管理的本质是什么
管理的本质是什么？
管理的本质是什么？1.人力资源管理2.过程管理3.产品管理4.制度管理从上面4个维度去谈，简称4P, People, Process, Product, Policy.每个维度有自己的KPI，重点。
但每个维度不是孤立的，相互之间有制约，平衡，和刺激。
把4个维度放一起，找出一个核心，必定人是核心因素，潜力无限大，动态的，容易发生变故的，且其价值难以用数据衡量的和评估（哪怕是什么九宫格，360度等等），多数主管为主。
简单来说，人和人之间，信任第一。
同一个事，信任了，管理者获得的心里讯息自然是不同的，可以委以重任等等，不信任了，建立所谓各种规章制度，然后获得讯息，再去评估人的绩效。
绩效再高，委以重任时，还是自己信任的人。
当团队不大时(<10人)，没有基本会不偏不倚，管理者能看得到，感受得到，管理用主观感受基本不会有太大问题。
当团队大了(>10人)，管理者无法事事兼顾，无法及时获得讯息，靠的是报告，如果还是用主观唯一一条路，这里就会出现偏听偏信的状况，出现谁会说，谁厉害，谁会报告谁厉害，谁会表现，谁厉害。
问题是不同职业，有不通职业特点，比如做研发的，有发现过很会说的研发人员吗？是不是大多数厉害的研发基本不爱表现，甚至很难沟通的感觉？故此，个人认为管理的本质，不是去建立枷锁，固化大家，也不是去建立激励，去刺激人性的“恶”。
能让有能力的人快乐的发挥自己长处，更加专注。
让东葛先生踢出团队，就达到了管理的本质。
同时如果让团队产生一种信仰，大家觉得在做一个有价值的事，那么就是很好的企业文化了。
在不同的公司发展阶段，需要不同的管理风格，让管理服务于公司发展，他是一个方法而已。
管理，顾名思义就是“管”和“理”。
管，就是管人、管事、管物，最终实现管住；理，就是道理、梳理、合理，最终实现理顺。
事和物都需要人来实现，所以说，管理的核心就是管人。
通过对人的管理，从而达到人、事、物的和谐统一！既然是对人的管理，管理的本质就是如下三个方面：一，人性的激发。
为什么管理的本质是协调
为什么管理的本质是协调在当今竞争激烈的商业环境中，管理成为了组织成功的关键要素之一。
然而，管理的真正本质是什么？从广义上说，管理可以被视为协调不同资源和利益，以实现组织目标的过程。
协调是管理的核心，具有重要的意义。
在本文中，我们将探讨为什么管理的本质是协调，并阐述协调在管理中的关键作用。
1. 协调提高工作效率协调是通过整合和平衡各种资源和要素，确保工作流程顺畅运行的过程。
管理者需要协调不同的人员、部门和功能，以确保协同工作和任务的顺利完成。
通过协调，资源的分配和利用得以最大化，避免了重复和浪费。
协调帮助管理者合理安排时间和任务优先级，进而提高工作效率和组织绩效。
2. 协调促进组织内外的沟通和合作在一个组织内部，存在着各种不同的部门、团队和个人。
这些人员和团队往往拥有不同的目标、职责和利益。
管理者需要通过协调，促进各方之间的沟通和合作。
协调有助于消除信息孤岛和沟通障碍，促进团队之间的协同工作。
此外，管理者还需要协调与外部合作伙伴、供应商和客户之间的关系，以实现共同的目标。
3. 协调解决冲突和问题在组织中，不同的人员和团队之间经常会出现冲突和问题。
这些冲突和问题可能源于不同的利益、目标或观点的碰撞。
管理者需要通过协调来解决这些冲突和问题。
协调有助于平衡不同利益的关系，寻找最大公约数，达成解决方案。
通过协调，管理者可以推动冲突双方的理解和合作，促进问题的解决和组织的发展。
4. 协调保持组织的灵活性和适应性现代组织面临着日益变化的环境和市场需求。
管理者需要通过协调来保持组织的灵活性和适应性，以适应环境的变化。
协调有助于及时获取和传递信息，确保组织及时采取行动。
同时，协调还可以协助管理者调整组织结构和流程，以适应新的挑战和机遇。
5. 协调推动创新和持续改进协调在创新和持续改进中发挥着重要作用。
管理者需要通过协调不同的意见和想法，促进创新的发生。
协调可以激发员工之间的协作和思想碰撞，从而推动创意和创新的产生。
管理的含义与本质
管理学教程1、管理的含义与本质管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划组织领导和控制，以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义：第一，管理活动是在特定的組織外部环境的约束下进行的，任組織都存在于一定的外部环境之中，并受到环境的约束.第二，管理是为实现組織目标服务的•管理活动具有目的性，其目的就是实现組織的目标.第三，管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标.第四，管理最终要落实到计划组织领导和控制等一系列管理职能上.管理的本质：首先,管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动.其次,管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存与一个组织之中，才能保证組織目标的圆满实现.