的Kr制定一定是满足SMART原则：
• 1.Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的， 比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。
及最终的评分情况，最佳的得分应该在7分上下。在这个评估会议上需要回 答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。
高效实施Oபைடு நூலகம்R
• 对OKR有了一个基本的认识之后，我们来看看有哪些工具可以辅助企业实 施OKR：
• 1.白板：在白板上记录下季度的目标和关键结果，缺点是历史记录不好保存 ，目标评分结果无法自动汇总统计。
8
客户服务经理的OKR VS KPI
KPI
客户满意度 90%
结果与考核 考核工具
ＯＫＲ OKR
O: 本季度大大提升客户满意度 KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2: 客户问题反映时间缩短至4小时 KR3: 本季度招聘客户人员新增5名 KR4: 培训客户服务人员服务技巧1次
过程与跟踪 工作方式
美国目前正在使用OKR的公司
哪些企业/部门/岗位适合使用OKR
公司 部门 岗位
1：互联网企业/创新企业/创 业公司/传统公司转型 2： 研发部门/项目组/创新 项目/营销/业务结果很难用 KPI设定的部门 3：研发人员/创意工作/高复 杂工作/需要团队合作比较紧 密的/其他无法用KPI来衡量 的岗位
概念
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果） 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践 与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
创始人
OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫，在他的书 《格鲁夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造 出了OKRs： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。 20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失 了很多钱，内部的争论不计其数，安迪.格鲁夫决定放弃存储器， 转型微处理器，在这个时候他在Intel应用了OKRs帮助企业转型。
推广到个人级； • 二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级
OKR实施，最后再在全公司范围推广。
实施OKR的周期
• 在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是 按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月 为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长 ，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成 了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一 个作为公司实施OKR的周期。
实施OKR前提
• 一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三 个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
• 根据公司具体业务情况，可以有两种方式： • 一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再
• 1.使命：我们存在的意义是什么？ • 2.愿景：用文字勾勒出未来蓝图 • 3.战略：重点和优先处理的事项 • 4.目标：近期聚焦达成的事项 • 5.关键结果：如何得知我们朝目标推进了多少 • 6.任务：把关键结果分解为一个个具体的行动和任务
• 最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐
• 3.Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队 之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
• 4.Finalize：定稿，确定最终的OKR。 • 5.Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明
公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
制定有效的OKR之一
• 如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关 键结果）：
• 目标：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁 直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣、必须是有也野心的。所以有人觉得“与KPI差 不多”，但实际上是有差距的，KPI拿100分的员工，OKR可能只有0.5分，这才是正常，证 明该员工的O比其他人的KPI高很多。
• 4.Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟 公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦 。
• 5.Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在 OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。
制定有效的OKR之三
• 下面这个流程是设计目标的标准流程，其实就是实现 “怎么样做才可以到 达我要的那个O” 。：
• 2.Excel：使用Excel记录季度目标和关键结果，缺点是团队成员之间共享 不方便，并且需要维护Excel历史版本。
• 3.专业的OKR软件，使用在线软件实现OKR管理
高效实施OKR
• 从认识OKR开始，我们依次介绍了实施OKR前的准备工作，如何制定有效 的OKR，完整的OKR实施流程以及注意事项，以及选择合适的工具辅助 OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题：OKR和公司的战略、 愿景有什么关系？OKR和任务之间有什么关系？
BSC
1967
1973
1981
1984
1990
1999
2016
OKRs 引入中国的时间
OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程 中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年 代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。OKR大BS概C 在2013年传入中国， 开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR 逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行 起来，国内知名的公司知乎、华为、小米都在企业内部实 施了OKR。
OKR VS KPI
OKR VS KPI
实施OKR前提
• 保证高层的支持 • 回答问题：为什么我们需要用OKR • 决定从公司哪个层面开始使用OKR • 制定一个执行计划
实施OKR前提
• 在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要 实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有 意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公 司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时 搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么 实施OKR。
高效实施OKR
• 在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评 估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：
• 1.周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。 • 2.季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进
度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。 • 3.季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况