核心管理流程(1)
APQC的流程分类框架
APQC的流程分类框架APQC的流程分类框架是一种用于组织、描述、分析和改进企业流程的方法。
它由美国专业绩效协会（APQC）开发，被广泛应用于全球各种规模和行业的组织中。
该框架提供了一套标准化的术语和结构，用于描述和分类不同类型的业务流程，以便组织可以更好地理解、管理和改进自己的流程。
在业务维度中，APQC将业务流程划分为四个层次：主要流程、支援流程、核心管理流程和智能管理流程。
主要流程是组织的核心活动，直接创造价值并满足客户需求。
支援流程为主要流程提供背后的支持和资源。
核心管理流程涉及组织内部核心功能的管理，如财务管理、人力资源管理和供应链管理。
智能管理流程是为了整体企业绩效的改进而开展的，包括战略规划、绩效测量和持续改进。
在组织维度中，APQC将业务流程划分为六个组织范围：企业范围、单位范围、部门范围、流程范围、跨职能范围和交叉企业范围。
企业范围包括整个企业的活动和流程。
单位范围是指独立的业务单位或子公司，拥有自己的业务流程。
部门范围是指部门的活动和流程。
流程范围是指特定业务流程的活动和流程。
跨职能范围是指不同部门或业务单位之间需要合作和协调的活动和流程。
交叉企业范围是指不同组织之间需要合作和协调的活动和流程。
在过程维度中，APQC将业务流程划分为十个标准化的核心业务流程：战略管理、产品创新和开发、市场和销售、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理、风险管理和治理。
这些核心业务流程代表了企业不同方面的关键活动，有助于组织有效地管理和改进这些活动，并实现更好的绩效。
通过APQC的流程分类框架，组织可以更好地理解和识别自己的业务流程，并能够更好地衡量、管理和改进这些流程。
与其他分类框架相比，APQC的框架具有灵活性和可扩展性，适用于各种规模和行业的组织。
它提供了一种共同的语言和结构，使组织能够更好地进行流程管理和绩效优化，从而实现更高的效率和竞争力。
公司内部管理结构及操作步骤
公司内部管理结构及操作步骤
简介
本文档旨在介绍公司内部的管理结构和操作步骤，以帮助员工了解公司的组织架构和日常运营流程。
管理结构
公司的管理结构由以下几个部分组成：
1. 董事会：负责制定公司的战略目标和决策，监督公司的整体运营。
2. 高级管理团队：包括首席执行官（CEO）和其他高级主管，负责管理公司的日常业务和部门运营。
3. 部门：公司的各个部门按照职能划分，例如人力资源、市场营销、财务等。
4. 小组和团队：在各个部门内部设立小组和团队，负责具体的项目和任务。
操作步骤
以下是公司内部常见操作步骤的概述：
1. 项目启动：确定项目的目标和范围，并成立负责该项目的团队。
2. 任务分配：根据项目需求，将任务分配给适当的团队成员，
并设定截止日期。
3. 沟通与协调：团队成员之间需要及时沟通和协调，确保项目
进展顺利。
4. 进度追踪：监控项目的进展情况，及时调整计划和资源分配。
5. 问题解决：及时发现和解决项目中出现的问题和障碍。
6. 完成评估：项目完成后进行评估，总结经验教训并提出改进
意见。
7. 报告与汇报：定期向上级主管和相关部门提交项目报告和进
展情况。
以上是公司内部管理结构和操作步骤的简要概述，具体情况还
需根据公司的特定情况进行调整和补充。
管理工具S之SFO
战略中心型组织模型(SFO Model,Strategy-Focused Organization Model)什么是SFOSFO,即战略中心型组织(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。
SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。
这五项原则是：1）高层领导积极推动变革；2）战略的有效传达；3）组织的整合和统一；4）把战略转化为每个员工的日常工作；5）使战略成为一个持续的流程。
这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程—基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。
2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。
同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。
SFO模型主要内涵SFO模型包括三个部分(如下图1)：〃一个核心管理流程。
建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；〃一套组合实施工具。
包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；〃一个先进IT平台。
包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。
1.一个核心管理流程新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。
〃战略管理:帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。
