建设项目工程议标、直接委托管理流程
工程建设施工招标投标管理办法
【发布单位】建设部ﻫ【发布文号】建设部令第23号发布【发布日期】１９９2-１2-3０ﻫ【生效日期】1９92—12-30ﻫ【失效日期】——--—-————ﻫ【所属类别】国家法律法规工程建设施工招标投标管理办法（199２年１2月30日建设部令第23号发布）第一章总则第一条为了适应社会主义市场经济体制的需要，加强政府对工程建设施工招标投标的管理,使建设单位和施工企业进入建筑市场进行公平交易、平等竞争,达到控制建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目的，制定本办法。
第二条凡政府和公有制企、事业单位投资的新建、改建、扩建和技术改造工程项目的施工,除某些不适宜招标的特殊工程外,均应按本办法实行招标投标。
第三条施工招标投标，应当坚持公平、等价、有偿、讲求信用的原则,以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价等情况开展竞争，不受地区、部门限制．第四条施工招标投标是双方当事人依法进行的经济活动，受国家法律保护和约束。
凡具备条件的建设单位和相应资质的施工企业均可参加施工招标投标。
第二章机构与职责第五条建设部负责全国工程建设施工招标投标的管理工作,其主要职责是:(一)贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定施工招标投标的规定和办法；ﻫ（二）指导、检查各地区、各部门招标投标工作；（三)总结、交流招标投标工作的经验,提供服务;(四)维护国家利益,监督重大工程的招标投标活动；（五）审批跨省的施工招标投标代理机构。
第六条省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门，负责管理本行政区域内的施工招标投标工作，其主要职责是：(一)贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法规和方针、政策，制定施工招标投标实施办法；ﻫ(二)监督、检查有关施工招标投标活动,总结、交流工作经验;ﻫ(三)审批咨询、监理等单位代理施工招标投标业务的资格;ﻫ（四)调解施工招标投标纠纷;(五）否决违反招标投标规定的定标结果.第七条省、自治区、直辖市建设行政主管部门可以根据需要，报请同级人民政府批准，确定各级施工招标投标办事机构的设置及其经费来源。
青岛市建设工程项目委托监理招标投标管理办法
青岛市建设工程项目委托监理招标投标管理办法第一章总则第一条为适应社会主义市场经济发展,培育和完善建设监理市场机制，维护业主和社会监理企业的合法权益，提高建设水平，根据国家有关规定，结合本市实际制定本办法.第二条在本市市区，凡国家、省、市规定必须委托监理的工程项目,除军事工程、保密工程以及其他不宜实行公开招标的项目和建筑面积在4000平方米以下或投资额在500万元以下的“三资”项目外，均应按本办法规定，以招标投标方式确定社会监理单位。
第三条青岛市建设委员会(以下简称市建委）是全市工程项目委托监理招标投标的行政主管部门，负责市南区、市北区、四方区、李沧区四区内的工程项目委托监理招标投标管理工作。
第四条市建委主要职责是：（一）贯彻执行国家、省、市有关工程建设的法律、法规、规章和政策。
（二）按本办法规定负责对辖区内的工程项目委托监理、招标投标进行指导、监督和管理。
（三）登记招标项目,确定投标企业的范围。
（四) 审查招标文件、审定标底。
(五）参与开标、评标和决标工作.(六）办理中标手续，指导签订监理委托合同。
第五条工程项目委托监理招标投标坚持平等、合理、公正的原则。
“三资”项目、大中型项目和重点工程应由公证部门公证。
第二章招标第六条工程项目委托监理招标单位必须是具有法人资格的建设单位（业主).第七条工程项目委托监理招标的形式：（一）公开招标。
由招标单位通过报刊、广播、电视等方式发布招标公告。
（二）邀请招标.由招标单位向三个以上有相应资质等级的监理企业发出招标邀请书。
(三）议标。
招标单位在报经市建委批准后,选择二个以上有相应资质等级的监理企业协商确定监理企业。
第八条工程项目委托监理招标可对项目全过程,也可分阶段招标。
一般在工程施工招标之前进行.第九条工程项目委托监理招标按下列程序进行:（一）招标单位向市建委办理招标登记，填报招标申请书；（二）招标单位编制招标文件和标底报市建委审查和审定;（三) 招标单位发布招标公告或发出招标邀请书；（四）招标单位对申请投标的监理企业进行资格初审,由市建委审定确认投标监理企业的范围；（五）招标单位向投标企业发售招标文件和有关设计图纸、技术资料；(六）招标单位组织投标企业勘察现场，解答招标文件中的有关问题。
工程建设项目管理程序
工程建设项目管理程序编号：XGGLC-GF-Ⅱ-01版次/修订号：1/0主责部门：规划发展处1 目的为规范宣钢工程建设项目管理、提高精细化管理水平,全面实现工程建设“六保”目标，特制定本程序文件。
2 适用范围本程序文件适用于宣钢公司新建、改建、扩建、技术改造工程项目的管理。
3 术语和定义3.1“项目部”是指由公司成立的为确保各项工程“六保”目标实现的组织机构，具体负责项目的实施。
3.2“项目单位”是指项目归属的单位、处室。
3.3“项目部指挥”是工程项目的第一责任人，负责项目部的全面管理工作，全面负责指挥、组织、协调工程建设中出现的问题，对工程建设“六保”目标负总责。
3.4“六保”目标是指项目的安全、质量、工期、投资、廉政、达产达效。
3.5 “三同时”：新建、扩建、改建项目的环境保护设施、安全设施、职业卫生设施、消防技术措施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。
4 引用文件4.1中华人民共和国建筑法4.2中华人民共和国合同法4.3中华人民共和国土地管理法4.4《宣化区国有土地房屋征收与补偿实施办法》5 职责5.1 规划发展处5.1.1贯彻执行国家有关规划发展、土地、房屋征收、工程建设等方面的法律法规和政策规定。
5.1.2组织编制公司中长期总体发展规划和专题规划及总图管理。
5.1.3负责组织公司工程项目的考察、调研和方案论证等前期准备工作。
5.1.4参与工程项目的设计、商务谈判、施工招标工作，起草并组织会审商务合同文本。
5.1.5负责下达工程开工命令和拆（搬）迁命令。
5.1.6负责编制工程资金需求和使用计划，统筹分配使用资金。
5.1.7负责公司工程的甲方供应材料、设备计划的审批和报转工作。
5.1.8负责公司工程的预、结算审核工作。
5.1.9负责公司土地征购、利用、管理及房屋征收工作。
5.2 企业管理处5.2.1负责与工程相关的招投标管理工作。
