鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理

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浙商鲁冠球

浙商鲁冠球

【企业目标】 .经营目标:奋斗十年添个零。 .管理目标:人尽其才、物尽其用、钱尽其值、 各尽其能。 .岗位目标:一天做一件实事,一月做一件新 事,一年做一件大事,一生做一件有意义的事。
【企业哲学】 .经营哲学:财散则人聚, 财聚则人散;取之而有道,用之 而同乐。 .经营理念:大集团战略, 小核算体系;资本式经营,国际 化运作。 .管理原则:人人头上一方 天,个个争当一把手。 .人本原则:两1980年前,万向是家农机厂,连农民 的铁锹锄头都经营,每年300万产值有2/3 在农机上。当年,鲁冠球砍掉农机,专业 生产万向节,产值一下掉到100万,企业6 个月发不出工资。 但他如果没走出这一步,万向到今天 恐怕跟遍布全国的成千上万家小农机厂没 什么两样。 也是在1980年,鲁冠球面向全乡400多 名高中毕业生,公开招聘40余名职工,这 个时候,他与他的乡镇企业同行已经拉开 距离了。 接着,他花钱买大学生成为轰动全国 的“新闻”。
万向 集团 简介
万向集团始创立于1969年,位于国家级 经济开发区——杭州市萧山区经济技术开发 区。1990年起为浙江省计划单列集团,1997 年起为国务院120家试点企业集团,1999年起 被列为全国520户重点企业。万向品牌在品牌 价值实验室(World Brand Value Lab)编制的 2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第 66位,品牌价值已达87.46亿元。 综合规模 中国企业500强第127位,制造业第58位; 中国工业企业1000大第60位; 机械行业第15位, 汽车行业第8位, 汽车零部件业第1位。
【万向用人观】 .有德有才者,大胆聘用,可三顾茅 庐,高薪礼聘 .有德无才者,委以小用,可教育培 训,促其发展 .无德无才者,自食其力 .无德有才者,坚决不用,如伪装混 入,后患无穷

【图】背后的巨人:鲁冠球与他的万向集团

【图】背后的巨人:鲁冠球与他的万向集团

【图】背后的巨人:鲁冠球与他的万向集团14000元起家的小修理厂[汽车之家技术] 任何一家车企的发展都离不开背后的巨人——供应商,在看过了欧、美、日供应商那些或波澜壮阔、或曲折不平的发展史后,这次我们将目光收回到国内。

从上世纪80年代开始,我国汽车私有化的过程中也诞生了众多本土供应商,今天故事的主角就是其中的佼佼者。

不过可惜的是,这个帝国的缔造者不久前刚刚离世。

很多人可能已经猜到了,他就是鲁冠球与万向集团。

万向集团董事局主席兼党委书记、中国乡镇企业家协会副会长、十大新闻人物、中共十三大、十四大代表和九届全国人大代表......这些头衔都是他曾经的身份,它们代表了鲁冠球辉煌的人生履历。

与那些“衔着金钥匙”出生、家境显赫的公子哥们不同,他的人生起始点颇为寻常,用句游戏语言形容就是他开局被选择模了hard模式。

带他长大的母亲。

随着“大跃进”的开始,国内迅速掀起了全民大炼钢铁的运动,这使得城市对工人需求量剧增。

当时萧山铁器厂到宁围招工,伴随着“14块(元)工资,外加2块(元)服装费”的宣传语,鲁冠球和一众通过简单考察的同乡爬上了开往城市的卡车。

几年的铁匠生活让他初步了解了材料冶炼技术,同时见到了不少机械农具。

回到家乡后,鲁冠球发现乡亲们磨米面仍旧需要走七八里地去镇上,浙江人特有的经商头脑促使他筹集了3000元开办了米面加工厂,解决乡亲需求的同时又创造出了经济效益。

但在那个特殊的年代,做生意不但不光荣,而且非法。

鲁冠球不敢明着办厂,只能私下默默运营,可依然多次被发现,反复被处理。

虽然这个所谓的修配厂是个只有84平方米的破厂房,但是对渴望拥有“正经身份”的鲁冠球而言仍是得来不易的。

因此,他很快变卖了全部家当,甚至把自己准备盖房的材料以及所有资金都投到了这个烂摊子里。

这年7月8日,鲁冠球与夫人再加上5位农民集资集资4000元,成立了宁围人民公社农机修理厂。

就这样,它与那个时代众多“官督民办”的民间工业企业一同蹒跚起步,而它们也正代表着中国这个农业大国正式向工业大国转化。

战略管理案例(万向集团)

战略管理案例(万向集团)