〃集成计划:在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。
万华集团-核心管理流程final-PPT课件
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第9页
烟台万华集团核心管理流程
权属公司投资项目审核流程
流程名称 权属公司投资项目审核 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
权属公司年度经营业绩评价执行流程
流程名称 权属公司年度经营业绩评价 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
集团公司
总裁办公会 权属公司执行董事 资产管理部 审计监察部· 考核支持部 门· 外派董事
权属公司
经营层
开始
发出评价通知， 提出评价材料 要求
撰写述职报告
收集各职能部 门业绩信息
集团公司
总裁 （总裁办公会） 分管副总裁 资产管理部 外派董事 董事会
权属公司
经营层
开始
出示专业意见
上报集团公司
提出年度经营计 划与预算方案
审议 形成决议
Y 出示意见 审核
N
决议 向外派董事传 达集团决议
代表集团公司 在权属公司董 事会表决
审批 YBiblioteka N方案实施 结束2003年10月
保密文件、版权所有
第3页
烟台万华集团核心管理流程
集团年度经营计划与预算制定流程
流程名称 集团年度经营计划制定 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
集团公司
董事局 总裁 （总裁办公会） 分管副总裁
开始
权属公司
资产管理部
提出年度经营计 划与预算要求 提出职能部门 计划（提案） 制定集团年度 经营与预算计 划（讨论稿） 权属公司年度 经营计划
集团公司投资项目审批流程
流程名称 集团公司投资项目审批 主推部门 资产管理部 生效日期 2019年11月05日
实施核心客户管理的步骤
实施核心客户管理的步骤1. 确定核心客户群体•分析现有客户群体•识别出对企业最重要的客户•根据客户数据进行筛选和分析•确定核心客户群体的主要特征和特点•确定核心客户群体的规模和潜在价值2. 设定核心客户管理目标•定义核心客户管理的目标和期望结果•设定核心客户关系的目标和指标•确定核心客户关系的发展方向和策略•制定具体可操作的目标和计划3. 建立核心客户数据库•收集和整理核心客户的基本信息•建立客户数据库，包括客户的基本信息、交易记录、沟通记录等•对客户数据进行分析和挖掘，发现潜在的商机和需求•更新和维护客户数据库，确保数据的准确性和完整性4. 制定核心客户管理策略•根据核心客户的特点和需求，制定个性化的服务策略•设计和实施针对核心客户的营销和推广活动•提供定制化的产品和服务，满足核心客户的特殊需求•建立客户管理流程和机制，确保核心客户的满意度和忠诚度5. 加强核心客户关系管理•建立定期的客户沟通和交流机制，保持良好的沟通和合作关系•提供专业的客户服务支持，解决客户的问题和需求•定期进行客户满意度调查和评估，及时调整和改进服务策略•建立客户反馈和投诉处理机制，及时回应客户的反馈和意见6. 长期维系核心客户关系•定期进行核心客户的分类和分析，识别出新的核心客户•持续改进和优化核心客户管理策略和服务模式•寻求与核心客户的战略合作和业务拓展机会•不断提升核心客户的价值和忠诚度，实现持续的客户增长和盈利能力提升7. 监控和评估核心客户管理效果•设计和建立核心客户管理绩效评估体系•定期收集和分析核心客户的交易和沟通数据•监控核心客户关系的发展和效果，并及时调整和改进策略•根据评估和监控结果，不断优化核心客户管理策略和目标以上是实施核心客户管理的步骤，通过确定核心客户群体、设定管理目标、建立客户数据库、制定管理策略、加强关系管理、长期维系客户关系以及监控评估管理效果，企业可以更好地实施核心客户管理，提升客户满意度和忠诚度，实现持续的客户增长和盈利能力的提升。
核心技术管理流程
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文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classicarticles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!核心技术管理流程是企业在研发和生产过程中的关键环节，其有效管理能够提高产品质量和技术创新能力。
ITIL的十个核心管理流程
ITIL的十个核心管理流程作者：来源：《中国信息化周报》2014年第29期IT服务管理是ITIL框架的核心，它是一套协同流程，并通过服务级别协议来保证IT服务的质量。
它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。
ITIL把IT管理活动归纳为一项管理功能和十个核心流程。
服务台有时也称帮助台，即通常人们所指呼叫中心或客户服务中心，它不是一个服务管理过程，而是一种服务职能。
服务台经常与事件管理紧密结合，用来连接其他的服务管理流程，逐渐被称为一线服务支持的代名词。
服务支持1、配置管理配置管理是将一个系统中软件和硬件等配置项资源进行识别和定义，并记录和报告配置状态和变更请求以及检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程。