5.2.2负责对投标单位入围审核的组织管理工作。
议标.直接委托采购管理作业指引
议标.直接委托采购管理作业指引1、目的规范项目零星采购管理，节约采购成本、提供采购效率。
2、术语和定义：2.1 议价采购：工程采购类造价总额估价在人民币20万元以下的项目一般应采用议价采购方式确定供方。
2.2 直接委托采购：工程采购类造价总额估价在人民币10万元以下的项目一般应采用直接委托采购方式确定供方。
3、职责3.1成本部3.1.1负责编制议价采购标的物的预算；3.1.2 负责《议价直接委托采购项目审批表》的编制； 3.1.3 负责议价采购文件的编制； 3.1.4 负责组织议价采购的谈判； 3.1.5 负责直接委托采购的谈判； 3.1.5 负责议价采购协议的会签、签订。
3.2 项目部3.2.1负责及时的提供方案、有效的施工图纸、图纸会审纪要、材料选型等其它相关资料，并在所提供的图纸资料上作标识（盖章），保证所有用于工程量计算的图纸资料均为现行有效的版本； 3.2.2 负责技术要求的确认； 3.2.3 负责参与商务、技术谈判。
3.3 财务部3.3.1 负责参与直接委托采购的付款。
3.4 主管成本/项目副总3.4.1 负责参与议标采购的商务谈判； 3.4.2 负责议价采购成果的审核； 3.5 总经理3.5.1 审批议价采购、直接委托采购成果。
3.6 集团成本管理部3.6.1 负责审核《议价直接委托采购项目审批表》； 3.6.2负责议价采购、直接委托采购成果的备案。
3.7 主管成本副总裁3.7.1 审批《议价直接委托采购项目审批表》；3.7.2 审批议价采购、直接委托采购成果，批示后成本部按批示意见执行。
4、工作程序4.1议价采购4.1.1 如采取询价采购时，成本部在相关部门配合下负责编写书面询价书，注明对产品（服务）质量要求、报价要求、付款要求、报价截止时间等情况。
由成本部从合格供应商库提供供应商一般不少于6家，组织评标小组对供应商进行审核确定合格供应商一般不少于4家，填写《投标单位审批表》，经集团公司主管成本副总裁、总裁按集团公司授权规定批准后，发出询价书；4.1.2 成本部负责提供统一报价格式给投标单位进行报价，采取密封报价方式；4.1.3 议价采购工作开始前，成本部一般应提前进行市场调查，确定标底（目标成本），作为评定供方的依据；4.1.4 成本部负责组织评标小组对各合格供方的报价进行集中开标，由评标小组分析报价情况，取得一致意见后确定供方。
机电委托流程详解
机电委托流程详解
1、采购方式判断。
项目部向成本部提出工程委托采购配合要求，项目成本负责人对工程委托采购项目进行测算，并根据金额判断是否需要进行工程委托采购。
如果金额超过10万元，必须进行议标或招标采购。
如果项目部负责人根据实际条件判断项目金额不超过10万元，且在成本部同意的情况下，可以直接与待委托单位进行“合同约谈”。
2、选择委托单位。
待委托单位由项目部负责人联系并提供，原则上应优先选择场内单位，至少选择2家（如果有场外单位参与，则必须保证至少3家）。
在紧急情况下或只有一家符合要求的待选单位时，经项目分管领导同意后，可以继续进行约谈。
这一步骤需要项目部、成本部两个部门3人以上参与，其中至少1人必须是经理级别。
约谈内容应包括但不限于委托工程范围、工期要求、质量要求、合同总价、单价等计价方式、付款及结算方式、违约责任及奖励条件等。
如果委托工程金额不超过2万元，项目负责人签署约谈记录后即生效；超过2万元则必须由分管领导签署后才生效。
3、合同条件确认。
在完成约谈后，项目部经办人应整理形成约谈记录，并由参加约谈的人员签名确认。
合
同条件确认后，可以填写“工程委托书”。
4、提交审批。
合同条件确认后，需要将相关材料提交给分管领导批准，并抄送成本部及综合部运营管理小组。
批准后，邮件回复须打印并作为“工程委托书”的审批附件。
议标流程方案
建设工程施工邀请议标程序流程asd一、建设工程项目报建1、建设工程项目的立项批准文件或年度投资计划下达后，按照《工程建设项目报建管理办法》规定具备条件的,须向建设行政主管部门报建备案。
2、建设工程项目报建范围：各类房屋建筑（包括新建、改建、扩建、翻建、大修等）、土木工程（包括：道路、桥梁、房屋基础打桩）、设备安装、管理线路敷设、装饰装修建设工程。
3、建设工程项目报建内容主要包括：工程名称、建设地点、投资规模、资金来源、当年投资额、工程规模、结构类型、发包方式、计划开工日期、工程筹建情况等。
4、办理工程报建时应交验的文件资料：★ 立项批准文件或年度投资计划；★ 固定资产投资许可证；★ 建设工程规划许可证；★ 资金证明。
5、工程报建程序：建设单位填写统一格式的“工程建设项目报建登记表”，有上级主观部门的需经其批准同意后，连同应交验的文件资料一并报建设行政主管部门。
*建设工程项目报建备案后，具备了《工程建设设施招标投标管理办法》中规定招标条件的建设工程项目，可开始办理建设单位资质审查。
二、审查建设单位资质1、建设单位办理招标应具备以下条件：★ 是法人、依法成立的其他组织；★ 有与招标工程相适应的经济、技术管理人员；★ 有组织编制招标文件的能力；★ 有审查投标单位资质的能力；★ 有组织开标、评标、定标的能力。
不具备上述第2至5项条件的建设单位,须委托具有相应资质的中介机构代理招标,建设单位与中介机构签订委托代理招标的协议,并报招标管理机构备案。
2、建设单位或中介机构以下称：“招标单位”。
三、招标申请1、招标单位填写“建设工程施工招标申请表”，有上级主管部门的需经其批准同意后，连同“工程建设项目报建登记表”报招标管理机构审批。
招标申请表包括以下内容：工程名称、建设地点、招标建设规模、结构类型、招标范围、招标方式、拟邀请投标单位名称、要求施工企业等级、施工前期准备情况（土地征用、拆迁情况、勘察设计情况、施工现场条件等）、招标机构组织情况等。
集团公司总包项目现场工程分包招标议标管理规定
一、目的为规范公司工程总承包项目土建、安装工程（以下简称工程）现场邀请招标和议标活动流程及相关的评审活动，规范操作流程，提高工作效率，保证工程质量，特制定本规定。
二、适用范围本规定适用于国内、国外各个项目部所进行的土建、安装分包工程邀请招标和议标活动及相关的评审活动。
有下列情形之一的，按不同的授权权限，经相关领导批准后，可进行现场邀请招议标（预估合同额≤20万元，现场项目经理批准。
20万元<预估合同额≤50万元，经项目经理批准。
预估合同额＞50万元，经公司主管领导批准）。
1、拟分包的工程属于特别紧急任务，时间上不允许采取公开招标方式。
2、二期工程分包时，参和一期工程施工的队伍，其人员、机具尚未全部撤出现场，而一期施工质量、进度、安全等各方面都符合合同要求，分包商再评价合格的。
