标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
万科组织架构
万科组织架构万科集团是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。
作为中国最大的房地产开发商，万科在国内外房地产市场上占据着重要的地位。
在过去的几十年里，万科通过不断的发展壮大，形成了一个庞大而高效的组织架构。
万科的组织架构可以分为总部和分支机构两个层次。
总部是万科集团的核心，主要负责决策和战略规划。
总部设有董事会、领导班子以及各个职能部门，如财务部、市场部、人力资源部等。
董事会是最高决策机构，由董事长和董事组成，负责制定公司的发展战略和决策重大事项。
领导班子则由高级管理人员组成，负责具体的管理和运营工作。
在总部下设有各个分支机构，分支机构主要负责具体的项目开发和运营。
万科的分支机构遍布全国各地，如北京、上海、广州等一线城市以及二线和三线城市。
每个分支机构都有自己的团队和职能部门，包括项目部、销售部、设计部等。
项目部负责项目的策划、开发和建设，销售部负责项目的销售和市场推广，设计部负责项目的规划和设计。
这些部门之间相互合作，共同推动项目的顺利进行。
除了总部和分支机构，万科还设有一些子公司和关联企业，用于拓展业务和实现多元化发展。
子公司主要涉及房地产相关产业，如物业管理、建筑工程等。
关联企业则主要与金融、文化、教育等领域有关。
这些子公司和关联企业与万科集团形成了良好的协同效应，为万科的发展提供了更多的机会和资源。
万科的组织架构体现了高效的管理和决策机制。
总部负责制定公司的发展战略和决策重大事项，分支机构负责具体的项目开发和运营，子公司和关联企业拓展了万科的业务范围。
这种分层管理的组织结构使得万科能够更好地应对市场变化和挑战，提高项目的成功率和盈利能力。
万科集团的组织架构是一个高效而庞大的体系，它将总部、分支机构、子公司和关联企业有机地结合在一起，形成了一个协同合作的整体。
这种组织架构使得万科能够在竞争激烈的房地产市场中保持领先地位，并实现可持续发展。
随着中国经济的不断发展，相信万科将继续在房地产行业中发挥重要的作用。
万科组织与管控模式详解
万科管控模式、组织架构及人力资源体系一、万科管控模式和组织架构1、万科是个文化价值观非常强的公司，和万科的发展愿景、使命、责任感、阳光照亮的体制密切相关，强调喝纯净水，不断警钟长鸣，在处理内部问题时决不手软。
这些特征也成为决定管控模式的重要方面。
2、组织架构方面，除董事会、各级管理机构外，集团有监事会、风险管理部、法务室等。
万科运用了许多管理工具，建立内部信息通报制度，内部信息公开透明，管理上广泛运用互联网技术，所有的客户投诉放到网上。
3、万科的管理层级理论上有四级：集团总部-区域-城市公司-项目公司。
区域层面的布局是“3+X”，“3”是指深圳区域（以深圳为中心的珠三角），上海区域（以上海为中心的长三角），北京区域（以北京为中心的环渤海及东北地区），X是指中西部区域。
一线城市公司10多个，下辖30多个城市、150多个项目。
这种管理模式有利有弊，不同公司管理能级相差很大，大的一线城市公司如上海、深圳等，有20多个项目，小的公司才成立几个月。
国外有种说法是“逢八必拆”，意思是说当公司管理超过8个以上的项目时就要进行拆分。
区域的管理偏重于产品和运营层面，有些部门直接通总部，有些部门影响比较大，如上海区域营销总监兼上海公司副总。
城市公司的部分部门，如上海公司的财务、资金中心、人力资源、项目发展等，直接向集团汇报，公司部门同集团总部的部门不是一一对应的。
4、授权方面。
充分授权的好处是容易搞活，随着企业规模越来越大，必然会存在管控效率的问题，万科目前也在探讨这个问题。
在中国房地产行业，由于不同地区的税务、法律等存在较大差异，对一线公司还是要充分授权。
在万科，不同城市公司的总经理级别差别很大。
上海、深圳、北京三个公司的总经理兼集团副总裁。
大型、中型、小型公司总经理的级别、收入差异很大。
二、万科人力资源管理体系万科的人力资源体系较好地支撑了全国性的扩张，做得比较好的主要有以下几个方面：1、对应届毕业生的招聘：新动力。
恒大恒大恒大万科集团组织结构
恒大恒大恒大万科集团组织结构Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。
碧桂园、万科、中梁、旭辉、阳光城、龙湖、华润、中南置地等明星房企最新组织架构大盘点！
碧桂园、万科、中梁、旭辉、阳光城、龙湖、华润、中南置地等明星房企最新组织架构大盘点！艳姐说我们常说，行业增长逻辑发生变化，过去的高杠杆模式行不通了，房企不得不向经营要效益。
临近年末，万科、碧桂园、中梁、正荣、阳光城、旭辉、龙湖、融信、中南置地、华润、金地等在内的标杆房企，频频进行组织改革，适应战略和外部环境的变化。
房企的组织架构，就好比军队打仗里的“阵型”，每家房企都有自己的阵法。
房企最新的组织架构调整藏着哪些玄机？在行业步入新的发展形势下，这些明星房企又将组织架构做了哪些梳理和重构？这些架构设计的关键意义又在哪儿？艳姐今天和大家一起来探讨下。