2、变更管理变更管理是要确保在IT服务变动的过程中能够有标准的方法，以有效的监控这些变动，降低或消除因为变动所造成的问题。
它的目的并不是控制和限制变更的发生，而是对业务中断进行有效管理，确保变更有序进行。
3、发布管理发布管理是指对经测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传的管理流程，目的是保障所有的软件组件的安全性，以确保只有经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运行环境。
4、事件管理事件管理指的是突发事件管理或意外事件管理，处理IT的危机并要从中恢复运转。
即在出现事故的时候，能够尽可能地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。
5、问题管理问题管理是指负责解决IT服务运营过程中遇到的所有问题的流程。
问题管理的主要活动实质上就是分析以被列出问题的事件的根本原因，找出解决方案，把事件的影响最小化，并通过找到已发生事件或潜在事故的根本原因来减少事件的数量或消除事件的再次发生。
服务提供1、服务级别管理服务级别管理是一种严格的超前方法论和处理程序，是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。
文旅综合体运营管理方案
文旅综合体运营管理方案
一、概述
文旅综合体是结合文化旅游和商业发展的综合体验场所，其成功经营需要综合体的规划、设计、运营以及管理团队的精心策划和协同合作。
本文介绍了文旅综合体运营管理方案，包括运营团队的组建、核心管理流程、市场策略、活动策划等内容。
二、运营团队组建
1. 总经理
•负责文旅综合体整体运营管理，制定年度计划和目标，协调各部门工作
2. 市场推广部门
•负责推广文旅综合体形象，制定市场营销计划，开展各类宣传活动
3. 客户服务部门
•维护客户关系，解决客户问题，提高客户满意度
4. 设施管理部门
•负责文旅综合体设施维护和管理，确保设施运转良好
三、核心管理流程
1. 运营规划
•制定年度经营计划，制定目标和指标
2. 运营监控
•设立绩效评估体系，对运营情况进行监控和评估，及时调整运营策略
3. 资源配置
•合理配置人力、物力资源，确保运营效率和质量
四、市场策略
1. 定位
•定位文旅综合体为高端文化休闲场所，吸引目标客户群体
2. 品牌建设
•建立独特的文旅综合体品牌形象，提高品牌知名度和美誉度
3. 促销活动
•开展各类促销活动，吸引客户，增加销售额
五、活动策划
1. 主题活动
•定期举办多样化的主题活动，吸引不同客户群体
2. 教育培训
•开展文化教育和培训活动，提升文化素养
六、总结
综合体运营管理方案是文旅综合体成功经营的关键，需要全面考虑各个方面的因素，合理规划和实施，提升综合体的竞争力和盈利能力。
不断创新、调整和完善运营管理方案，才能使文旅综合体持续发展，为客户提供优质的文化旅游体验。
物业公司物业管理内部控制流程(一)
物业公司物业管理内部控制流程(一)
1. 制定内部控制政策和流程：物业公司应制定内部控制政策和流程，明确内部控制的目标、原则、责任和流程。
2. 设立内部控制机构：物业公司应设立内部控制机构，负责内部控制政策和流程的执行和监督。
3. 制定内部控制制度：物业公司应制定内部控制制度，包括财务内部控制、运营内部控制、合规内部控制等方面的制度。
4. 设立内部控制目标：物业公司应设立内部控制目标，包括保障资产安全、提高管理效率、防范风险等目标。
5. 制定内部控制流程：物业公司应制定内部控制流程，包括内部审计、风险管理、信息披露、内部监督等流程。
6. 审查内部控制流程：物业公司应定期审查内部控制流程，发现问题及时改进和完善。
7. 培训内部控制人员：物业公司应对内部控制人员进行培训，提高其内部控制意识和能力。
8. 加强内部控制监督：物业公司应加强内部控制监督，建立健全内部控制监督机制，确保内部控制的有效实施和运行。
三大核心流程
如何打造企业三大核心流程一、人员流程：如何正确用人对于一个企业而言，人员流程有三个理念：首先是选好人，其次是用好人，再次是培养人，最后是留住人。
一般而言，正确用人需要从三方面着手。
1.疑人可用，用人可疑“疑人不用，用人不疑”这句代表中国传统文化的古语，用在如今的企业管理上，就显得苍白无力。
企业有了流程，无论员工优秀与否，只要按照企业的流程操作，就可以做好工作。
2.扬长避短，各尽所能扬长避短、各尽所能就是把适当的人放到适当的岗位上。
比如，形象好的人可以做公关，记忆力好的人可以做技术，表达好的人可以做老师。
就像木桶原理，木桶的每一块木板都是最长的，木桶就可以装很多水，如果企业中每个岗位的人员都是最合适的，这个企业就是最优秀的。
一些企业总是抱怨招不到合适的人，归根结底，是企业没有流程化。
对于只需要按照流程简单操作的职位，如果高新聘请一个学历非常高的人，对企业来说是一种浪费。
企业需要的人并不一定非要到人才市场上去招聘，应该在内部激发员工的潜能，形成内部人才市场。
比如，有的员工适合做销售，却安排在了生产部门。
有了企业内部的人才市场，企业的每个员工可以重新选择适合自己的岗位，从而极大地激发出潜能。