3、由于建设地点偏僻，施工现场条件恶劣，工程复杂或专业性、技术性要求高等原因，响应招标的潜在投标人少于三家，不能形成有效的竞争的。
4、在建工程为配合发挥整体效能所追加的附属小型工程，且承包人未发生变更的。
5、工程施工所需要的主要技术、材料、设备属专利性质，并且在专利保护期之内的。
三、工作程序1、项目现场组织的招、议标须遵照公司有关招、议标有关规定执行。
2、凡合同预估额≤20万元的招标或议标，可由项目部在现场进行招议标及评审。
现场项目部的专业主管向现场项目现场经理提出该专业的招、议标需求，经现场项目经理同意后，项目现场费用控制工程师编写好招标文件（若招标）或工程量清单及序言，提交项目现场经理审核，审核通过之后，项目部现场专业主管按公司程序开始组织招、议标。
招、议标完成后，由现场费用控制工程师填写《总包项目现场内部合同评审表》（NMR2-02007-1），提交现场项目部主管副经理和现场经理审核，审核批准后，签订分包合同。
合同签订后7日内，国内现场项目部需将合同原件发回公司工程管理部，国外现场项目部需将扫描件发回公司工程管理部和费控部备案。
建设项目工程议标、直接委托管理流程
1. 目标保证议标和直接委托项目成本目标的实现；提高议标和直接委托管理工作的工作质量、效率及实际操作性。
2. 适用范围本流程适用于集团房地产开发项目的议标和直接委托管理工作。
3. 术语和定义4. 部门职责和涉及岗位4.1 流程所有者：招标采购部。
4.2 涉及部门及岗位：招标采购部、规划设计部、营销策划部、项目部/项目公司工程部、成本控制部、发展部、审计监查部、决策层。
4.3 相关部门：4.3.1 招标采购部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；配合编制议标/直接委托文件；参与商务谈判；签发工程委托单。
4.3.2项目工程部/项目公司工程部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.3成本控制部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
（组织确定预决算外包单位的情况下）对询价和相关资料进行核查，参与确定议标/直接委托单位。
（选择确定其他承包商/供应商的情况）4.3.4审计监查部：参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；参与商务询价；参与商务谈判。
4.3.5营销策划部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.6规划设计部：组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作；组织商务询价；提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单；整合议标/直接委托文件并发送给有关单位；接受入围单位报价并组织谈判；组织编制初步议标/直接委托方案。
20万元以下二级单位议标项目操作流程(试行)
20万元以下二级单位议标项目操作流程（试行）第一条为提高采购效率，进一步明晰《北京大学医学部工程建设项目招标采购管理及实施规程》（下称采购规程）中20万元以下二级单位议标项目的实施，特制定本操作流程。
第二条本操作流程适用于医学部本部各学院、直属单位、职能部处等二级单位，使用自筹或自有资金修缮本单位办公室、实验室等办公用房，二级单位经议标后委托相应单位承担的工程建设项目（下称二级单位议标项目）。
第三条项目启动：由二级单位完成项目申报及转签（附件1），后按照《采购规程》组织议标。
议标工作原则上应由所在二级单位分管领导牵头，项目申请部门负责人及其他相关人员共同组成议标小组与不少于两家的潜在投标人谈判。
议标小组成员在议标书（附件2）上签字确认中标单位后，下载相关合同示范文本（总务处、基建工程处网站）并按照《北京大学医学部对外签订合同管理办法》签订施工合同。
第四条项目验收：二级单位负责组织施工管理及验收，并办理竣工验收表的转签（附件3）。
第五条项目付款：各二级单位作为项目管理和经费监管部门，在项目实施过程中保证资金来源合法充足，严格按预算列支修缮支出。
议标后由各二级单位持相关资料到计财处办理付款手续。
需分进度付款的项目，首次付款时持项目启动表、议标书、施工合同、发票按照合同约定进行付款；项目完成后持验收意见表、工程结算书、发票等办理结算手续。
支付质保金时，持报销单、发票办理支付手续。
对于完工后一次性付款的项目，工程验收后持项目启动表、议标书、施工合同、验收意见表、工程结算书、发票等办理相关报销手续。
单笔支出金额在5万元以上（含5万元）的附《北京大学医学部大额资金使用审批表》第六条项目责任：二级单位作为项目主体，负责议标项目全过程管理，工程结算完成后10个工作日内要将项目启动表、资质文件、议标书、验收及工程结算等资料复印件整理完备后报项目主管部门备案（附件4），由项目主管部门按年度报审计室抽审。
第七条二级单位不得对整体项目进行拆分以回避招标。
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程一、项目立项阶段：1.市场调研：对项目所在地市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，为项目立项提供依据；2.可行性研究：进行项目的技术、经济和市场可行性研究，评估项目的可行性，确定项目的建设规模和投资额度；3.项目立项决策：根据可行性研究报告，组织相关部门进行评审，形成项目立项决策，并报批相应的政府部门。
二、项目筹备阶段：1.项目准备：成立项目筹备组，明确项目的建设目标、任务和计划，并制定相应的项目管理制度；2.方案设计：进行建筑工程的初步设计，包括建筑选址、结构设计、平面布局等，形成初步方案；3.项目论证：进行项目的技术和经济论证，评估项目在设计、施工和运营阶段的投资和收益状况，确定最终方案；4.招投标：编制招标文件，发布招标公告，组织投标和评标工作，选择合适的承建单位。
三、项目实施阶段：1.合同签订：与承建单位签订施工合同，并明确双方的权责和责任；2.施工准备：承建单位按照施工组织设计，进行施工准备工作，包括场地布置、人员招募、材料采购等；3.项目施工：按照施工组织设计和施工图纸进行施工，严格按照工程质量和安全标准要求进行施工；4.工程管理：建立工程资料管理制度，确保施工过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理；5.质量验收：按照相关标准和规范对工程进行验收，确保工程的质量达到要求；6.竣工验收：项目竣工后，组织相关部门对工程进行验收，确保符合工程设计和合同要求；7.移交运营：将工程移交给运营管理部门，进行工程设施的运营和维护。