再次,从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作.管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现組織的目标.1、管理者应具备的技能：技术技能人际技能概念技能2、组织的一般环境：政治环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境.3、判断题:在决策标准上,用”令人满意”的准则代替”最优化” 准则.4、科学管理思想的演变：（1）科学管理的中心问题是提高效率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”（3 ）要使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）工人和雇主两面都必须认识到提高效率对双都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法（7）实行“职能工长制” （8）在组织机构的管理控制上实行例外原则5、为什么说管理学的共性实质上也是现代管理学的特点？答:可概括如下（1）强调系统化（2）重视人的因素（3）重视”非正式组织”的作用，即注意”非正式组织”中的作用.（4）广泛地运用先进的管理理论和法.（5）加强信息工作（6）把”效率”和”效果”结合起来.（7）重视理论联系实际（8）强调”预见能力（9）强调不断创新（10）强调权利集中.7、管理的基本职能：计划组织领导控制。
管理的定义及其本质
管理的定义及其本质管理活动自古即有，但什么是"管理"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
以下是店铺为大家整理的关于管理的定义及其本，欢迎阅读!管理的定义管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划\组织\领导和控制,以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义:第一,管理活动是在特定的組織内外部环境的约束下进行的,任何組織都存在于一定的内外部环境之中,并受到环境的约束.第二,管理是为实现組織目标服务的.管理活动具有目的性,其目的就是实现組織的目标.第三,管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标. 第四,管理最终要落实到计划\组织\领导和控制等一系列管理职能上.管理的本质:管理的本质，就是变无把握为有把握。
——《极简管理：中国式管理操作系统》这是在《极简管理》这本书中对管理本质的定义。
这本书是我国的纯本土、纯原创管理著作。
此书有望打破西方管理理论一统天下的局面，构建以中华文化为核心的管理理论架构。
书中对管理的认识、对管理本质的定义，有独到而深刻的见解，值得广大管理者借鉴。
以下是书中对管理的描述以及管理本质的定义：管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。
使之闭塞为堵;使之通行为疏。
管，就表示有堵有疏、疏堵结合。
所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意;又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。
理，本义为顺玉之纹而剖析;代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。
管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。
所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为。
经合理地疏和堵的思维与行为，管理者能够理顺管理对象、及其与管理者和周围环境之间的关系，使管理对象易于被管理者把握。
管理的直接目的不是获得成功的结果，而是提高成功的把握。
凡可称之为管理之物，皆因其可提高把握。
故管理的本质，就是变无把握为有把握。
——《极简管理：中国式管理操作系统》经营与管理的概念管理----是以员工为核心，充分调动员工的积极性和创造性，以追求企业最优效率为目标。
管理的本质
管理的本质管理的本质既不是协调，也不是决策，更不是控制，而是通过激活与释放要素对象的能量和潜力，为目标、结果服务。
在经济与组织行为的语境里，决策是经营层面，不是管理层面，而协调或控制更只是管理活动中的某一职能、手段。
在一干欧美管理学大师关于管理本质的定义论调中，德鲁克所说“管理是实践，管理是激发善意和潜能”的观点是最贴近实质的，也是最讨巧、智慧的概括，其它的表述要么是部分职能、功能，要是某些手段、方法（我把德鲁克“管理是实践”这一观点翻译过来就是管理没有固定的模式，成功了就形成了体系模式，也就是好模式，这得靠组织根据自身状况与环境进行摸索、实践，别人成功的管理模式你往往拿不走、学不来）。