3.科学地训练员工很多企业认为训练员工就是给别人“做嫁衣”，而实际上，训练人的过程就是完善流程的过程。
企业建立了好的流程，即使人员流失，也不会给企业造成损失。
很多企业都出现了只“培”不“训”的现象，没有让员工把所学到的知识加以运用，也就很难达到立竿见影的效果。
【案例】刘玉璋练兵刘玉璋是抗日战争时期国民党的副军长，他在和日本人交战的时候，发现日本的士兵都是经过多年训练的精兵强将，打起仗来很厉害；相比之下，自己的队伍都是抓来不久的壮丁，让他们上战场相当于送死。
刘玉璋很想让自己的士兵尽快成为能在战场上杀敌的合格士兵。
他灵机一动，把100个士兵交给一个营长，并说明下个月检查训练结果。
30天后，刘玉璋来验收，100个士兵果然被训练得很好。
银行核心业务流程梳理和优化方案
子流程 重要输入 重要输出 相关表单
信贷业务申报 上会审批意
材料
见
上会审批意见
借款合同、 抵质押登记 手续
《银行贷款合同 书》 《抵质押申请书》 《抵质押登记协 议》
借款合同、抵 质押登记手续
合规审核
审核意见
放款通知单 《放款通知单》
15
流程说明-4
步 骤
工作内容的简要描述
子流程 重要输入 重要输出 相关表单
务，返回步骤5
分行审贷会听取支行信贷人员对贷款项目 的陈述并针对项目提出问题。最终对项目 进行审批。如审批通过，则进入步骤8；如 8 审批未能通过，如有复议的机会，要提出 具体复议意见并通知支行客户经理。客户 经理针对复议意见落实完善后重新提交。 如无复议机会，则结束该业务
审批通过后，由客户经理、风险经理负责
原则1：从价值创造的核心入手：基于我方在诊断 阶段对银行经营的理解，华夏基石认为关键流程首 先是创造价值的流程，而各个板块所处阶段不同， 因此要害也不同。在整体把控核心价值创造的情况 下，华夏基石认为，对于成功核心要害的把握是通 过保证核心流程来实现的（例如三大事业部的流程 配合问题）；
8
编号 1
9
合同登记、抵押物登记等手续，并提交分 行风险管理部做放款前审批。支行要确保
信贷资料的合法，有效和完整
信贷业务申报 材料
审核意见
审核意见
优质客户判定
信贷业务申报
材料
上会审批意见
上会审批以及 那
10.放款 审批
N
收到款项
12.办理放款
13.贷后 管理流程
分行 放款中心
Y 11.签发放款
通知单 17
流程说明-1
运营保障部核心业务管理流程图(ppt 38页)
采购事业部 总监
总裁
签批
检查 库存
计划外 采购单
审批
额度外
额度内
审批
追加采购 计划
执行计划内 采购流程
财务管理部 监审中心
审核备案
备案
27
生产性小额度应急物品采购流程
经办人
需求申请
采购申请
核心业务流程 8 领用
经办人部门 负责人
储运中心
额度内 审批
无 检查 库存
办理领用 手续
有
办理入库
颁布实施 N Y
审批
31
办公用品采购流程
需求部门 需求申请
需求部门 负责人
签批
行政管理部 资产管理员
行政管理部 部长
采购事业部 部长
采购中心
采购计划
按额度 审批
额度内
额度外
总裁
审批
财务管理部
审核备案
核心业务流程 12 物品领用
等录 台帐
按计划 签批
用款 申请
签批报 销单据
采购
借款
32
审核 销帐
总裁
说 明
• 分为任期届满审计、离任审计、年度审计
• 复核和裁定在5个工作日内完成
• 当事人或其所在部门领导在接到审计报告后3个工作日内有
权提出异议申请
5
案发单位 提供背景资料
法律纠纷案件处理流程
协助调查
法律事务 中心主任
可立案？ Y N
N 成立专案
重大案件？ 组或确定
Y
负责人
专案组或 负责人
法律咨询
核心业务流程 4 资料入档
24
生产性原物料采购计划制订流程
核电运营企业的三个核心管理流程
一
有 关 的任 何 其 他 义 务 的法 律 实 体
收稿 日期 ： 2 0 0 9
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为此
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除了
一
一
在 役 检查
从 事核 屯 站 运 营 管 理 工 作
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作者 简介 ： 戚 屯锋 ( j 9 7 3
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，
男
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浙江人
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研 究 员级 高级 工 程 师
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工 程硕 士
，
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19
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关键词 ： 核 电企 业 ； 核心 管 理 流程 ； 核 安 全
中图分类号 ：
T L623
文献标志码 ：
A
文章编 号 ：
16 17 (2 0 10 )0 卜 0 0 1 9