四、项目收尾阶段：1.资产交割：将工程对应的土地使用权、房产权等资产交割给业主，完成所有法律手续；2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目管理经验和不足，并形成项目管理报告；3.后期服务：为业主提供工程后期服务，包括维修保养、设备更新等。
通过上述的项目管理流程，可以实现整个建筑工程项目的规范管理和有效的运作，确保项目能够按照计划、按时、按质完成。
议标、直接委托采购管理流程
议标、直接委托采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1.议标采购3.1.1议标采购的适用范围●设计类：勘察、施工图设计●材料设备类：标底在1~20万的材料设备采购；●营销类：营销物料制备、活动外包；●综合类：固定资产购买、人力资源类（招聘猎头及5万元以上的培训、网站招聘、人事档案代理）。
3.1.2采购标准：必须是公司的合格供应商，如未进入合格供应商名录，应先进行入库审批后方可具备入围资格。
3.1.3议标采购的主办部门：工程材设类议标采购的部门为招标采购部、其他类议标采购的部门为业务主办部门。
3.1.4招标转议标采购（1）招标采购如需采用议标方式的，需满足以下条件：●由资源匮乏、项目急需及特殊情况等造成不能采用招标方式；●项目前期合作良好，如重新招标将造成成本增加的；●招标过程中因突发情况造成无法继续进行招标选择供应商的。
（2）招标采购转议标方式的，由招标采购部填写《免招标审批表》，明确免招标采购内容、免招标原因分析、免招标供应商拟选择范围及造价控制方式等内容；（3）《免招标审批表》经主办部门负责人签字后按审批权限提交相关领导审批。
（4）根据批准的《免招标审批表》内容，招标采购部实施议标采购，拟选择供应商应在《供应商名录》中试用级及以上范围内，不在此范围内的应先履行入库手续后方可使用。
3.1.5议标采购实施招标采购部组织供应商进行洽谈，相关部门协办，审计监察部根据需要列席供应商洽谈过程；3.1.6议标结果审批：主办部门根据洽谈结果，填写《议标采购审批表》，明确采用议标采购方式的原因、拟选择供应商、选择理由、合同造价（或控制原则）及重要合同条款；3.1.7《议标采购审批表》经相关部门签署意见后，按《合同授权审批表》提交审批。
3.1.8审批通过后，主办部门按【合同管理制度】与供应商签订合同。
3.2.直接委托采购3.1.1直接委托采购的适用范围：●投资类；●材料设备类：对具有项目特定性、行业特殊性(市政等垄断行业)，采用行业专利、专有技术的或建筑艺术造型有特殊要求等特殊材料设备采购以及1万元以下的材料设备采购；●营销类：垄断性广告代理：如高炮、道旗、报广、电台、电视台；●综合类：审计类、财务类、办公场所租赁、法律事务类、人力资源类（5万元以下的培训、网站招聘、人事档案代理）3.1.2采购标准：必须是公司的合格供应商，如未进入合格供应商名录，应先进行入库审批后方可具备入围资格。
工程招标管理流程
工程招标管理流程一、项目准备阶段1.招标需求确定：明确项目的规模、类型、技术要求、建设周期等，制定招标需求。
2.制定招标方案：根据项目需求，确定招标方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判等），招标人与招标代理机构进行对接，制定招标方案。
3.编制招标文件：根据招标方案，编制招标文件，包括招标公告、招标文件、技术规范、投标评审标准等。
4.决策审批和公示：由业主单位或相关部门进行审批和公示。
二、招标执行阶段1.招标公告发布：根据招标方案，发布招标公告，通过媒体、招标网站等途径进行广泛宣传。
2.投标申请：供应商根据招标公告，按照规定的时间和方式提交投标申请书，并缴纳招标保证金。
3.技术文件的发放：招标人工程项目标书或者其他技术文件，按照招标控制价，向获准成为投标人的投标人发放。
4.技术交流会：招标人按照招标方案，组织技术交流会，向投标人详细介绍工程项目情况，并解答技术问题。
5.投标文件的递交：投标人在规定的时间和地点递交投标文件。
6.开标评标：由招标人或者招标代理机构组织开标评标会议，公开、透明地评标。
7.中标结果公示：根据评标结果，发布中标候选人名单，并在规定时间内进行公示。
三、合同签订阶段1.合同洽谈：与中标单位进行合同洽谈，明确合同条款和双方义务。
2.合同签订：经双方协商一致，签订正式合同。
3.合同备案：将合同备案送相关部门备案。
四、履约阶段1.合同履行：双方按照合同的约定进行交付、支付、验收等工作。
2.合同变更：根据实际情况，如果需要调整合同内容，双方可以进行合同变更。
3.合同终止：按合同约定的条款，如达到合同期限、履约不到位等情况下，合同终止。
五、验收结算阶段1.工程竣工验收：按照合同约定，对工程项目进行验收，在验收合格后，颁发竣工验收证书。
2.工程结算：根据竣工验收结果，对工程项目进行结算，支付相应的施工款。
3.合同归档：将所有合同文件进行归档。
总结：以上是一般的工程招标管理流程，每个项目可能会有一些细微的差异。
建筑工程技术委托管理制度
建筑工程技术委托管理制度第一章总则第一条为了规范建筑工程技术委托管理行为，保障建筑工程的质量和安全，提高建筑工程管理效率，根据国家有关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于所有建筑工程技术委托管理的活动，包括但不限于设计委托管理、施工委托管理、监理委托管理等。
第三条建筑工程技术委托管理应遵循公开、公平、公正的原则，确保建筑工程的质量和安全。
第四条建筑工程技术委托管理应建立健全的管理制度，明确责任分工，加强监督检查，提高管理水平。
第二章建筑工程技术委托管理的流程第五条对于需委托管理的建筑工程项目，业主应向具有相应资质的机构发出委托函。
第六条委托函应包括委托管理的具体内容、要求和期限等信息，并由双方单位负责人签字盖章。
第七条委托函接到后，接受委托的机构应在规定的时间内向业主提交建筑工程技术委托管理方案。
第八条建筑工程技术委托管理方案应包括项目背景、工作内容、工作程序、质量控制措施等内容，并经业主审核批准后实施。
第九条在建设过程中，委托方应及时向业主提交相关技术报告，并依照约定提交审查交底资料。
第十条建筑工程技术委托管理完成后，委托方应向业主提交建筑工程技术委托管理总结报告，并承担相应责任。
第三章建筑工程技术委托管理的责任第十一条建筑工程技术委托管理的委托方应承担如下责任：（一）遵守相关法律法规和规范要求，确保委托管理行为合法合规；（二）认真执行委托管理方案，严格控制工程质量和安全风险；（三）及时向业主报告工作进展和问题，协助解决纠纷和争议；（四）妥善保存相关资料和记录，便于监督检查和备查。