如果谈管理科学的话，那么真正体现科学与艺术的地方是关于人性和事物的共性、本质、规律、趋势的挖掘与把控。
管人深挖到底就是挖人性，晓人欲，理人行（人性管理是营销与管理的相通、共性之处，但逻辑会不一样），管事物挖到底则是本质、规律与趋势。
关于管理，一直以来学术界与实践者尤其是经营操盘手是存在着较大偏差与落差的，它主要体现为：学术界是“静态表述、条块分割”，实践者则是“动态演绎、系统推进”。
企业家口中的管理和院校老师口中的管理会不一样。
不管是管理原理、理论、模型，还是策略、方法、工具，我们得带着脑袋去穿透才有用，用动态的实践穿透才会为你所用！作为一个管理专业毕业且经历了二十多年企业操盘与管理实战的实践者，为了把管理这个东东说清，我将根据自己的体会、领悟尽量用一篇回答为大家呈现出管理特质的骨架画像（请大家结合自身所在的组织全像来看）。
一、管理的“六大对象与要素”。
管理并不是言之无物的，在任何组织中，管理都是有标的物、对象的。
谈管理，一般离就不开"人、事、资、物、时、效"这六大对象要素，这也是管理的肉身所在，也是管理产生作用、创作价值的要素所在。
1、管理的对象之一：“人”。
人是第一生产力，组织经营虽说是以事为先，以事为线，但最终的支撑和落脚点还在于人。
管理的本质是管“理”
管理的实质是管“理”在管理中存在着一个有理与无理之间确实认、交流和变换，以及如何占据“有理”制高点的任务，需要将管人管事提高到管“理”上来。
作为一个管理者，最难的事莫过于办理建议的分歧。
这时，你常常会采纳“谁的建议在理听谁的” 的方式解决问题。
司在你听取分歧方的陈说时，才发现，判断谁的建议更有理、更合理、更在理或了一个更为棘手的问题。
不错，在各方都认为自己有理的状况下，管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。
明显，在管理中存在着一个有理与无理之间确实认，交流和变换以及如何占据“有理”制高点的任务，需要将管入管事提高到管“理”上来。
交流至上公司管理是讲时效的。
在管理中讲“理”不是开商讨会，不是争辩不休或许议而不决，领导人要临机能断，防止无休止的“扯皮” 。
可是假如认为管理是“管”在先而“理”在后，则是一种误会，简单造成不睦睦要素。
在管理的即时性中应该先管后理；可是在历时性中，则需要先理再管，这也切合所谓“先礼后兵”的知识。
解决二者之间矛盾的方法就是交流，管理学认为管理就是交流，道理就在这里。
一位主管营销的副总所在的公司市场据有份额排名第一，可是董事长却要与排名第三的另一家公司结合。
该副总指出，“第三”找“第二”一同抗衡“第一” ，是博弈论的知识，三国的故事就在那边摆着，与它合作可能会培育出更强大的竞争敌手。
在力陈无效以后，该副总采纳了置身事外悲观不配合的态度。
两方在几个月的结合中果真一波三折，成效不好。
该副总正等候董事长回收成命，董事长却认为当前的被动场面是该副总的悲观态度直接造成的。
只管该副总感觉自己比窦娥还冤，可是假如他能够经过交流解决问题，可能不至于陷于有理说不清的难堪，起码在交流方面，该副老是有些悲观。
从领导者的角度讲，在即时性的管理中仿佛能够不论理，可是在历时性的管理中一定证明其有理。
即时性管理中的“管”其实含有校订的意思，履行存在的问题就是不合理，履行者也许自己没有认识到其不合理，重申听从能够防备问题的扩大。
管理的本质
管理的本质引言：德鲁克的这句管理箴言“管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉，这就是管理的本质。
”被许多管理者熟知，但如何落到实处，践行这个管理理念，或许下面的文章会给一些很好的提议。
关于“如何激励员工创造巅峰绩效”这个话题，无论是书店畅销版排名还是微信转发量都位居前茅，可见这个话题被关注的程度和流行程度之高。
想要努力地对“激励”有所突破性思考，然而却发现一个很有趣的现象：德鲁克把“激励”和“沟通”作为管理者至关重要的任务讲解，可是管理书籍中谈到管理沟通，却很少谈激励，为什么德鲁克很少谈激励呢？德鲁克在管理的三大任务中提出：让工作富有成效，让员工具有成就感，给我们很多启发和思考。
有关《组织行为学》中，员工和组织与社会之间的关联，在思考系统管理时，生产力如何提升？工作中哪些因素会影响员工的生产力？有了一些新的体会和感悟。
帮助员工获得成就感就是最大的激励工作中的人性将会影响到工作的有效性。
当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：作为人，在工作中，何时有效？何时无效？如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。
当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。