碧桂园集团关键词：组织架构再变阵，打破边界，竞争上岗在去年上半年的时候，碧桂园进行了一场内部组织变革。
调整后，碧桂园总部共有13大中心，37个部门，5大事业部。
总部中心设置包含了投资策划中心、财务资金中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等部门，5大事业部分则为产城发展事业部、新业务事业部、海外事业部、海外1+1事业部、以及创新投资事业部。
此次架构的调整，主要是对功能交叠类似的部门进行了整合，使集团在投策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块效率更高，流程更精简。
比如新成立的成本管理中心调整后只设成本管理部、工程招标管理部2个部门。
之前这个中心下属的市政能源管理部、前期工程部、石材成本管理部的招标职能一起并入到了工程招标管理部。
在11月11日，碧桂园又签发了2020年营销架构及职能的重大调整和变革，并将于明年1月1日起正式实施。
具体调整层面，从区域营销管理部层面，将“前策产品板块”、“市场策略板块”、“营销事务板块”三大板块，合并调整为“营销支持板块”。
△此前碧桂园集团品牌营销中心组织架构从销售中心项目层面，将“策划板块”、“销售事务板块”两个板块，整合为“销售支持板块”。
碧桂园营销组织架构调整后，后台职能岗位具体如下：除了部门的合并之外，调整后，营销工作职能将按区域“工作集群+敏捷分配”以及项目“工作总包+多项目统筹”展开。
万科 组织架构
万科组织架构万科集团是中国最大的房地产开发商之一，成立于1984年，总部位于深圳。
作为一家拥有多元化业务的综合性地产开发企业，万科的组织架构十分庞大和复杂。
万科集团的组织架构主要包括总部和各个事业部门。
总部是万科集团的决策中心，负责整体战略规划、资源调配和决策管理。
总部设立了一系列职能部门，包括行政部门、财务部门、法务部门、人力资源部门等，这些部门共同协作，为集团提供全方位的支持和服务。
万科集团的事业部门是根据业务板块划分的，每个事业部门负责特定的业务领域。
目前，万科的事业部门主要包括住宅事业部、商业地产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、文化旅游事业部等。
这些事业部门在各自的领域内开展业务，实现了万科的多元化发展。
住宅事业部是万科集团最重要的事业部门之一，负责住宅开发和销售。
商业地产事业部主要负责商业地产项目的开发和运营，包括购物中心、写字楼等。
物业管理事业部负责对万科开发的项目进行运营管理，提供物业服务。
酒店事业部负责万科集团的酒店业务，包括酒店开发和管理。
文化旅游事业部则负责开发和运营文化旅游项目，推动万科集团的文化旅游产业发展。
除了总部和事业部门，万科还设立了一些专业机构和研究中心，用于研究市场动态、房地产政策和技术创新等。
这些机构包括万科研究院、万科金融研究院等，它们为万科的决策提供重要的参考和支持。
万科集团的组织架构强调分权和协作，各个部门之间密切合作，形成了高效的工作机制。
在决策层面上，万科采用了集体决策的方式，通过董事会和高级管理层的协商和决策，确保公司整体发展的方向和策略。
万科集团的组织架构是一个以总部为核心，以事业部门和专业机构为支撑的多层次、多元化的组织体系。
这种结构为万科的业务拓展和发展提供了坚实的基础，使其成为中国房地产行业的领军企业之一。
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
万达广场组织结构类型优劣势
万达广场组织结构类型优劣势
万达广场是中国万达集团旗下的商业地产项目，属于集团内的房地产板块，其组织结构类型为中心化架构。
优势：
1. 高效性: 中心化架构能够保持高效运营，使决策快速达成，并能够迅速做出响应，有利于满足市场需求和应对市场变化。
2. 统一性: 中心化架构能够保证企业组织的统一性，使企业运营流程更加规范，减少重复决策和浪费资源。
3. 管理性: 中心化架构能够提高上下级的管理效率，减少管理成本，提升工作效率。
劣势：
1. 层级较多：中心化结构的下属单位较多，决策需要经过不同的层级审核才能得到实施。
这样就可能导致决策缓慢，制约企业响应市场的速度。
2. 反应不灵活：由于高层管理者通常不具备现场操作的经验和技能，对市场变化反应不够灵活，难以满足各个地区的多样化需求。
中心化架构适合大型企业，并且在保证效率的同时能够保持组织的统一性。
万达广场作为大型商业地产项目，采用中心化架构能够更好地满足企业的运营需求。
万科新公司人员配置标准区域总必看
万科新公司人员配置标准（区域总必看）一、关于组织架构根据新公司发展的阶段，设定相应的组织架构。
1.初始阶段（1）第一阶段的组织结构相对简单：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部5个部门。