第十二条建筑工程技术委托管理的业主应承担如下责任：（一）认真审查委托函和管理方案，明确委托管理的目标和要求；（二）配合委托管理工作，提供必要信息和资料，便于委托方开展工作；（三）审查和验收委托管理成果，对不合格部分提出整改要求。
第四章建筑工程技术委托管理的监督检查第十三条建筑工程技术委托管理的监督检查实行定期、不定期和突击检查相结合的方式。
工程议标方案(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，基础设施建设日益增多，工程招标成为项目实施的重要环节。
为了确保工程项目的顺利进行，提高工程质量和效率，降低项目成本，本项目特制定工程议标方案。
本方案旨在通过对招标文件的研究、投标文件的编制、投标策略的制定以及合同谈判等方面的规划，确保我公司能够成功中标，并为项目的顺利实施奠定基础。
二、项目概况1. 项目名称：XX市XX道路改造工程2. 项目地点：XX市XX区3. 项目规模：道路全长XX公里，宽XX米，双向XX车道4. 项目内容：道路改造、排水工程、照明工程、绿化工程等5. 项目总投资：约XX亿元人民币6. 项目工期：XX个月三、招标文件研究1. 研究招标文件，全面了解招标要求、投标条件、评标标准等内容。
2. 分析招标文件中的风险因素，评估项目实施过程中可能遇到的问题和困难。
3. 研究竞争对手的投标策略，找出自身优势和劣势。
4. 结合公司实际情况，制定投标策略。
四、投标文件编制1. 组建投标文件编制团队，明确分工，确保投标文件质量。
2. 严格按照招标文件要求，编制投标文件，包括但不限于以下内容：a. 投标函及法定代表人身份证明b. 投标报价及说明c. 投标人企业资质证明文件d. 项目团队介绍及业绩证明e. 施工组织设计及施工方案f. 质量保证措施及质量管理体系g. 安全生产保证措施及安全管理体系h. 环境保护措施及环境管理体系i. 合同履约保证措施3. 确保投标文件内容真实、完整、准确，符合招标文件要求。
4. 进行投标文件校对，确保无遗漏、无错误。
五、投标策略制定1. 确定投标报价策略，综合考虑项目成本、市场竞争状况等因素。
2. 制定合理的施工组织设计和施工方案，确保项目质量和进度。
3. 强化质量保证措施，提高项目质量水平。
4. 加强安全生产管理，确保施工安全。
5. 优化环境保护措施，降低项目对环境的影响。
6. 制定合同履约保证措施，确保合同履行。
六、合同谈判1. 在中标后，积极参与合同谈判，争取有利条款。
工程招标代理流程及制度
工程招标代理流程及制度一、前期准备1.明确需求：委托方需明确招标代理的具体需求，包括招标范围、招标方式、招标要求、工程内容等。
2.选择招标代理机构：委托方可通过公开招标或询价等方式选定招标代理机构，确保代理机构具有一定的资质和实力。
3.签订合同：委托方与招标代理机构签订招标代理合同，明确双方的权利义务、工作范围、费用支付方式等。
二、招标文件编制1.确定招标范围：根据项目需求确定招标范围，包括工程范围、投标要求、技术标准等。
2.编制招标文件：招标代理机构根据委托方提供的资料和要求，编制招标文件，包括招标公告、投标邀请函、工程设计文件、合同草案等。
3.审核招标文件：招标代理机构对编制的招标文件进行审核，确保完整、准确、合规。
三、招标公告和投标邀请函1.发布招标公告：招标代理机构在合适的媒体上发布招标公告，邀请符合条件的投标人参与竞标。
2.发送投标邀请函：招标代理机构向符合条件的潜在投标人发送投标邀请函，要求其按照规定的时间和方式提交投标文件。
四、投标文件接收和评审1.接收投标文件：招标代理机构按照规定的时间和地点接收投标文件，并进行登记、记录等工作。
2.评审投标文件：招标代理机构组织评标小组对收到的投标文件进行审核和评审，评定中标人。
五、中标公告和合同签订1.发布中标公告：招标代理机构在指定的时间和地点公布中标结果，即确定中标人，并发出中标通知书。
2.签订合同：委托方与中标人签订工程合同，明确工程进度、质量、费用等要求，并约定合同履行的相关事宜。
六、工程执行和监督1.开工准备：中标人按照合同要求进行开工准备工作，包括人员、物资、设备等的准备。
2.工程执行：中标人按照合同要求进行工程实施，并及时向委托方报告工程进度、质量等情况。
3.监督检查：招标代理机构对工程执行情况进行监督检查，确保工程进度、质量等符合合同要求。
七、结算和验收1.结算工作：工程完成后，中标人向委托方提交结算资料，进行工程结算，并完成工程结算手续。
议标、直接委托及合同管理流程
议标、直接委托及合同管理流程
1. 范围
1.1公司开发项目的议标、直接委托及其合同管理工作。
2. 控制目标
2.1保证议标、直接委托项目成本目标的实现，提高议标、直接委托及其合同管理工作的工
作质量、效率及实际操作性。
3.涉及岗位
3.1流程所有者：成本部经理
3.2相关岗位：
3.2.1设计部:设计部经理、建筑工程师
3.2.2项目部:项目部经理、土建工程师
3.2.3材料部:材料部经理、材料采购员
3.2.4市场营销部:市场营销经理、策划主管
4.控制点
4.1 议标和直接委托方式的决策
4.2 对议标和直接委托项目技术文件的编写
4.3 和中标单位和直接委托单位的商务谈判
4.主要涉及文档/信息流程。
建设单位内部控制制度项目建设管理规定
建设项目管理制度第一章总则第一条为保证本单位所有工程项目的建筑质量,对工程项目施工过程进行有效控制,确保工程项目符合有关规范和要求,最大限度的节约建设资金和发挥投资效益,特制定本制度.第二条本制度适用于本单位所有工程.第二章组织管理体系第三条为了加强本单位基本建设的宏观管理,科学合理的安排工程项目,本单位就具体工程项目成立管理处,管理处负责对该制度进行具体实施.第四条管理处职责：一根据生产、工作、生活的需要,研究决定基本建设项目及投资；二研究决定管理处领导和各部门负责人临时提出的急需建设的单项工程；四研究决定工程设计的重大变更；五管理处领导组织每季度召开一次会议,听取项目情况汇报,研究决定工程项目方面的重大问题,如有特殊情况可临时召开,会议的时间、内容、地点、参加人,由管理处请示分局领导决定,办公室负责会议的通知,记录并及时编写会议纪要,管理处方面记录由管理处同志负责记录并整理；（六）管理处会议由主任主持召开,主任外出由工程部负责人主持召开.第五条管理处下设工程部、计划投资部,是项目的执行部门,负责项目的管理和具体实施工作.第六条工程部职责：一贯彻落实基本建设的法律、法规、条例、规定、规范及技术标准；二收集相关资料,为领导组决策工程项目、投资、预决算、重大设计变更提供尽量详细必要的依据；三提出工程项目立项的建议,组织实施工程项目的设计、预算、工程质量监理、验收、决算等管理工作.