再从人的心理维度提出思考：什么情况会使人痛苦？什么时候给人带来快乐？人在谈到工作给他带来的自豪感时，快乐而充满激情；反之，一个人失业，依靠失业保障生活，但却不幸福，为什么不幸福？尽管有收入，却得不到认同，没有被需要的感觉，渐渐地在痛苦中丧失激情。
人是在被需要、被欣赏、被认同的过程中体现自我价值，释放出内在的激情和快乐。
从社会维度而言，工作带来社会身份、地位，从而获得身份认同也是一个因素。
我们经常问：“您在哪里工作？”对方回答中，自豪的说出工作单位、工作职责，尽管收入不高，却非常有自豪感、成就感。
从社群维度探讨，人需要归属感，在工作中获得友谊，与同事一起探讨、交流、学习，一起工作的过程本身成为一种享受，很多人喜欢工作，其实是喜欢工作的过程。
第一章 管理导论(完整版)
第一章管理导论(一) 判断题1.管理的本质就是领导。
2.管理的科学性是以理性分析为基础的。
3.在组织中具体执行计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人是管理的接受者,是管理客体,而不是管理主体。
4.当工作结果与目标要求存在偏差时,需要分析偏差产生的原因以及偏差产生后对目标活动的影响程度。
5.系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。
6.管理者要尽量把简单的沟通关系演化为复杂的人际关系,为以后的工作发展打下基础。
7.作为管理者,只依靠权力管理员工,效果就会微乎其微。
8.组织文化一旦形成,对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的,而且是高成本的。
(二)填空题1.管理工作的内容包括了（）、（）、（）、（）系列工作。
2.管理的本质是（）。
3.效益是指组织目标的实现与（）之间的一种比例关系。
4.根据管理的层次,管理方法可分为（）、（）以及（）。
5.全球化,（），（）以及人性化是现代组织管理活动必须考虑的时代背景。
6.在组织和协调群体活动的过程中,管理者必须依循人本原理,（）,效益原理及（）等基本原理。
7.管理者在选择组织管理活动的过程中,采取的方法通常以（）为基础,或者以（）为依据。
8.国际化经营的进人方式主要有:（）、非股权安排和国际直接投资。
(三) 选择题1.管理的载体是（）B.管理活动C.管理对象D.组织2,管理人员与一般管理人员的根本区别在于（）A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要协调他人的努力以实现组织目标D.需要对自己的工作成果员责3. （）职能本身并没有某种特有的表现形式,总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
A.创新B.组织C.领导D.控制4.管理者影响人的行为的手段无非两类,一类与权力有关,另一类与（）有关。
A.组织文化B.企业宗旨C.组织目标D.经济利益5.管理者在组织管理活动的实践中必须依循的基本规律不包括（）A.人本原理B.系统原理C.效益原理D.权变原理6.为了成为有效的全球化管理者,必须具备一些关键的知识与能力,以下不属于这些知识与能力的是（）A.文化适应能力B.观察能力D.国际商务知识7.全球化管理的环境因素划分为一般环境与任务环境,下列不属于全球化的一般环境的是（）A.经济体制和经济政策B.竞争对手C.社会基础设施D.文化环境8,根据战略规划,我国信息化涉及的应用领域不包括（）A.经济领域B.社会领域C.外交领域D.文化领域（四）论述题1.如何正确理解管理的科学性与艺术性?2.论述管理者在选择组织管理活动过程中采取的管理方法。
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？
管理的核心和本质：管人还是管事？目标还是责任？管理和领导这两个概念很容易混淆，也有很多交叉的地方。
为了便于理解，我们先做一个粗暴的定义，可能不准确，但是便于我们理解。
我们不妨认为，领导是创造和引领目标，管理是实现目标。
基于以上的认识，我们再来展开下面的讨论。
我们通常认为，管理，管的是人和事，事情是人做的，所以管理的核心应该是人。
还有一些观点认为，管理的核心是责任。
这些理解都很有道理，但我更喜欢刘澜老师的说法，他说管理管的是关系。
换成我的理解就是，管理的核心是关系。
为什么这么说呢，接下来，我们从什么是管理、管理的核心以及如何做好管理中的关系三个方面来说一下，希望对你有所启发。
01 管理的本质是责任首先，我们来看一下，什么是管理？按照德鲁克和马奇等大师中的大师的观点，我们可以把管理总结为实现未来目标的活动。
而我们通常说的管理指的是一般的管理，而不是人力资源管理、流程管理、供应链这类“特殊的管理”。
在这个语境下，有道君认为管理就是实现组织未来目标的活动。
•那什么是管理者呢？有两派观点，一派认为管理者是有下属的人，另一派认为管理者是有责任的人。
哪一个定义更有效呢？刘澜老师的观点是，将管理者定义为“有责任的人”对实际工作更有帮助，原因有三个：一是强调结果而非过程，有下属是承担责任的结果，有一些管理者并没有下属。