总经办囊括行政、人事、信息、公关的工作；财务除了日常的会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面的工作；设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程的报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。
（2）第二阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司7大模块。
进入此阶段，新公司必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完成工作的移交，总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。
工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理公司开始介入项目。
设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。
（3）第三阶段的组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目部8个模块。
销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，但是也可以根据实际情况提前设立，其主要负责内容为政府关系的维持，新地块的调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。
2.进入发展阶段，其组织结构为：第一责任人下，设置总经办、财务管理部、设计部、工程管理部、销售部、成本管理部、物业管理公司、项目发展部、营销部、项目经理1、项目经理2共11个模块。
关键的变化在于项目经理部的建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。
同时营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面的工作；而销售部则专注于现场销售工作。
工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握，成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。
万科集团组织结构
万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：Ø第一层是集团总部；Ø第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；Ø第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：Ø投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；Ø财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；Ø人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；Ø地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构万科区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构Ø每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；Ø对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结Ø万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；Ø最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规；Ø集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；Ø分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；Ø人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。
房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍
房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。
”3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持4 标杆企业的人力资源管理目录万科HR角色演变7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关：1997：客户年；1996：质量管理年1995：资金年8 万科HR角色演变基于学习的框架体系：1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年与人相关：2000：职业精神年；1999：团队精神年；1998：职业经理年9 万科HR管理角色演变整合的框架体系：2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年与战略相关：2005：变革先锋企业公民2005：颠覆??引领??共生2004：成就??生活??梦想2003：生活无限2002：客户微笑2001：网络联盟10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等11 客户需要什么业务和组织的需求，（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门14 战略目标战略目标一、建立行业内第一的组织能力战略目标二、建立一支适应集团持续高速发展的专业团队战略目标三、营造和维护尊重、开放、公正的团队氛围，让员工拥有共同理想和价值观，充满激情战略目标四、提高HR体系的工作能力，成为公司内各部门的最佳合作伙伴，与内外部合作伙伴共同成长15 做到了吗？－人力资源的专业成就，衡量人力资源专业成就评估有什么启发？17 万科集团一12个部门人力资源属于三大强势部门之一董事长董事会办公室总裁产品线运营线管理线监控线产采建资风产财人物品购筑金险品务企办力业管工研管管品管划公资管理程究理理类理部室源理部部中中部部部部部心心长三角区域总珠三角区域管环渤海区域管理部理总部总部成武北上南南昆无深中佛东广大北沈天都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津18 万科组织结构特点分析：优势集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）定位清晰定位清晰区域管理总部定位：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管业务细分业务细分理和服务。
万科集团公司管理方案
万科集团公司管理方案1. 引言本文档旨在介绍万科集团公司的管理方案。
万科集团是中国房地产开发领域的领先企业，致力于为客户提供高品质的住房解决方案。
为了保持竞争优势和提高业绩，万科集团实施了一套有效的管理方案。
本文将着重介绍万科集团的组织架构、决策层次、目标管理和人力资源管理等关键方面。
2. 组织架构万科集团的组织架构分为总部和下辖的分支机构。
总部负责制定公司的战略和政策，制定业务计划和预算，提供支持和指导分支机构的运营。
下辖的分支机构负责具体的项目开发和运营。
2.1 总部组织万科集团的总部设有多个部门，包括战略规划部、市场营销部、资金管理部、人力资源部、项目管理部等。
每个部门都有明确的职责和业务范围，形成了一个紧密协作和高效运作的组织。
2.2 分支机构万科集团在各地设有多个分支机构，分布在不同的地理区域和业务板块。
分支机构根据总部的指导和要求，负责具体的项目开发和运营。
每个分支机构都有自己的项目团队和管理人员，负责项目的策划、设计、营销和施工等工作。
3. 决策层次万科集团的决策层次分为战略层、业务层和执行层。
战略层负责制定公司的发展战略和目标，业务层负责具体的业务运营和管理，执行层负责具体的项目实施和运营。
3.1 战略层战略层由高级管理人员和董事会组成，他们负责制定公司的长远发展战略和目标。
战略层与市场环境和业务变化保持密切的联系，及时调整公司的战略方向。
3.2 业务层业务层由各个部门的负责人组成，他们负责制定和执行具体的业务计划和预算。
业务层保证公司的各项业务按照计划顺利进行，达到既定的目标。
3.3 执行层执行层由项目经理和项目团队组成，他们负责具体项目的实施和运营。
执行层需要按照公司的要求和标准，完成项目的规划、设计、施工等工作，并确保项目按时完成、质量过关。
4. 目标管理万科集团的目标管理采用了OKR（目标和关键结果）方法。
每个部门、分支机构和项目团队都要制定年度和季度的目标，并明确关键结果来衡量目标的达成情况。
「重磅」万科职级、薪酬体系大调整，三大动因逐一解读
「重磅」万科职级、薪酬体系大调整，三大动因逐一解读艳姐说一个制度的形成，往往是为了能够更加灵活的去适应各种各样的变化。
作为一个敏感又重要的制度：薪酬体制，是绝大多数企业最不愿意调整的体系，因为牵一发动全身，很容易引起公司内部动荡。
但是万科近期却进行了职级和薪酬体系的大变革，在去年已完成总部和物业BG的职级工资体系重构后，近期其他各BG、BU也在开始推进。
01 万科职级、薪酬体系变革及组织架构变化解析万科这次职级、薪酬调整力度颇大。
职务体系方面，万科从原来的v1-v7变更为3级，调整为GP（核心合伙人）、SP（骨干合伙人）、JP（合伙人）。
比如专员对应到相应的合伙人。
薪酬体系方面，从原来的28级，调整到了50级。
虽然中间据说打过不少补丁，但是最后还是发现补丁无法满足变化，因而变成了目前的级数。
薪酬更加细化，之前的28级是根据地产时代做的，迎合了当时的工种，但是发展到如今，万科集团数万员工工种变化非常大，之前的28级已经无法满足现在的工种变化。
根据岗位的责任大小，风险高低，投入多少来评定薪酬，做到集团内统一的薪酬体系，消弭不公平。
