跨国企业的跨文化管理

跨国企业的跨文化管理
——以TCL集团为例
前言
一、关于跨文化管理
（一）概念
（二）企业跨文化管理的策略选择
（三）跨文化管理的有效手段
二、企业跨文化管理的重要性和必要性
（一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径
（二）深入了解本土文化以减少文化冲突
（三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力
（四）文化的渗透和趋同打造学习型组织
三、并购失败之文化层次的思考
（一）外部原因
（二）内部原因
四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题
（一）激励方式选择的矛盾
（二）管理风格的冲突
（三）组织结构的非适应
（四）执行方面存在挑战
（五）交流沟通存在障碍
五、TCL集团国际化过程的对策和建议
（一）充分认识文化差异
（二）加强企业文化的整合能力
（三）提高人力资源管理水平
（四）加强管理人员和员工的培训
（五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究
（六）创建不断创新的企业文化
七、结束语
TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。

TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。

TCL集团潜在的企业文化
1、诸侯分权文化
诸侯分权文化是TCL的一大特色。

李东生向来习惯于分权，很少过问各子公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。

正是这种“分权”，造就了TCL 昔日的繁荣。

并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。

业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们”
不可逃避的命运。

然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。

以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难
以接受。

2、鼓励内部企业家
内部企业家精神是TCL的又一大特色。

受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。

据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。

在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。

跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团队来看，TCL方面占了绝大多数。

他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。

另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL 战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。

TCL企业文化整合的对策
如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。

按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy. J. Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种
方案可以选择。

一是凌越，即组织用一种文化凌驾于其他文化之上。

这种方式虽然能在短期内形成“统一”的组织文化，但不利于博采众家之长，而且被压抑的文化极易使其员工心生反感；二是折衷，即不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。

这种方式看似容易形成和谐稳定的组织气氛，但和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，同时双方有益的文化难以得到充分发扬；三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

无疑，对于我国企业并购海外企业，第三种模式是最佳的选择。

然而说起来容易做起来难，在融合的过程中必然会遇到各种各样的困难，如何解决这些困难，理论界一直存在两种观点。

第一种观点认为，在融合的过程中，文化的趋同性将发挥主导作用。

这是因为：首先整个国际社会的发展一直是朝着同一个方向的，各种文化主体之间在社会特征方面，共性会越来越多于个性；其次，市场经济体制被几乎所有国家认可和采用，经济系统必然趋向同一；最后，全世界的经济组织都要进行管理，如果他们的管理者遵从诸如效率、增长和加快技术等发展目标以提高生产水平的话，可以断定，这将驱使他们以在世界别的地区、可比较的情况下证明最有效的方式行使他们的职责，除此之外，由多国公司进行的技术转移和多元化经营行动，也使得全球管理的趋同性将继续下去。

第二种观点则认为，在融合的过程中，文化的趋异性将发挥主导作用。

美国社会学家帕森斯在他的行为体
系理论中强调文化体系的基本功能是维模（latency）。

当原有文化感到外界因素对其具有威胁时，便会充当一种“守门员”的角色将其过滤。

Naisbuitt在《全球悖论》中指出，“在
世界越来越统一时，人们越来越倾向于保持其独立性”，而文化自身的独立性正是将一个群体与另一个群体区分开来的天然工具。

笔者认为，以上两种观点有正确性的一面，但都不够全面。

企业跨国并购后的文化融合是一个长期的过程，文化的趋异性和趋同性将在这一过程的不同阶段分别发挥作用。

首先，在融合的初期，通过并购形成的新企业的双方对对方的文化都不是十分了解，文化的趋异性发挥主导作用，这时会出现两种情况。

一是管理者和员工往往狭隘地认为本企业的文化是最优的，尤其是兼并方，往往视经营权的兼并等同于文化的兼并，盲目地将本企业的文化强加于被兼并的企业；二是西方企业在文化上往往具有一种优越感，对中国文化还是心存怀疑和歧视，认同度普遍较低；而经济落后国家的企业在进入经济发达国家时，文化上也容易产生“自卑主义”，有时误把经济落后等同于文化落后。

这两种情况都会因为“趋异性”带来的弱势方对其自身文化的“维模”而使融合陷入僵局。

因此在这一阶段，企业的首要任务不是改变，而是稳定。

文化的稳定性是指它在短期内不可能彻底改变，在法国这样以
极度崇尚本民族文化的国度更是如此，中国文化明显处于弱势地位。

就TCL和汤姆逊的合并案例来看，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开
销，法国人却怎么也看不上这些模具，这是文化的异质性在起作用，对企业跨国并购后的整合造成了巨大的障碍。

在这种情况下贸然采取文化变革措施，必然会遭到抵制和不满，严重的则会导致并购失败。

所以，融合的第一步是稳定。

在稳定基础上广泛收集和整理所在国的文化信息，以及被并购企业的文化信息，尽可能为双方企业的员工和管理人员提供交流沟通的机会，发现各自文化中的精华。

这一工作应该从并购活动谈判时开始进行，持续到并购完
成的初期。

其次，并购形成的新企业的员工和管理人员经历了一段时间的彼此认识、了解和磨合之后，文化的趋同性应开始发挥作用。

这时融合进入第二阶段，即同化阶段，确切地说，是一个“求同存异”的过程。

确定原来两企业文化中的相似之处即是“求同”，并以此为契合点，展开文化融合。

有些企业文化在原来的企业和国家能够发挥作用，但不能适应并购后企业所
在国的文化，这时就应博采双方文化之长，扬弃那些与所在国不相适应的文化，例如TCL 的诸侯分权文化虽然在TCL发展过程中发挥过重要作用，但它显然不能得到法方管理人员
的认同，在法国“水土不服”，应该淘汰。

只有建立在双方普遍认同基础上的文化才能真正起到积极的作用，提高员工的忠诚度，进而为企业带来经济效益。

当然，同化过程中应该既继承发扬本国文化，又尊重和吸收所在国文化，对精华部分发扬光大，而对双方细微的差异则采取暂时“忽视”或“不予理睬”的方法，即是“存异”。

求同存异的前提是强调经济有先进和落后之分，而文化只有适应与不适应之别。

以TCL的并购为例，一般法国人有很强的文化优越感。

法国一直抵制英语文化对法国文化的渗透，让汤姆逊电子的法国人学习中文不太现实。

那么，TCL应该同时将法语和汉语列为企业的工作语言，而TCL的员工，特别是TCL的高级管理人员应该主动学习法语，主
动同对方沟通。

这样，才能为文化趋同性发挥作用创造条件。

文化上的共性是下一步改变的基础，同时也能减小变革的阻力。

当然，在“求同”的同时，要对文化中的“异”有清醒的认识。

“忽视”或“不予理睬”并不是永久的，随着融合的进一步深入，企业应采取跨文化培训、构建共同的组织愿景、内化企业文化机制等措施有条不紊地对差异进行消除，最终会自觉形成新的企业文化。

在全球化经济的背景下，文化的整合给跨国并购提出了新的要求和挑战，能否顺利实现文化的融合和新生成为跨国并购能否成功至关重要的一环，无论是TCL与法国汤姆逊、阿尔卡特两家公司的文化整合，还是与之前并购的德国施耐德公司的文化整合，都应该采取融合的方式，在不同阶段分别发挥文化趋异性和趋同性的作用。

不仅如此，TCL的跨国并购也给其他企业提供了思考和借鉴。

文化融合是企业并购后整合的必经之路，正是从这个意义上，TCL带给我们许多启示。

3、。