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T hre
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中 国 核 电
C H IN A NUC LEA R P OW E R
2 0 10
第3 卷 第 1 期
年3 月
核 也 管
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核 电运 营 企 业 的三 个 核 心
管理 流 程
戚 屯锋 ( 核 电 秦 山联 营 有 限 公 司
摘要 ： 以秦 山第 二 核 电厂 的运 营 管理 为例
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浙江
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因
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般企 业 所具 有 的 人力 资源 管 理
支 持 等 领 域 工 作外
主要管理流程
5. 财务管理：财务管理涉及到预算编制、资金管理、财务报告和分析等方面。它的目标是 确保组织的财务健康和可持续发展。
主要管理流程
6. 市场营销：市场营销包括市场调研、产品定位、市场推广、销售管理等。它的目标是满 足客户需求，提高市场份额和盈利能力。
7. 绩效管理：绩效管理涉及到设定目标、绩效评估、奖励和激励等方面。它的目标是激励 员工，提高工作绩效和组织绩效。
主要管理流程
主要管理流程是指组织或企业在运营过程中所采用的核心管理流程。以下是一些常见的主 要管理流程：
1. 战略规划：战略规划是组织制定长期目标和发展方向的过程。它包括分析外部环境和内 部资源，确定组织的使命和愿景，以及制定战略计划和目标。
2. 组织设计：组织设计是指根据战略目标和业务需求，设计和构建适应性强、高效运作的 组织结构。这包括确定职责和权责理流程
3. 人力资源管理：人力资源管理涉及到招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方 面。它的目标是吸引、培养和保留优秀的人才，确保组织的人力资源能够支持业务目标的实 现。
4. 运营管理：运营管理包括生产计划、物料采购、生产过程控制、质量管理、供应链管理 等。它的目标是确保产品或服务的高质量、高效率的交付。
1核心征管系统税收事项操作指南(一)—非正常户管理
核心征管系统税收事项操作指南（一）—非正常户管理非正常户管理包括非正常户认定、非正常户公告、宣告非正常户证件失效、非正常户注销、非正常户解除。
非正常户认定一、业务概述已办理税务登记的纳税人未按照规定的期限申报纳税，在税务机关责令其限期改正后，逾期不改正的，税务机关应当派员实地检查，查无下落并且无可以强制执行的财物或虽有可以强制执行的财物但经采取强制执行措施仍无法使其履行纳税义务的，由税务人员制作非正常户认定书，存入纳税人档案，税务机关暂停其税务登记证件、发票领购用簿和发票的使用。
二、业务流程催报处理--责令限期改正—调查巡查—非正常户认定三、操作实务1.催报处理（1）纳税人逾期未申报，需在【催报处理[税源管理岗]】进行催报处理，选择“主管税务机关”，催报类型选择“逾期未申报”，选定“申报期限起”、“申报期限止”，点击“查询”，如图1-1所示：图1-1催报处理界面（2）选中纳税人点击“催报”，系统完成催报。
2. 责令限期改正（1）进入【个人代办任务】，在【责令限期改正】界面，如图2-1所示：图2-1 责令限期改正界面（2）点击“打印”，打印责令限期改正通知书，如图2-2所示：图1-2 责令限期改正通知书（3）在【责令限期改正】界面，点击“文书送达”，如图2-3所示：图2-3文书送达界面（4）点击“打印”，生成责令限期改正通知书送达回证，如图2-4所示：图2-3 税务文书送达回证（5）对责令限期改正通知书进行销号，销号时“是否改正”选“否”，点击“销号”，提示如图2-5所示：图2-5 责令限期改正销号（6）完成责令限期改正通知书销号操作，点击“推送”，如图2-6所示：图2-6 责令限期改正推送（7）限改到期后，到送达回证销号模块进行销号，如图2-7所示：图2-7 送达回证销号3.调查巡查（1）非正常户认定需有调查巡查结论，进入【调查任务建立】，点击“增加”，录入“纳税人识别号”，在可选调查事项项目中勾选登记--单位纳税人登记--法定代表人（负责人）/登记--（个体经营登记）--业主，选定调查事项项目后保存，如图3-1所示：图3-1 调查任务建立（2）数据保存成功之后，点击“推送”，如图3-2所示：图3-2 调查任务推送（3）推送成功后进入【岗位代办任务】可进行调查巡查派发操作，如图3-3所示：图3-3 调查巡查派发（4）调查巡查必须选择至少2人以上完成，如图3-4所示：图3-4 调查巡查派发（5）选中调查巡查任务，点击“推送”，如图3-5所示：图3-5调查巡查派发推送（6）进入【个人代办业务】进行【调查巡查制作-结果录入】，如图3-6所示：图3-6调查巡查制作-结果录入（7）调查巡查制作-结果录入需先打印调查表，才能录入调查结果，如图3-7所示：图3-7 调查表（8）调查巡查制作需双人调查，一人完成后，等待另一人调查反馈，如图3-8所示：图3-8 双人调查（9）调查巡查需双人调查反馈，录入反馈结果后，点击“发起”，如图3-9所示：图3-9 双人调查发起（10）结果录入完成，可进行下一步非正常户认定，如图3-10所示：图3-10 调查巡查制作-结果录入4.