二是强调整体而是个人，有责任强调的是对整体负责，让我们把关注点放在了整体上，因此，更好。
三是强调关系而非权力，职位代表的是权力，管理工作中很多时候靠权力是无效的，作为关系的责任更符合实际情况。
知道了管理者的核心是责任，那么管理者有哪些责任呢？•管理者的三类责任现在，我们把管理和管理者两个定义放在一起，可以推论出来管理者有三类责任：第一，管理者要对目标和成果负责，这一点显而易见。
第二，管理者要对整体负责，自己的成果要符合更大一级组织的整体利益；第三，管理者要对他人负责，管理者为了取得自己的成果，需要关注他人的贡献。
著名管理思想-管理的本质和职能
哈罗德·孔茨：管理的本质和职能哈罗德·孔茨是管理过程学派的主要代表人物之一，他的思想把管理提升到了一个艺术的高度。
孔茨对管理的五项职能不仅是他的管理理论的核心，也是孔茨思想的精华，同时对管理学的发展产生了重大的影响。
【思想概述】孔茨对管理学最大的贡献是提出了管理的本质和职能。
他是这样阐述的：管理的本质是协调和平衡，且惯穿于管理的全过程。
管理就是设计和维护一种环境，使处身其间的人们能够在集体内一同工作，以完成预定的使命和目标。
所谓管理的职能可以分为计划职能、组织职能、人事职能、指挥职能的控制职能，这五项职能形式了一个复杂而和谐的系统。
他的著作有《管理学原理》、《管理理论的丛林》、《再论管理理论的丛林》等。
【背景故事】孔茨，美国管理学家。
早年于美国耶鲁大学获博士学位，以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中从事资讯工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福尼亚管理研究院任管理学的名誉教授。
他的第一部名著《管理学原理》，其次是《管理理论的丛林》。
《管理理论的丛林》是孔茨继《管理学原理》之后的又一部名著。
在20世纪50～60年代，管理学虽然有了很大的发展，但是由于管理派林立，各抒己见，还没有一套统一的管理理论。
并且管理研究方法众多，保有自己的代表人物，各有自己的用辞意义，各有自己强烈的自豪感，并维护自己所主张的理论、概念和方法。
为了为管理理论提供一个较易理解的框架，孔茨写了《管理理论的丛林》。
此外，孔茨在1981年又写了一部《再管理理论的丛林》作为上一部的补充。
【思想精要】管理的五项职能孔茨认为，管理的五项职能是，计划、组织、人事、指挥的控制。
他还认为，协调本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这五项职能的结果。
第一项：计划职能计划职能乃是五项管理职能中最基本的，它涉及到的问题是在未来的各种行为过程中做出决择，其他的四项管理职能都必须反映计划职能的要求。
此观点可通过图21—1来说明。
管理的本质是激发善意和潜能
侯胜：管理的本质是激发善意和潜能德鲁克说，管理是一门真正的博雅艺术（Liberal Art）。
管理的对象是谁呢？是人类的工作社群。
从表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是由人从事的，所以，管理者不能不和人打交道。
管理者天天都要面对既可爱又不完美的人，面对人性中的善，人性中的恶，人的潜能、长处和人的弱点。
任何有经验的管理者都会明白这一点。
管理的本质是什么管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。
管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
但是，很多人把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，因为它的目标是要让工作有结果，就必须操纵控制工作者的行为。
这一条，是德鲁克坚决不同意的。
在他的著作中，对“胡萝卜加大棒”有很精辟的分析。
胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者，这与管理的本质背道而驰。
我们可以看到，“胡萝卜加大棒”被全世界的管理者很普遍地接受，但是“胡萝卜加大棒”的效果却是越来越差了。
企业的目的：创造顾客学校的目的不是让老师有书教，医院的目的不是让医生有个地方去执业。
学校的存在是为了学生，医院的存在是为了病人。
那企业呢？企业是为了那些需求者，为了那些客户。
因为社会上有一部分人可能有某种需求没被满足，于是有企业看到这个市场空白，看到这个薄弱环节。
企业就会去设计一种产品、一种服务，来满足这个需求。
所以，归根到底，企业的目的就是创造顾客。
或者更明确地说，创造顾客要的价值。
侯胜国企“诊断师”清华大学工商管理高级工程师国家某央企管理学院教师推动国企健康发展的基础动力系统管理要使人生有意义德鲁克的管理学不是教你如何生存和发财，不是教你怎么成为一个著名的、引人注目的、有社会地位的成功者和企业家。