四参加工程项目的招议标工作,凡单位符合条件的工程项目必须进行招议标；工程项目的招议标由单位负责领导提出申请,由管理处负责组织.招议标参加人员：单位负责人、项目负责人、安全负责人、生产负责人、财务负责人、监察负责人、办公室负责人.其他参加人员由单位领导班子成员开会研究决定.所有工程项目招议标后,必须签订合同书,合同书必须遵守国家合同法,所有参加人员都必须签名.五工程完工后,组织工程验收；六工程验收后,及时审查施工方决算和施工资料,确保工程资料尤其是保证资料的齐全完整,并及时入档保存.七加强对工程监理单位的管理和协调,加强对本单位项目管理人员的管理、考核和培训,确保工程的质量、进度及款项拨付.八及时召开有关方面参加的联席会议,研究解决工程项目开展中存在的问题,交流管理经验,协调好有关各方的关系.第三章项目立项及审核管理第七条管理程序项目申报部门根据单位需求、技术需求向单位主管部门提交项目立项申请报告,经单位负责人召开办公会议研究决定后,由生产股组织编写项目可行性研究任务书.生产股根据项目可行性研究任务书要求,进行调研和可行性研究,组织编制项目可行性研究报告1、项目可行性评审分管领导及管理处主任组织实施项目的协调和评审相关工作.对项目可行性研究报告内容初审,并及时向单位负责人及上级领导汇报,审核通过后,及时组织相关单位及相关人员编制项目立项评审报告.2、立项的批准生产股将项目可行性研究任务书、项目可行性研究报告、项目立项评审报告送交单位负责人、分管领导审查,交由上级领导及相关单位批准.3、立项结束生产股将立项文档归档备案.第四章工程概预算管理第八条工程预算管理工作由管理处预算员或委托的相关单位负责.第九条工程预算编制人员应持证上岗.第十条工程预算编制要求：一熟悉并掌握预算定额的使用范围、具体内容、工程量计算规则和计算方法；二熟悉并掌握预算定额的应取费用项目,费用标准和计算公式；三熟悉并掌握施工图及其文字说明,熟悉有关技术交底内容；四根据施工图中的有关内容,确定并准备有关预算定额；五确定分部工程项目,列出工程细目,计算工程量 ,套用预算单价；六编制补充单价,计算总价和小计；七进行工、料分析,计算应取费用；八复核、计算单位工程总价及单方造价；九填写编制说明书并装订签章.第十一条工程预算编制工作,还应遵守以下要求：一在熟悉设计图纸的基础上,应公正合理的对待设计变更和现场签证；二编制工程预算要了解材料预算价格和市场价格对工程预算的影响；三必须使用计算机编制预决算,提高编制效率和确保编制预算文件的准确性；五预算员要不断更新知识,提高专业技术与管理水平,及时、准确、合理的完成预算的编制工作；六预算员应保持良好的职业道德,不得利用工作之便,收受合作方的钱物,一经发现将给予相应处罚.第十二条工程预算书的审批一对于向外委托预算的由管理处主任提出申请,经分局负责人审批,不需要向外委预算的由管理处人员进行预算编制,工程预算书编制完成后应由管理处主任审核并签字,交负责领导审核；二经审定的工程预算书作为控制工程投资、编制工程进度、编制计划报表、提供各种数据的指标和工程结算的参考依据.第五章工程项目招投标管理第十三条单位所有项目交由单位负责人审批,审批后交由项目负责人及管理处负责实施.第十四条单位领导班子成员根据生产、工作、生活的需要,研究决定单位年度基本建设项目及投资.第十五条生产股研究决定单位领导和项目负责人临时提出的急需建设的单项工程,进行立项并确定交由管理处直接负责.第十六条单位所有工程项目均应按合同管理制度相关规定签订工程合同,未签订合同而擅自开工的,该项工程由相关人员自行承担.第十七条管理处根据确定的工程项目,逐项深入实际调查,收集水文、地质、气象等环境资料；选定地理、地形的坐标位置、评估项目和周边建筑的关系；明确电力、电讯、供排水、供气、供暖等设施的布置走向；对项目的可行性、工程规模、投资概算等提出初步意见,并及时向上级领导汇报.第十八条招投标工作应坚持公开、公平、公正的原则,以技术水平、管理水平、社会信誉和合理报价情况开展工程项目招投标工作.第十九条工程管理处为工程项目招投标组织和管理的部门,财务股、办公室、工程部和计划部为工程项目招投标参与部门,监察股为工程项目招投标监督部门.第二十条招标申请经单位负责人及分管领导同意后,由项目管理处按程序组织招标.项目管理处根据工程项目实际情况,组织编制招标文件和标底,提出拟采用的招标方式和对投标单位的要求等,并组织相关单位及人员召开评标会议.第二十一条发布招标公告或发出招标邀请书,按以下程序进行招标：1、对投标单位进行资质审查,并将审查结果通知各申请投标者；2、向合格的投标单位分发招标文件及设计图纸、技术资料等；3、组织投标单位踏勘现场,并对招标文件答疑；4、制定评标、定标办法；5、召开开标会议,审查投标标书；6、织评标,决定中标单位；7、发出中标通知书；8、承发包合同会签,并与中标单位签订.第二十二条招标文件应包含以下内容：1、工程综合说明.包括工程名称、地址、招标项目、建筑面积和技术要求、质量标准以及现场条件、招标方式、要求开工和竣工时间、对投标企业的资质等级要求等.2、必要的设计图纸和技术资料.3、工程量清单视具体工程定.4、主要材料钢材、砂、石、水泥等与设备的供应方式,加工定货情况和材料、设备价差的处理方法.5、特殊工程的施工要求以及采用的技术规范.6、投标书的编制要求及评标、定标原则.7、投标、开标、评标、定标等活动的日程安排.8、建设工程施工合同条件及调整要求.9、要求交纳的投标保证金额度原则上按标的额的2%.第六章工程设计及变更管理第二十三条单位所投资基建工程的设计可分为两种情况：一大型基建工程须委托具备相应资质的设计单位来完成,可进行工程设计招标.设计单位应根据设计要求完成设计任务,形成施工图、说明书、专题报告及设备材料明细表等,管理处应安排专人参与设计单位的设计过程；二一般小型基建项目或修缮工程由单位生产股负责实施,由分管领导审核.第二十四条施工图会审一管理处收到设计院施工图并审阅后在移交单上签署审阅意见；二管理处须首先将收到的设计图纸交由基建领导组审阅,审阅同意后方可进行后续工作.如设计方案不能满足要求,由管理处决定自行修改还是同设计院进行协商修改.三项目管理处将施工图分发给监理、施工单位等；四在管理处、监理、施工等单位均对施工图熟悉之后,管理处组织设计院、监理、施工单位等进行施工图会审；五施工图会审及工程施工过程中,如遇技术难点问题,管理处可邀请有关专家作专题咨询,管理处主任负责将专题咨询结果汇总形成专家咨询会议报告,并分发给施工、监理等有关单位执行；六施工图会审记录由管理处负责,并发放监理、施工单位等.第二十五条施工图变更一施工图变更的提出：施工图变更可以由设计单位、管理处、监理、施工单位等提出.