Leanproduction精益管理工具实用手册(非常详实共计66页)

精益管理工具实用手册二零一五年六月二十日目录一、精益管理工具箱分类 (1)二、部分精益管理工具使用要点概述 (4)三、部分精益管理工具介绍 (1)(一)发现问题工具 (1)1.精益改善地图 (1)2.八大浪费 (2)3.价值流分析 (6)(二)问题分析工具 (10)1.鱼骨图分析法 (10)2.群策群力 (11)3.VOC (12)4.优先矩阵 (13)5.SPC (15)6.柏拉图 (16)7.5WHY分析法 (17)`三)改善问题工具 (21)1.PDCA (21)2.ECRS分析法 (22)3.全员设备维护（TPM） (24)4.目视管理 (25)5.FMEA (28)6.突破改善周 (29)7.SMED (31)8.QC小组活动 (32)9.方针管理 (35)(四)组织保障工具 (38)1.5S管理 (38)2.企业内部训练（TWI） (41)3.一点课（OPL） (42)4.A3报告 (44)5.作业标准化 (48)6.合理化建议/提案改善 (50)一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,可以被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以下使用场景进行分类：123二、部分精益管理工具使用要点概述4567三、部分精益管理工具介绍以下是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍：(一)发现问题工具1.精益改善地图（1）定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。

（2）改善地图步骤：第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。

第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确相应的客户价值点和浪费点。

第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精益改善地图。

2.八大浪费（1）.定义八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不同的管理浪费类型。

按照精益的理念，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。

因此，精益管理将浪费归纳为八各种类，分别是：不良浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多过早的浪费、等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。

（2）.八种浪费的内容①不良的浪费所谓不良的浪费，是指由于生产或工作过程中出现不合格，需要进行返工处置而造成时间、人力、物力的浪费，以及由此造成客户的损失。

这类浪费将会造成：材料损失、设备、人员、时间的损失；通过额外的修复、鉴别、返工等活动造成修复的过程损失；同时由于返工处理而耽误交期而导致信誉的下降。

②加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时，即超出客户需求的额外的操作部分。

③动作的浪费动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

在办公过程中也会出现动作的浪费，大家可以参照以上的12种行为寻找类似的浪费活动。

④搬运的浪费用精益管理的理念判断，搬运是一种不产生附加价值的活动，而不产生价值的工作都属于浪费。

搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

在实际的生产或工作活动中，搬运是一种必须的行为，比如：我们需要从二楼到三楼去处理审批的报表。

虽然这种类似的搬运是暂时无法消除的，但是我们可以使用改善的工具将搬运这种浪费活动减少到最低。

一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这其实也不是改善搬运浪费的方式，因为，搬运活动本身并没有被消除掉。

⑤库存的浪费按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。

精益管理的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。

由于库存数量多，将生产过程中故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了，而造成管理者看不见问题，造成错觉误认为管理水平以及非常好。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线影响掩盖了。

如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。

这里的库存不完全指产品，库存可以是较长时间的审核时间、较多的资金库存、放置待审核的文件等待。

⑥制造过多过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。

有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。

此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

如果不对制造过多、过早产生问题的分析，永远不知道在整个流动环节中，问题在哪里，那么整个流程将会一成不变。

精益管理要求的是“刚刚好”---不早、不晚，恰到好处。

⑦等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。

生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。

此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。

等待的浪费不要只局限在生产的过程，客户的等待、文件的等待、等待某一个节点人员工作的结束、等待预热的复印机等等均属于等待浪费的范畴。

⑧管理的浪费管理浪费指的由于管理方法的不当造成问题发生。

同时管理人员由于采取补救措施而造成的额外浪费。

管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，精益管理所提倡的管理应该是具有预见性、有规划的管理，并在事情的推进过程中有控制与反馈系统，从而最大程度上减少管理浪费现象的发生。

3.价值流分析（1）.定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。

一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通、物料的运输、生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

价值流也可以从生产之外的一项事务活动进行，操作的办法同产品的价值产生过程是相同的。

价值流图是用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。

（2）.价值流图分析过程：①实施价值流的组织准备成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个活动各自在价值流中所处的各个环节，明确责任。

A.调查顾客需求，明确、细化需求首先正确理解顾客需求，并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。

比如：顾客在要求快速反应时候，应该细化为对新产品开发的快速反应，还是补货的及时性，或者是缩短提前期等。

B.分析潜在流潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响主要有信息技术人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响主要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。

C.绘制原供应链上的产品、信息、资金流供应链过程图包括了供应链上每一个成员的所有项目，通过这张图，可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时间，价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费，哪些是可以通过改变现状减少的浪费。

为进一步的分析打下基础。

D.决策点分析决策点是指在供应链上顾客的订货点，决策点分析可以帮助供应链成员明确采用拉或推的方式，并且当决策点改变时，可以帮助重新设计此产品的价值流。

E.寻找浪费对于每个单独的企业价值流分析，可以从丰田提出的7种浪费入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待，确认浪费，采取措施消除浪费。

F.确定瓶颈，制定改善计划通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。

这一步则是针对此瓶颈，按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。

比如：对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构、生产节拍、″单件流″思想、快速换膜、成组布置等精益生产方式入手。

对于分销系统，可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。

加强企业间的合作伙伴关系，建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。

②评价供应链的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每一项活动，定期回答供应链的精益程度如何？我们进展了多少，接下来我们应关注什么诸如此类的问题，不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创造了价值的疑问，并给出解决的办法。

（3）.价值流图案例：(二)问题分析工具1.鱼骨图分析法（1）定义：鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可称为“因果图”。

鱼骨图曾被广泛应用于质量管理领域，但随着该工具的不断拓宽，鱼骨图已被广泛应用于管理领域，而不只是质量管理。

鱼骨图分析法，它是从管理的各个不同角度找出问题以探寻找到所有问题发生原因的一种分析工具。

（2）鱼骨图的类型✓整理问题型鱼骨图——各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系。

✓原因型鱼骨图——特性值通常以“为什么……”来写✓对策型鱼骨图——特性值通常以“如何提高/改善……”来写（3）鱼骨图分析法的步骤①定问题的特性问题的特性就是“工作的结果”。

首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见②特性和主骨特性写在右端，用四方框圈起来。

主骨用粗线画，加箭头标志。

③大骨和要因大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。

④中骨、小骨、孙骨中骨“事实”；小骨要围绕“为什么会那样？”来写；孙骨要更进一步来追查“为什么会那样？”来写。

⑤入中骨、小骨、孙骨的“要点”。

⑥深究要因考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。

2.群策群力（1）定义“群策群力”是一个非常简单、直接的发现问题并解决问题的方法：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出改善建议，并在最后的决策会议上把这些改善建议交给高级主管。