非正常户认定（1）进入【非正常户认定（税源管理岗）】，录入纳税人识别号，如纳税人无异常监控信息，则可录入已使用的税控装置及认定原因，点击“保存”，如图4-1所示：图4-1 非正常户认定界面（2）点击“打印非正常户认定表”，如图4-2所示：图4-2非正常认定表（3）纳税人认定为非正常户后，发票状态自动转变为失控，可进入【纳税人发票结存信息查询】模块查询发票状态，如图4-3所示：图4-3 非正常户发票状态（4）纳税人认定为非正常户后，税务证件管理状态自动转变为流失，可进入【纳税人证件结存信息查询】模块查询税务证件状态，如图4-4所示：图4-4 非正常户证件状态四、注意事项1.催报处理用于对未按照规定期限申报纳税的纳税人生成责令限期改正，通过个人待办任务进行送达回证制作。
管理者的8项核心技能管理流程
管理者的8项核心技能管理流程1. 领导能力管理者需要具备领导能力来激励团队成员实现组织的目标。
领导力包括愿景和目标设定、沟通技巧、激励团队成员、以及解决冲突等方面的能力。
2. 沟通技巧管理者需要具备有效的沟通技巧，包括倾听能力、清晰表达能力和建立良好关系的技能。
通过良好的沟通，管理者能够有效地传达信息、解决问题和协调团队工作。
3. 决策能力管理者需要具备决策能力，能够在复杂的情况下做出明智的决策。
决策能力需要管理者具备分析问题的能力、权衡利弊以及承担责任的能力。
4. 团队管理能力管理者需要具备团队管理能力，包括团队建设、激励团队成员、解决团队内部冲突以及促进团队合作的能力。
通过有效的团队管理，管理者能够提高团队绩效和凝聚力。
5. 创新能力管理者需要具备创新能力，能够发现问题并提出创新性解决方案。
创新能力包括对市场和技术的理解、灵活的思维和勇于尝试新方法的能力。
6. 时间管理能力管理者需要具备良好的时间管理能力，能够有效地安排和利用时间。
时间管理能力包括设定优先级、合理规划任务和有效利用工作时间的能力。
7. 人际关系管理能力管理者需要具备良好的人际关系管理能力，能够与员工、同事和上级建立良好的关系。
人际关系管理能力包括尊重他人、理解他人需求和有效解决问题的能力。
8. 战略规划能力管理者需要具备战略规划能力，能够制定长期目标和规划，并有效地实施。
战略规划能力包括对市场趋势和竞争环境的分析、制定战略计划和监督执行的能力。
以上就是管理者需要具备的8项核心技能管理流程，这些技能能够帮助管理者有效地领导团队，实现组织的目标。
希望本文对管理者的核心技能管理流程有所帮助。
一级医院护理核心管理制度
一、总则为提高一级医院护理质量，保障患者安全，规范护理工作流程，根据国家卫生和计划生育委员会有关护理工作的法律法规，结合我院实际情况，特制定本制度。
二、护理核心制度1. 护理安全管理制度（1）严格执行各项护理操作规程，确保护理工作安全、准确、高效。
（2）加强护理人员的培训，提高护理人员的业务水平和安全意识。
（3）定期检查护理设备、药品、器械等，确保其完好、有效。
（4）对护理工作中的安全隐患进行排查，及时整改。
2. 护理质量管理制度（1）建立健全护理质量管理体系，明确护理质量标准和考核指标。
（2）定期对护理工作进行自查、互查，及时发现和纠正护理工作中的不足。
（3）加强对护理工作的监督和指导，确保护理质量持续改进。
3. 抢救工作制度（1）严格执行抢救工作流程，确保抢救工作迅速、准确、高效。
（2）加强抢救人员的培训，提高抢救技能。
（3）定期开展抢救演练，提高抢救水平。
4. 病房管理制度（1）严格执行病房管理规章制度，确保病房环境整洁、安全。
（2）加强病房安全管理，防止患者跌倒、坠床等意外事件发生。
（3）加强病房卫生管理，定期消毒、清洁，确保病房空气质量。
5. 护理查房制度（1）严格执行查房制度，确保及时发现患者病情变化。
（2）查房内容包括：患者病情、心理状况、护理措施、治疗反应等。
（3）查房过程中，加强护理人员的沟通与协作，提高护理质量。
6. 护理会诊制度（1）严格执行会诊制度，确保患者得到及时、准确的诊断和治疗。
（2）加强会诊人员的培训，提高会诊水平。
（3）定期开展会诊经验交流，提高会诊质量。
7. 分级护理制度（1）根据患者病情、治疗需要和生活自理能力，合理实施分级护理。
（2）加强分级护理人员的培训，提高分级护理水平。
（3）定期评估分级护理效果，确保患者得到适宜的护理。
8. 患者身份识别制度（1）严格执行患者身份识别制度，确保患者信息准确无误。
（2）加强患者身份识别培训，提高护理人员识别能力。
（3）对违规操作者进行严肃处理。
管理流程方案(含权限、流程图、制定程序)
召开公司年度 工作计划质询会
提出修订意见
集团
审核
将修订后的各单位 计划汇总
最终公司年度工作计划
下达公司年度 工作计划
绩效管理流程
审核
否 核准
是
14
年度工作计划制定程序
1. 总经理办公会确认公司总体年度工作目标； 2. 综合办公室分解公司年度工作目标，同时下发计划制定指导书，布置各部门及下属单位制定本部门工作
根据公司月度工作 目标和指导拟订 月度工作计划草案
接受质询 根据质询意见对 本单位工作计划