二施工图变更提出的依据.施工图变更提出的依据可以是：1、施工过程中发现的地质、水文实际与勘察报告、资料不符合；2、投资的变化；3、项目整体规划的变动；4、施工中发现的问题,不改变设计就无法继续进行；5、原设计的错漏或设计标准的不适宜；6、其他更改的依据.三施工图变更的确认、审查和执行1、所有的施工图变更,不论是何方提出,以及是否重大,均须按规定进行确认或履行报批手续,填写相应的表格和记录；2、由工程部部长对施工图变更请求进行初审,初审通过后提交管理处主任组织设计单位、管理处、监理、施工单位及单位相关人员进行会审；3、委托设计院设计的施工图变更均应送原设计单位审查,取得相应设计图纸、设计文件方可按施工图变更施工；4、设计变更通过后,管理处主任组织双方进行设计变更交底,施工单位接收变更的施工图和施工变更单,按照变更的施工图进行施工.5、更改设计可能引起的下列之一的更改,管理处主任应与施工方协商,并按协商结果执行：1增减合同中约定的工程数量；2更改有关工程的性质、质量要求；3更改有关部分的标高、基础、位置和尺寸；4增加工程需要的附加工作；5改变有关工程的施工时间和顺序.6、施工单位应将施工图变更的情况如实反映在竣工图纸上.第七章监理管理第二十六条单位所有重大工程100万以上都应实行法定的监理制度.管理处要根据工程项目的性质,通过招标选定具有相应资质的优秀监理单位进行监理.同时要根据监理法的规定,跟踪监督监理单位的工作质量,加强同监理部门的协调和沟通.对单位的重点工程,实行领导组成员包工程制度.第二十七条监理的权力和义务.一监理是甲方在施工现场的管理者,有权对施工单位的施工组织设计、施工方案、安全合同、施工图纸等进行检查,发现问题及时上报单位管理处；二监理必须熟悉施工图纸,掌握有关技术规范,标准,编制工程质量监理计划,填写工程质量监督记录.三负责对隐蔽工程施工工序打压、探伤、防腐验收并签字,对现场安装的设备、仪器仪表、配件及材料的出厂检验合格证等进行检查,并作好记录；四负责对现场施工质量,进度和投资等进行控制；五协调解决施工中出现的矛盾和问题,有权对不符合要求的工程项目签发整改单或停工通知；六负责每日向单位管理处汇报工程进度及质量情况；七工程结束后,参加工程验收及竣工资料的整理移交工作；八监理工作需符合国家监理方面的法律法规.第三十九条监理单位要加强信息反馈,保证工程质量.如在工程施工中出现了问题,监理工程师应该及时地给施工单位下达监理通知单,并将监理通知单收集在该工程的竣工资料里.如下达的监理通知单对施工单位不起作用,监理工程师应及时把情况反馈到单位管理处.第二十八条工程开工前,监理单位的监理一定要携带着必需的检测仪器进入施工现场.管理处要下大力度对监理单位所监理的项目进行检查.如在巡回检查中有的监理没有这些必要的检测仪器,管理处将通报限期内配置,如限期内没有配置,责令更换其监理或更换此监理单位.第八章施工质量管理第二十九条管理处明确施工过程质量控制的人员及其职责、权限和与其他部门的相互关系.第三十条管理处或监理编制工程质量监督计划,并组织实施.第三十一条管理处和监理验证现场安装的设备、仪器、仪表、配件及材料的出厂检验合格证、商检证明,对关键产品必须进行现场测试,并做好测试记录；第三十二条施工工序未经管理处和监理现场验收合格,不得进入下道工序；隐蔽工程施工前必须办理验收,经管理处和监理工程师验收合格并签字确认,方可进行隐蔽施工并做好隐蔽记录；第三十三条在施工过程中,管理处和监理有权签发工程停工令,施工单位根据要求整改完毕并验收合格后,由管理处和监理签发被停工程的开工令.第三十四条土方、现场措施等没有施工图预算的零星工程,其工程量运距的确定,必须由管理处会同监理、施工单位组成工程量运距验收小组,经实地测量,并在工程签证单上签字后,由管理处主任审核,审核后报单位负责人审批.第三十五条施工质量验收的程序一施工单位完成一项重要工序后,由施工单位负责人向单位管理处和监理报检：二管理处负责该项工程的工程管理员负责组织监理、施工单位负责人、稽核专员、管理处长等进行施工质量验收；三验收合格,工程管理员填写验收单,参加验收的人员在验收单上签字,施工单位可以进入下一道工序,工程管理员将相关资料存档,验收不合格则责令施工单位限期整改；四施工单位整改完毕后,进行二次报检,管理处负责该项工程的工程管理员负责组织监理、施工单位负责人、稽核专员、管理处长等进行二次验收,验收合格,工程管理员填写验收单,参加验收的人员在验收单上签字,施工单位可以进入下一道工序,工程管理员将相关资料存档,二次验收不合格,管理处通知施工单位停工,报管理处主任,管理处主任和分管领导提出处理意见.第三十六条配置的施工过程质量控制人员应满足下列要求：一专业配置及人员数量满足项目施工质量控制的需要；二岗位人员对所控制的施工过程具有必须的专业知识和一定的经验；三具有一定的组织能力、沟通能力和认真负责的工作态度；四应配备为施工过程质量控制所需的检测、试验工具、仪器、仪表.第三十七条施工过程质量控制的方法有：一认可、确认；二签证、签发；三指令；四审核、审定、审批；五旁站；六检查巡回检查、联合检查、例行检查,检测、检验、试验、验收、核定等. 第三十八条控制的方法应根据控制的需要确定,并满足：一符合国家、行业相关标准或规范的要求；二符合适用法律、法规的规定；三满足合同及其他约定.第三十九条控制项目及内容一质量控制应按单项、单位、分部、分项工程进行；二质量控制项目.下列工程均应进行适宜的质量控制：1、土方与爆破工程、道路工程；2、地基与基础工程；3、地下防水工程；4、混凝土结构工程；5、钢结构工程；6、地面、楼面、门窗工程；7、室内室外给排水工程；8、装饰工程；9、屋面工程.三控制的内容：1、按相关的有效国家或行业标准、规范进行；2、工程使用的材料、配件、构件是否符合规定；3、工程使用的机具、模板是否符合要求；4、混凝土和砂浆配比及配比试验结果的确认是否符合规定；5、施工方建立、保存并提供的自检或试验记录/报告是否完整、齐全、准确、有效；6、施工程序、方法和结果是否符合标准、规范的规定和要求.第四十条控制时机一工程使用的重要材料如水泥、钢材、配件、构件在进入施工现场、验收后使用前进行确认、核查,必要时取样送有关单位进行试验；二机具、吊具、模板在第一次使用前进行认可；三分部、分项工程在施工过程中进行旁站或检查,施工结束后进行确认或验收；四隐蔽工程结束,经验收合格后方可继续进行下一工程.第四十一条控制判定依据一施工图纸及相关设计文件、技术文件；二国家和行业标准；三法律、法规、规范；四合同及其他形式的约定.第四十二条判定结果一判定的结果分为：合格或符合规定要求、不合格或不符合规定要求；二合格的类别包括：工程质量合格,施工或作业合格；三不合格包括材料不合格,程序、施工、作业及方法不符合如混凝土养护等,不合格也可分为单项指标不合格；四应确保不合格工程或施工不验收,不批准进行下一道工程或工序的施工及作业.