他是教你怎么通过工作使你的人生有意义。
这个有意义的根本，一定在于为他人创造了价值，为他人创造了福利。
所以，管理学不是成功学，也不是生存学，管理学当然也追求成功，但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功，为别人带来好处的成功。
管理的本质
管理的本质企业家自问管理中最本质的问题是什么时，得到的答案往往是关于管理对象和管理边界的。
企业作为客观存在，一方面，一定有组成部分，本质上无非人和事两个方面；另一方面，一定有边界，从而把世界分为企业内和外两个部分。
管理，就是要把人和事的关系管好、理顺。
关于管理，一种说法是管人理事，强调把人管理好，把事理顺;一种说法是管事理人，强调把事管理好，把人理顺。
两种说法都有道理，也都有偏颇之处。
实际上，人和事是管理的要素，管理的目标不仅仅是处理好人和事两大要素，即人与人的关系、人与事的关系、事与事的关系。
信息化、网络化、智能化程度日益加深，企业内、外边界和人、事边界常常模糊不清，用人和事、内和外两个维度分析，有助于管理者简化管理核心。
可以用公式“企业管理=人x事x内x外”，思考企业的基本事项。
所谓战略，是在不确定性中寻找确定性，在不连续性中寻找连续性，有了人和事、内和外两个基本维度，就有了能够帮助理解企业面临的各种不确定性的确定性基础。
从这个基础出发，一步步分析，就能够找到企业发展不连续性中的连续性路径。
把公式“企业管理=人x事x内x外”画成一张2x2矩阵图，可以得到共演战略的4个基本要素：企业内部的人、企业外部的人、企业内部的事和企业外部的事。
实际上，这10大战略管理学派可以分类为强调事的学派和强调人的学派。
强调事的学派，包括设计学派、计划学派、定位学派、结构学派、环境学派，其中，设计学派和计划学派强调的主要是通过组织的设计和计划来完成组织任务，定位学派、结构学派和环境学派强调的主要是取得在行业和环境中的有利地位。
强调人的学派，包括企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派，其中，企业家学派和权力学派强调的主要是发挥企业家的能力和通过权力在组织内的合理配置来完成组织任务，认知学派、学习学派和文化学派强调的主要是通过打造认知升级组织、学习型组织和文化组织来实现组织的战略目标。
管理学大师艾尔弗雷德钱德勒，研究美国4家大企业19世纪90年代至20世纪30年代之间的发展史后发现，企业的组织结构，随着经营战略的变化而变化。
管理的含义及本质
管理学教程1、管理的含义与本质管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划\组织\领导和控制,以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义:第一,管理活动是在特定的組織外部环境的约束下进行的,任組織都存在于一定的外部环境之中,并受到环境的约束.第二,管理是为实现組織目标服务的.管理活动具有目的性,其目的就是实现組織的目标.第三,管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标.第四,管理最终要落实到计划\组织\领导和控制等一系列管理职能上.管理的本质:首先,管理工作是独立进行,有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动.其次,管理不是独立存在的,管理活动和作业活动并存与一个组织之中,才能保证組織目标的圆满实现.再次,从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作.管理工作的本质,就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现組織的目标.1、管理者应具备的技能:技术技能\人际技能\概念技能2、组织的一般环境:政治环境\社会文化环境\经济环境\技术环境\自然环境.3、判断题:在决策标准上,用”令人满意”的准则代替”最优化”准则.4、科学管理思想的演变：（1）科学管理的中心问题是提高效率（2）为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”（3）要使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）工人和雇主两面都必须认识到提高效率对双都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法（7）实行“职能工长制”（8）在组织机构的管理控制上实行例外原则5、为什么说管理学的共性实质上也是现代管理学的特点?答:可概括如下(1)强调系统化(2)重视人的因素(3)重视”非正式组织”的作用,即注意”非正式组织”中的作用.(4)广泛地运用先进的管理理论和法.(5)加强信息工作(6)把”效率”和”效果”结合起来.(7)重视理论联系实际(8)强调”预见能力(9)强调不断创新(10)强调权利集中.7、管理的基本职能:计划\组织\领导\控制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理的本质是什么？管理就是矛盾2014-03-25点蓝色小字加我无忧商务管理时刻处在矛盾中：放任自由，企业要关门；严格管理，员工要走人；提高工资成本上升，不增加收入，员工缺乏积极性……优秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，学会"戴着镣铐跳舞"。