比如，两名策划人员前后脚入职A和B两家城市公司，工作经验相仿，承担的工作职责也差不多，但是由于定薪没有统一标准，工资相差了30%。
这次拉通调整后，两位策划人员的工资也在这次重构中也会相应升和降，调整到相近的水平。
万科组织架构图02 万科职级架构调整的三大动因万科此次薪资体系的大调整有三大动因，值得我们剖析。
地产从黄金到白银的外部的大环境，从营销时代到产品品质提升；房地产行业的管理由粗放到精细化管理。
这或许是促成万科这次薪酬和职级变革的外因。
①但相较于行业新环境的外部因素，万科“五位一体”转型带来的需要，才是这次薪资结构调整的重要因素。
有业内人士猜测，近两年，万科曾经依靠跟投制建立的微妙薪资平衡被悄然打破，可能是万科做出薪资调整的原因之一。
但事实上这次薪资调整与万科转型的步调基本保持一致。
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主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。
2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。
3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。
①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向；②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部；③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。
4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同时，风险共担，利益共享。
二、绿地集团（2015-）1.绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：➢一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。
对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。
➢同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。
对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。
【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理：项目类别定义：总部技术条线管控机制：2.架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完整。
但绿地总部特别强调“条线管控”，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。
突出体现在营销、工程两个条线。
【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：3.绿地各地事业部内部架构层级存在差异。
较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级架构：集团-事业部-区域中心-城市公司，一般的事业部缺少“区域中心”层级。
4.绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。
年度、季度各事业部均要排名，核定等级。
进入2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向着清晰的利润考核导向转变。
年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50%。
反映到组织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理：1)成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置，严控目标成本偏差。
2)财务部门：全面与上市要求接轨，推行全面预算体系，总部强化周期性的财务指标监控。
3)运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。
【特别说明】绿地事业一部：特一类事业部，2014年销售额302亿，地域覆盖上海西部、江苏东部、浙江全省。
其最新组织架构如下：相对定位：事业部平台做实、区域中心职能做强，城市公司项目做快。