第四十三条在质量控制过程中发现或判定为不合格或不符合规定要求的工程或施工,根据不符合的程序及影响,可采取下列手段中的一种及其组合：一暂停施工；二返工；三返修；四请求设计更改；五停用、禁用对不符合规定的材料、配件、设备适用；六限时纠正；七拒收或禁止施工.第四十四条记录的控制一施工过程质量控制所用的记录或报告表格主要由施工方提供,一部分由管理处建立,但应确保记录表格的规范化、控制项目的完整性、控制内容的明确性.二按可追溯性及工程竣工验收要求对记录进行管理.第九章资金控制第四十五条建设项目决策阶段及工程前期资金的控制1. 建设项目投资决策阶段,必须委托具有资质的单位编制可行性研究报告或立项申请报告,选择技术上可行、经济上合理的建设方案.可行性研究阶段的投资估算编制控制误差率在±20 %以内.2.建设项目严格按国家、省、市及学校有关设计招投标规定,组织设计招标工作,通过设计招标和设计方案竞选优化设计方案.3.预留金：在工程合同价款中按预算控制价的8%-10%约定预留金,作为施工过程中工程变更所增加的工程量、设计变更、局部地基处理等增加的费用.预留金不作为进度款支付的依据,结算时按实际发生支付.第四十六条项目资金审查1 除瞬间会危及建筑或人身安全和突发项目的变更外,未经投资估计、预算、审批的工程变更一律不得发出.擅自发出工程变更而影响项目投资控制的,由发出人自行负责.2 管理处工程部、计划部负责人配合总监理工程师,根据工程变更文件的内容和变更预算进行审查.符合审批权限的,审批后向承包人发布变更批示；超越审批权限的,报单位负责人审批.3管理处工程部、计划部负责人配合总监理工程师,负责审核变更是否合理、变更预算是否符合定额和有关文件规定,审核增加的变更预算是否超计划、该变更预算所需要费用能否解决.4单项变更工程增加投资在10万以内,或增加投资占预留金10%以内,由工程管理处主任报分管领导审批签发.5单项变更工程增加投资在10万元以上,或累计增加投资占预留金的80%时,由单位领导班子成员讨论提出处理意见,由单位负责人或其委托人签发.第四十七条进度款拨付1.按照合同要求,施工单位应提前具体时间由项目根据需要而定,将当月完成的实物工程量按单位、分明细地报给管理处工程部和计划部.经工程部、计划部负责人核实后,由管理处主任审核.审核完成后经分管领导审批,报单位负责人审核,经单位负责人同意,签发支付证书后,由单位财务股拨付工程款.工程项目的所有款项均要纳入财务帐内,严禁资金的体外循环.2.项目的一切财务支出都要遵循按计划、先批准、后付款、然后再报销的原则.第十章施工安全管理第四十八条施工现场的用电线路、用电设备、设施的安装和使用必须符合安装规范和安全操作规程,严禁任意拉线接电.第四十九条施工现场必须设有保证施工安全要求的夜间照明；危险潮湿场所的照明及手持照明灯具,必须采用符合安全要求的电压.第五十条施工机械应当按照施工平面图规定的位置和线路设置,不得任意侵占施工场所.施工机械进场使用前必须经过检查,确保其安全性能符合规定方可使用.施工机械操作人员应依照有关规定持证上岗,禁止无证人员操作.第五十一条管理处应要求施工方项目部做好施工现场的安全保卫工作,在施工现场周边设立围护设施,非施工人员不得擅自进入施工现场.第五十二条管理处应要求施工方项目部严格依照中华人民共和国消防法的规定,在施工现场建立消防管理制度,设置符合消防要求的消防设施和器材,并保持其状态完好.第五十三条管理处应联合审计稽核委员会、监理、外包方定期或不定期的对施工现场进行联合安全检查,对外包方安全管理实施情况进行检查,督促其整改,必要时应用安全隐患整改通知单的书面形式,限定外包方整改.第五十四条重大安全隐患或下达的书面安全整改指令,外包方不积极采取有。
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建设项目工程议标、直接委托管理流程
1. 目标保证议标和直接委托项目成本目标的实现;提高议标和直接委托管理工作的工作质量、效率及实际操作性。
2. 适用范围
本流程适用于集团房地产开发项目的议标和直接委托管理工作。
3. 术语和定义
4. 部门职责和涉及岗位
4.1 流程所有者:招标采购部。
4.2 涉及部门及岗位:招标采购部、规划设计部、营销策划部、项目部/项目公司工程部、成本控制部、发展部、审计监查部、决策层。
4.3 相关部门:
4.3.1 招标采购部:参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;参与商务询价;配合编制议标/直接委托文件;参与商务谈判;签发工程委托单。
4.3.2项目工程部/项目公司工程部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.3成本控制部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
(组织确定预决算外包单位的情况下)
对询价和相关资料进行核查，参与确定议标/直接委托单位。
(选择确定其他承包商/供应商的情况)
4.3.4审计监查部:参与确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;参与商务询价;参与商务谈判。
4.3.5营销策划部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供
议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.6规划设计部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供
议标/直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.7发展部:组织确定候选单位、议标/直接委托项目考察工作;组织商务询价;提供议标/
直接委托技术资料，编制议标/直接委托项目相应清单;整合议标/直接委托文件并发送给有关单位;接受入围单位报价并组织谈判;组织编制初步议标/直接委托方案。
4.3.8决策层:初步议标/直接委托方案的审批。
5. 工作程序
6. 关键控制点与主要文档
7. 主要附件
7.1议标/直接委托单位资格审批表 7.2议标/直接委托文件审批表 7.3评审定标
会议纪要 7.4工程委托单
议标/直接委托单位资格审批表
编号:
议标/直接委托文件审批表
聘用法务人员对重大议标/直接委托项目文件进行审核; 评审定标会议纪要
编号:
工程委托单
致单位: :
现委托贵单位进行XXX项目的XXX工作。
特此通知～
安徽金大陆集团年月日。