1、帮人与管人的矛盾。
针对时下员工难管、不服管，管理都要从单纯的"管"转变为有效的"帮"。
推行一个正确的管理制度，遇到了对立、对抗，恰恰证明制度的执行不在对错上。
"对的就没有理由对抗"的观点是对管理的误解。
管理要从帮人出发做管理。
调研某企业发现，员工流失率高并非待遇问题，而是"干群关系"特别差，尤其是基层管理人员作风粗暴，处事不公，对下属只下命令不帮助解决问题所致。
做管理首先要考虑付出，帮助下属解决生产、工作中的问题，只提要求，不给方法，很难做好管理。
2、求内与求外的矛盾。
企业做任何事情都离不开资源，不管是人力资源还是财力资源。
但这个资源有内外之别。
很多人特别是老板喜欢向外求，认为下属素质低、能力差，千方百计招人、挖人。
结果，人才换了无数，企业仍然是一团糟。
管理重要指导思想是：不换人，但是要改人。
要树立一个概念：没有不合格的员工，只有不按要求做的员工。
3、抓点与顾面的矛盾。
企业有具体的做事方法，但没有一个统一的体系或者模式。
张瑞敏说：抓住一个点，反复抓、抓反复，抓出一个样板来再推而广之。
抓点突破，以点带面。
这是管理的一个规律。
在抓点抓出成效的同时，要对它进行总结、归纳，然后整理成文件，就形成有效的体系。
基本思路是：先动作，后卡片，再文件。
这其中还有一个重要的东西，就是表单，它是和动作同时推下去的。
4、动作与力度的矛盾。
很多企业在做"动作"，但就是没力度。
广东有句俗语：力不到不为财。
力度不是爆发力，而是耐力。
企业开始做个动作轰轰烈烈，全厂沸腾，三天没到就悄无声息了。
耐力来自于频率，来自频繁重复。
管理要做周期性运动。
做计划物控的人都知道，订单评审、交期分解、月计划、周计划、日计划，做好了试图一成不变地推行下去是不现实的，因为物料、设备、人员等经常变化。
怎么办？频繁调整：你天天变，我天天调。
管理就是频繁应变，频繁调整。
不要相信一次动作就一劳永逸解决问题，一次性的东西都是没用的，只有反反复复的东西，才能有用、持久。
5.思路与效果的矛盾。
现在做管理的思路都有，就是没效果。
问题出在哪里？没有结果。
做事情结果很重要。
结果就是总结，是好是坏给个说法。
怎么关注效果？做任何事情一定对数据变化给予关注。
不要一下子把目标定很高，要一步步来。
定了目标就要频繁检查，达成了奖励，否则处罚。
要阶段性地设一些子目标，分段激励。
最重要的是要分析没有达到目标的原因，因为对它的分析将成为下一步的切入点。
结果非常重要，佛家曰"了了分明"，就是明明白白。
很多管理动作简单有效就在于它的要领把握得好，复杂的事情抓住要领做，就会做出效果。
企业如何计算印刷品的价格更新时间：2014-04-02 10:48:06 文章来源：天马资讯查看次数：32现阶段企业对印刷品的质量要求不断提高，对印刷企业的规模与设备要求也越来越严格。
促使印刷业不断的发展与成熟化。
印刷品的成本核算印刷的价格包括以下几部分：1. 所用纸张的全价2. 设计费3. 制版费（包括发菲林）4. 打样费5. 晒版（PS版）6. 印工费7. 后加工费将这些价格累计就是全价，再平均到数量里面就是单价了。
印刷的影响因素比较多，下面我将展开来介绍。
1. 纸张的成本核算单张纸的成本核算：系数×[所用纸张克重/100]×[纸张的吨价/10000]◆大度纸：1.06(大度纸的固定系数)×[所用纸张克重/100]×[纸张的吨价/10000](打个电话卖纸公司会告诉你吨价) =单张纸价如：大度157克铜板纸，如果当时当地的纸价是7500元/吨单价=1.06×1.57×0.75=1.248元◆正度纸：0.86(正度纸的固定系数)×[所用纸张克重/100]×[纸张的吨价/10000](打个电话卖纸公司会告诉你吨价) =单张纸价如：正度157克铜板纸，如果当时当地的纸价是7500元/吨单价=0.86×1.57×0.75=1.01元◆特殊规格纸张系数：880×1230的固定系数为1.08850×1168的固定系数为1这样计算出的纸价误差在一两分钱左右，对印刷整体影响可以忽略。
总纸价=[（印刷总量/开数）+损耗（印刷时的浪费）]×单价大家牢记：复杂的印刷品只要拆解开几部分，算出各项再累计就可以了，后面会举例说明。
2.设计费不同公司的设计水平不同，收费不同。
印刷行业设计费相对广告公司较低。
现在一不正常现象是印刷行业为了业务竟然免费设计，这是一种不正常现象。
总之设计费存在定位不同，地域差别，不再累述。