区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司），城市公司管理各项目，架构如下：（就近原则聚类，不超过5个为宜）三、碧桂园集团（2014-）碧桂园将下属区域公司分为三类，在组织架构上存在差异，如下：碧桂园2014下半年起推动新一轮的组织架构与管控变革，着眼于新时期经营需要，立足三级管控要求和管控价值提升，力求实现“三化”转变：1.管控价值点错位：实现总部管理重心从价值链后端向价值链前端转变：总部管控方式从直接操作向监控服务转变2.区域布局相对分散：通过区域调整，实现区域从“专注”向“专属”转变（23→27个）3.子公司管控适配集团高速发展：实现由行政指令管理向自主经营转变【特别说明1】总部管控方式转变（管理重心从价值链后端→价值链前端）：碧桂园重点优化了定位策划环节的管理机制：总部设置“定位精英团队”，评审各区域定位方案，提供建议或另做方案。
通过总部“精英团队做定位”，缓解“区域人员能力欠缺，导致项目定位不准确，影响产品去化”的问题。
模式如下：【特别说明2】总部管控方式转变（总部直接操作→监控服务）：碧桂园集团近期及中期总部差异化、渐进式放权路径图：近期（1-2年），总部去操作化，精干高效；中期（2-3年），减少评审/审批。
区域做实做强。
四、万达集团（2014-）万达集团总部设置10个中心+4个部门，下设两大集团：万达商业地产集团：分北中南三个区域管理，成立多个专业公司万达对于商业地产项目的开发呈现为“高成长、高复制、高效能”的强管控模式：1.集团4大功能：建标准、定前端、管执行、强资源2.项目公司：负责项目全程推进，在集团授权和标准要求下完成项目目标➢产品标准化：总部商业规划院（即商业规划部，两块牌子、强调内部协同）➢开发模块化：商业地产集团总部，北/中/南区项目管理中心内设计划部、成本控制部、信息工程部、质量监管部➢商业同盟化：外部联盟（商管公司、酒店管理公司）、内部联盟（自身发展多元产业）万达文化地产集团：2012年末新成立，尚处于整合发展阶段五、华润置地（2014-）1.2011年前，华润置地为“总部-城市公司”两级架构，2011后，组织架构转为三级：“总部-大区-城市公司”。
以区域为单元控制风险、强化区域内部协同和标准化，支撑快速开发。
目前全国设置9个大区。
2.华润置地的“大区总部”层级并非单独存在的层级，其与大区所在地的城市公司（即“中心城市”）共用管理平台，即“一套人马，两块牌子”。
3.大区层面“商业地产管理部”、“酒店事业部”、“客户服务部”、“法律部”为非标准设置。
前两者基于特定业态；客服职能部分大区直接设置在城市层面；法律部是2014以来集团风控要求收紧后各大区增设的新部门。
4.各大区在非中心城市层面部门设置差异较大，对单项目城市公司近来部分大区正逐步精简化，将开发板块设置大部制，如江苏大区，目前下属城市公司仅设置项目管理中心、营销管理部、财务部、人事行政部、客户服务部、物业公司。
5.置地总部定位：由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变；管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值。
对地产业务以指导、支持、监控为主。
6.大区公司定位：聚焦于区域内专业管控，管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的地区总部。
行使置地总部下放的部分权力，使管理决策更接近市场。
大区内深耕细作，并共享资源，协同创造价值，并建立起对城市公司的支持能力。
7.城市公司定位：组织小而精，承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。
实现城市公司的职能前移，简化结构，提高快速响应能力。
【特别说明】华润置地组织变革中的大区“一套人马，两块牌子”：以辽宁大区为例，包含沈阳公司（中心城市）、大连/长春/哈尔滨/鞍山公司（非中心城市）上图体现了辽宁大区与沈阳中心城市公司的架构关系，特点如下：1）大区-中心城市公司管理平台共用，重点在于大区管控职能做实，而不是层级做实2）大区专业分管领导兼任下属城市公司总经理3）对大区和中心城市共用的部门，其职能分为两部分：区域管控职能、本地管理职能。
以辽宁大区合约部为例，一方面负责区域成本标准建设，对非中心城市公司进行目标成本审核和动态成本监控；同时其也直接承担中心城市公司的全过程成本管理，“两种身份”。
六、中海地产（2014-）总部平台区域公司专业公司中海地产组织架构变革历程：➢2008年前：“总部—分公司”的两级管理模式。
➢2008年后：实施区域管理制，将全国划分为华北区、华东区、华南区、等几大重要区域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。
➢2014年上半年：与中建系整合后再次组织变革，从之前的区域化管控转向总部集权的纵向一体化管理，在集团层面组建工程、营销等专业公司，取代原总部平台中的相关部门，职能聚焦，专业化运作。
2014年组织变革的导向：追求更快的高周转模式，强化工程的进度效率、质量，加大营销力度。
工程管理公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。
各区域开发公司与工程公司、营销公司的关系类似于内部甲乙方，但工程公司、营销公司不会承接外部项目。