进行修改
根据本单位月度 工作计划制定
季度月度工作计划
月度工作计划制定流程
主管领导
综合办公室
分解公司月度 工作目标下发 计划制定指导书
审核
汇总分析各单位月度 工作计划
公司 月度工作计划草案
审核
将修订后的各单位 计划汇总
企业管理流程及程序 行政管理流程及程序 人力资源管理流程及程序 财务管理流程及程序 业务管理流程及程序
11
三.管理流程图符号说明
业务处理项目 判断、核准 文档、表格、纪要 存档 跨越（不连接）
流程终止 流程 单向 两项工作连接
12
第二部分：核心管理流程
企业管理 ➢ 年度工作计划制定流程、程序 ➢ 年度工作计划调整流程、程序 ➢ 月度工作计划流程、程序 ➢ 部门绩效目标制定流程、程序 ➢ 部门绩效实施流程、程序 ➢ 合同管理流程、程序
审核当月支出预算范围内单笔500元以上的业务招待费、差旅费、办公费等各类付 现性费用支出
审核超出当月支出预算范围的各类付现性费用，如通讯费、办公费、差旅费、交 通费、业务招待费等等
3、经营性支出： 审核本部门业务范围内的各项业务支出
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投资额在500万到1000万的子公 司投资项目立项
组织实施、监督和控制由 集团总部立项审批的项目
总部300万以下的投资项目审批 预算控制
投资项目预算审查，
投资额500万以下的项目立 项 投资额在300万以下的投资 项目审批
提出项目建议 提出可行性研究报告
组织实施、监督和控制由 分公司立项审批的项目 参、控与项目实施
审核，形成集团意见
资产5％的投资项目形成集团 意见
对投资额在300万以上投资 项目形成集团意见
项目实施
投资额在300万以上投资项 目的专业审核
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草
投资项目的专业审核
项目评价
核心管理流程(1)
股东大会
董事会 总裁办公会 投资决策委员会
集团中长期投资规划管理流程
核心管理流程(1)
财务管理权限划分
费用申请和报销
固定资产购置
财务分析
财务制度
财务部
财务部、财务总监、总裁
财务部、财务总监、总裁
对上报的费用申请和报销根据额 对上报的购置申请根据额度和种
度和种类进行层层审批
类进行层层审批
根据上报的月、季、半年和年 度的财务分析报告，进行下属企 业财务异动分析和综合分析，并 制订集团月、季、半年和年度的 财务分析报告 对上报的财务分析报告中暴露 的问题提出解决建议
对所有投资项目进行绩效 评估 参与评估 参与评估
核心管理流程(1)
投资管理权限划分－总部直属子公司投资项目
股东大会 董事会 总裁办公会 投资决策委员会 战略研发中心
投资规划
立项审批
对子公司中长期投资计划进行
对投资额占子公司净资产5 ％以上的投资项目形成集团
审核，形成集团意见
意见
对子公司年度投资计划进行 对投资额在1000万到公司净
集团中长期投资规划行政决策
产5％的重大投资项目法定决 策
集团年度投资计划行政决策
集团发展战略规划审核 集团中长期投资规划审核 集团年度投资计划审核
投资额在300万以上投资项 目的行政决策
集团中长期投资规划专业决策 投资额在300万以上投资项 集团年度投资计划专业决策 目的专业决策
项目实施
项目评价
集团发展战略规划起草 集团中长期投资规划起草 集团年度投资计划起草 编制年度投资预算 审核子公司年度投资计 划 行业研究/投资建议
草拟集团财务制度，报总裁审 批 审批分公司财务制度 对子公司财务制度出示总部意 见
分公司 子公司
分公司有一定限额的费用申 请和报销审批权，若超额，需 报总部财务部审批
分公司有一定限额的审批权， 各分公司财务部和子公司财务 若超额，需报总部财务部审批 总监向总部财务部提供月、季、
半年和年度的财务分析报告
▪ 对项目预 算需要严格 控制
▪ 项目结束 后应进行项 目决算 ，差 异分析
▪ 对投资效 果应加强跟 踪管理
流
▪ 强化集团总部战略管理能力，加强对集团战略规划、中长期投资计划、年度投资计划的管理
程 优
▪ 加强企业管理部对投资预算和决算的管理
化
▪ 企业管理部组织相关部门对项目投资效果进行评价、反馈，进一步改善投资管理程序与方法
审计流程
➢常规审计流程 ➢专项审计流程
人力资源管理流程
➢总部人力资源规划流程 ➢总部员工定岗定编流程 ➢总部年度招聘计划制订流程 ➢总部招聘流程 ➢总部员工入职流程 ➢总部员工辞职流程 ➢总部员工考核流程 ➢总部员工薪酬制订流程 ➢总部年度培训计划制订流程 ➢总部培训子流程 ➢总部员工职业生涯规划流程
核心管理流程(1)
外派产权代表 企业管理部 总裁办公会 集团董事会
参、控股子公司重大经营事项管理流程
开始
提出处理意见
分析论证， 上报
Y
讨论并 提出意见
在子公司董事会 按总部意见表决
反馈公司意见
结束
是否需
N
董事会批示
Y
表决形成 董事会决议
核心管理流程(1)
人力资源部 企业管理部 财务总监
人力资源部
总裁办公会或 集团董事会
参、控股子公司外派高管任命流程
开始 提出候选人
N 审查 Y
决定人选
正式发文
总裁
任命
结束
核心管理流程(1)
参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程
开始
外派高管