3.制版费制版费的收取分三种情况：画册类、包装类、文字类◆画册类：按P收费，即每16开单面制作价格乘上总页码。
如：我所在区域100元/P。
◆包装类：基本按开数收费。
如：我所在区域一个三开包装箱制作费400元。
◆文字类：按单页价格乘上总页码既是，如15元/页。
制版费除了以上的收费标准还要兼顾难度，难度较大的收费增多。
如：超级市场的宣传海报有大量的商品图片，制作较耗费时间，每套四开1200元也正常。
◆设计公司可能外包出菲林，我所在区域的菲林价格约：四开65元对开的140元(大度160元)。
4.菲林输出后打样现在有还多广告公司和直接客户为了节省资金忽略了打样的环节，这无形中增加了印前制版工作者的压力，也增加了风险，相对出错后的损失打样的费用还是微乎其微的。
客户确实不打样我们印前制版工作者就要高度重视，软打样仔细检查。
打样费因各地不尽相同，我所在区域：70元/四开四色，140元/对开四色。
5.晒版ps版费和所用印刷机的幅面有直接的关系。
我所在区域：四开ps版 25元/每张左右对开ps40元每张左右当然包括晒板的工费了，几色的菲林就用几块ps版，乘以单价，再乘菲林的总套数，自己算吧！6.印工费◆印工的核算是按单套版来计算的，即单套版每一千张一色多少钱。
如：我所在区域一套四开每色印刷一千张15元，对开30元，专色的印工价格是普通色的1.5-2倍。
(色令的说法只适合对开)◆同时印刷厂制定了一个单套版的最低印工价格，即所谓的开机费，我所在区域的开机费四开300元，对开700元，八开200元，我所在区域单面印刷和自翻版的开机费相同。
◆首先按第一步算出印工价格，然后和开机费比较，如果大于开机费就按第一步的价格就可以了，如果小于开机费就要按开机费来计算。
◎按上面算出了单套的印工再乘版的套数就是总印工了。
◎如：一套四开自反版印刷8000份正反面的印工：8000*8/1000*15=960元≥300元（开机费）所以实际印工就是960元。
7.后加工包括以下几个方面：彩色印刷部分：◆折页数量不同差距较大我所在区域：10000张16开三折折页约240元◆覆膜费按平方计算我所在区域亮光0.35元/平方米哑光0.5元/平方米◆骑马钉每本约 0.05-0.1元每本（不计厚薄,骑马订都比较薄）。
◆锁线每令纸 40元◆胶装无线胶装约0.01元/页有线胶装约0.02元/页◆糊手提袋按个计算我所在区域约0.25元/个带扣眼的0.3元/个（包括磨切费）◆裱糊纸盒按平方计算我所在区域约1.3元/每平方米（含磨切和订箱）。
◆打码按张数计算起机约200元，数量多了和印工差不多。
◆起凸、烫金、磨切版 0.04元/平方厘米（实际工作中因难度不同差别较大，如简单的压痕版四开的100元，刀线较密的要贵一些，曲线的比直线的要贵约0.06元/平方厘米，激光版的更贵，0.25元/平方厘米，一套对开要1500元左右）◆磨切工费是按千张来计算的。
如：我所在区域每磨切1000四开25元每磨切1000对开开40元◆起凸的价格和磨切相同◆烫金按实际的烫金面积算我所在区域的：5元/平方米或5毫/平方厘米说法不同而已。
◆上光:分为印上光油按印刷的的一色印工来计算◆UV上光，磨光价格不相上下按平方计算我所在区域约0.4元/平方米（应用在食品等需要环保的产品上）。
◆酒类和高级礼品类的磨沙、冰花等价格基本按平方来计算。
举例说明：以下均为印刷厂的成本核算，均未包括广告公司设计公司的设计费，制版费及利润，请自行根据当地市场价格行情增加。
各地各个环节单价不同会导致最终结果不同，但各地差异不应太大，纸张等材料的市场价格浮动，总价格相应浮动。
技巧：(1).认真观察客户实力和客户印刷样。
(2).仔细测量样品规格和纸质及各种印后.印前工序。
(3).用计算器详细计算成本和盈利。
(4).报价采用双关语，价不高(指不高出客户心理价) 价不低(指低出同行价)。
(5).讲价是指与客户协商报出价的理和据。
如：选用纸张大小，纸质好与坏，胶片国产和进口，印刷质量，交货时间，选用什么机器印刷等一些先进.良好条件让对方接受你所报价。
(6).风度：老练.大方.诚实.有责任感(7).语言和气：讲礼貌.讲文明.先笑后讲.不卑不亢。
校稿和交货技巧：(1).校稿让对方重视，注意文字.规格，色样.交货时间，等并让客户核准.签字。
(2).交货时分散客户注意力(产品不足之处)以优介绍，以客户关心点介绍，让客户满意为终止。
收定金和货款技巧：(1).向客户讲明定金原因：A.打稿.打样.投资成本B.让客户有诚意C.拒绝有欺骗言语表情，让客户理解定金必然性。
(2).货验收后一定要让客户签单(送货单)，然后再向客户提供收款凭证(收据.发票)，让客户履行协议或合同收款方式。
多讲我们的难点，少讲对方不是，让客户不付款有点理缺感。
实在因其它原因不能付款，让对方领导签没付款字样并写明下次付款时间。
过错和质量有问题如何处理：(1).对方过错，根据实际数量和客户态度和平解决，让对方尽量承担纸款，印费，及其它费用，协商致双方达成共识为止。
(2).我方过错，能让对方接受为目的，强以降价，赠送，下次重印等方法处理。