人力资源培训案例系列

人力资源培训案例系列

如何使用案例

I、案例法是促进和加大组内思想交流手段，专门适用于开展和坚持讨论。在讨论中是否能对咨询题形

成一种解决方法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探究、分析和观点的对比，关心并扩展

了他的明白得。

案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节约学员

的时刻，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人

为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判定的段设。

II、劝读者不要去关怀该案例是如何解决的。往常某人曾如何做并不重要。如果案例表述中提到了最

后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一样在具体生活中的最后结果之前突

然停止描述。讨论的中心将是“什么缘故”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评判“好的”或

“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。

III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。

然而必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料

是生活实际的一部分。

还要记住，你组内的同伴，可能关于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中显现的这种不意见正

是案例法技术的价值。

学员有权同意或拒绝案例中任何假设或定义。换句话讲，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常

工作中同样的判定。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾

象例子所描画的那样行事的。

下面用咨询题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。

如何样预备案例分析

对那个咨询题也和案例分析一样没有唯独正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建

议如下：

1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。

2、再认真读一遍，划出你认为有意义的地点，并在空白处做点记录（常是咨询题式的）。

3、试着定义咨询题。咨询题是什么！什么是咨询题的症状？如果有几咨询题，哪一个是差不多咨询题，然

后写下全部咨询题，差不多咨询题、次要咨询题。

4、记下和咨询题有关的事实（案例中事实不一定直截了当和咨询题有关）。将有关事实简化为几个词

或短语，进行适当分类，便于把握事实之间的相互关系。

5、为咨询题的适当解决方案建立起初步判定标准。

6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判定标准的。

7、建议一种解决方法，并讲明你将如何执行它。许多最终解方法在具体化方面不足（即如何

付之实施方面）。

中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈：

国企人事经理的“人事经”

去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,专门那不温不火、滴

水不漏的谈话“功夫”，多少令人担忧这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练，

祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚，看起来和想象中

的国企人事科长有着些明显的差异，

也许不仅我们国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事治理的观念

上有所变化呢？因此，我们的话题第一就从“人事部到底是干什么的？”谈起。

人事部是干什么的

我往常在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时刻事实上只有三年，但通过这三

年的工作，我觉得企业人力资源部的工作要紧有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企

业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业制造效益最

这两条都没做到,就专门难讲你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业制

造了什么价值。

直截了当的成效上讲,核心事实上就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连

国企该如何留住核心职员

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个要紧靠人力资本赚钞票的行业，几个人就可成

立一家公司，承揽代理业务，因此，竞争相当猛烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心职员，往往

就成为不的公司“猎取”的重点目标。

由于，我们人事部“管着”包括下属80 余家企业约5000 人的职工队伍,

而且，现在其中许多骨干已

经流向一些外企或民企，因此,我们也感到了一种强烈的危机意识，因此,我们在公司全系统实施“人才工

程”，通过采取岗位竞聘的方法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从往常“你要我干那个岗

位”到“我专门想干”的转变。

具体方法第一是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低

固定收入部分,加大岗位幅

度部分和效益提成部分,给予专门奉献的人才以专门的待遇等等。

另外，往常我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,因此,我们把它

改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一样价调整,而

让为企业效益做出直截了当奉献的

人员的收入,随每年企业效益的提升而提升,甚至关键的岗位都能够由对方

报价。

如此做的目的,确实是让核心职员感到企业专门看重他们,期望能留住他们

的心。因此,我们留人和鼓舞

职工还采取了许多其他方法,例如将好的培训机会作为奖励职员的重要手段,让能力越强、奉献越大、工作

越离不开的人去参加培训,而不是讲让那些有较多闲暇、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心

职员的一个专门重要手段。因此, 企业为此也做了较大的投入,例如现在一个人在MBA 研修班进修的费用至

少3、4 万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依旧略显传统，但你明白做为一个国有企业,要真能把

这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我

们既有思路也能够找到具体方法,但什么叫适当待遇留人?要想提升国企竞

争力,什么缘故就不能用一流的待

遇留住一流的人才?

事实上,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,例如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本

中的比例相当大,什么缘故我们和外资企业的收入一比,就看起来少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一