人力资源部 企业管理部 审计监察部 财务总监
人力资源部
总裁
填写绩效考核表 /年度工作总结
提出考核意见 评议/打分
汇总考核结果 提出奖惩措施
编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
a 谈判签约
方案论证 法律咨询
核心管理流程(1)
总部项目投资管理流程（2）
项目负责人 战略发展研究中心
a 组织项目实施
过程监督控制
效益评估
结束
核心管理流程(1)
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
N
审核
Y
汇总、编制集团 年度投资计划
N
层层审核
Y
审批
结束
核心管理流程(1)
分公司、控股子公司项目投资管理流程（1）
项目发起人或项 目负责人
开始 提出项目建议
分、子公司
N
战略发心展研究中 N
投资决策委员会 总裁办公会
审核
Y
审核YBiblioteka 董事会 股东大会编制可行性 研究报告
N
组织论证
Y N
层层审核
Y
决策审批
编制运作方案 和相关文件
核心管理流程(1)
参、控股子公司管理思路
管理目标
提高投资收益，确保集团的投资利益
管理重点
健全与完善参、控股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。 通过董事会加强对参、控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、
重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。 加强对参、控股子公司经营状况的跟踪、分析。 加强对下派到参、控股子公司的产权代表与外派管理人员的管理。 加强与合资方的沟通与协调。
行政办公管理流程
➢总部发文流程 ➢总部收文流程 ➢集团印章刻制、启用流程 ➢固定资产采购流程 ➢总部集中采购物品申购流程 ➢集团车辆日常费用（维修费、汽油费） 管理流程
核心管理流程(1)
目录
一、管理流程综述 二、管理流程设计
• 投资管理流程 • 参、控股子公司管理流程 • 财务管理流程 • 审计流程 • 人力资源管理流程 • 行政办公管理流程
•分公司无对外融资权 •子公司发行债券需提供 可行性研究报告和融资
方案
•鼓励子公司进行 银行贷款
•分公司提出资金申请报告 •调出资金单位按总部 要求付款
•分公司草拟分公司资金计划 •分公司和子公司财务总监 定期向财务部提供资金
使用情况的分析报告
•各分公司、 控股子公司无对外担保权 •各分公司、 控股子公司无相互担保权 •参、控股公司对外或对其他子公司 的担保权前，由外派高管向总部 财务部，请示总部意见
审批：代表最终的决策
核心管理流程(1)
流程描述符号体系－2
岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示 两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。 虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。
核心管理流程(1)
电广传媒核心管理流程清单
投资管理流程
参、控股子公司管理流程
财务管理流程
➢集团中长期投资规划管理流程 ➢集团年度投资计划流程 ➢分、子公司项目投资管理流程 ➢总部投资项目管理流程
核心管理流程(1)
财务管理管理权限划分
债权融资
董事会
•对子公司债券融资方案 出示公司意见
内部资金调拨
银行存款
担保
总部
分公司 子公司
•由财务部组织审核 子公司债券融资方案， 提出审核意见
•由财务总监审核报告 •由总裁审批并明确 调拨单位和额度 •若需调拨公司资金， 财务部子公司收取高于 银行贷款利率的 资金占用费， 并及时结算清理
a 谈判签约
方案论证 法律咨询
核心管理流程(1)
分公司、控股子公司项目投资管理流程（2）
分、子公司
a 项目实施 过程监督控制
战略发展研究中心
效益评估
结束
核心管理流程(1)
总部项目投资管理流程（1）
开始
项目发起人或 项目负责人
提出项目建议
N
战略发心展研究中
审核
Y
投资决策委员会 总裁办公会
董事会 股东大会
核心管理流程(1)
子流程 审批
流程描述符号体系－1
流程开始或结束
活动：流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作。
子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集 合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到 较多的岗位，则可做子流程处理 判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如审核，可能同 意或不同意，审核这个活动就表示为一个判断。使用判断， 就至少有两个输出，一个YES，一个NO。
•由财务部制定公司 资金计划，审批分公司 资金计划，审核子公司 资金计划并出示意见 •财务部负责一般资金支出审批 •总裁负责大额资金支出审批 •财务部每月清理未达账项， 编制银行存款余额调节表， 及时清理往来帐目
•财务部协调办理资金调拨
•检查监督分公司的 银行存款管理