万向集团的战略设计与战略管理一、万向集团简介:众所周知,起步于乡镇企业的万向集团,被誉为民营企业中的常青树,用现代管理中常讲的话来说,就是一家能做到可持续发展的企业。

不仅如此,他还是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业。

中国民营企业数以千万计,能做拥有这份成绩实属不易。

她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。

他曾被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一,同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一,这使他的常青树色彩更为鲜明。

万向是以万向集团公司为主体的企业集团,始创于1969年。

现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。

2005年,实现营业收入252.15亿元,利税12.40亿元,出口创汇8.18亿美元。

万向主业为汽车零部件业,经历了从零件到部件,再到系统模块供应的发展轨迹。

现有专业制造企业32家,在国内形成了4平方公里制造基地,拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。

三十六年间,万向的发展持续、稳健,自1969年以来尚无季度亏损记录。

在此期间,万向以生产专业化、产品系列化为基础,实现了产品走出去——人员走出去——企业走出去,成为中国最大的汽车零部件制造企业之一,主导产品国内占有率达65%以上,在海外8个国家分别设立了18家公司,产品进入了美国通用、福特等国际级大汽车公司的生产线,覆盖了世界60多个国家和地区。

万向的企业精神是“讲真话,干实事”,企业宗旨是“为顾客创造价值,为股东创造利益,为员工创造前途,为社会创造繁荣”。

万向的用人观是“有德有才,大胆聘任;有德无才,委以小用;无才无德,自食其力;无德有才,坚决不用”,万向鼓励员工“一天做一件实事,一月做一件新事,一年做一件大事,一生做一件有意义的事”,倡导员工“外树诚信形象,内育职业忠诚”,最终实现“人尽其才,才尽其用,钱尽其值,各尽其能”。

这些文化理念,是万向发展三十六年的结晶,更是万向未来发展的依托。

鲁冠球是如何撬动全球资本市场的

鲁冠球是如何撬动全球资本市场的

鲁冠球是如何撬动全球资本市场的在中国的改革舞台上,很多人都是昙花一现。

改革开放初期,与鲁冠球齐名的步鑫生、马胜利、牟其中、禹作敏等,如今都成了过眼云烟,而鲁冠球却如日中天。

一个贫苦农民出身的打铁匠是如何写就这样的鸿篇巨制呢?一家中国公司是如何撬动全球资本市场的策划:本刊记者葛方新早上9点,在位于杭州萧山的万向集团总部,《环球财经》记者如约见到了闻名已久的鲁冠球。

已经60多岁的鲁冠球略显疲惫,万向的工作人员告诉《环球财经》记者,在我们到来之前,鲁冠球已经工作了两个多小时。

然而,一谈起万向的国际化战略、万向的未来,鲁冠球立时兴奋起来。

两个小时内,他用浓重的乡音滔滔不绝地介绍起来,直到万向的工作人员提醒,他下面还有其他工作安排才“罢休”。

事后,万向首席工作室总经理莫晓平介绍说:“多年来,鲁冠球始终不间断地学习和思考。

你们今天提出的问题,他回去以后肯定也会更深入思考的,因为外界对万向关心的问题,他会更为在意。

”《环球财经》记者注意到,鲁冠球临走时,带走了记者的采访提纲。

鲁冠球在中国改革开放之初就很有名气了。

他领导的万向集团,从4000元资金的一个小铁匠铺,发展壮大为现代化大公司,目前已成为初具跨国公司雏形的国内一流大型多元化企业集团,37年来虽历经风雨却常青不倒。

在中国的改革舞台上,很多人都是昙花一现。

改革开放初期,与鲁冠球齐名的步鑫生、马胜利、牟其中、禹作敏等,如今都成了过眼云烟,而鲁冠球却如日中天。

一个贫苦农民出身的打铁匠是如何写就这样的鸿篇巨制呢?我们能从万向这个蓝本里学到什么呢?“冠球”不老本刊记者邵振伟作为中国商界最老的一棵“常青树”,鲁冠球的身上其实是一段凝重的历史。

是鲁冠球的自我超越,带动着万向从“萧山宁围公社农机修理厂”走向“中国万向”。

与鲁冠球同时代的企业家有很多,风流总被雨打风吹去,现在已经没有人还在舞台上与鲁冠球同台表演。

但是鲁冠球还在,铸就一个“冠球不老”的传奇。

在中国商界,被誉为“常青树”者,至今仍惟鲁冠球一人。

鲁冠球的造车梦

鲁冠球的造车梦

鲁冠球的造车梦鲁冠球的造车梦在中国电动汽车领域,鲁冠球无疑是一位执着的先行者,但却屡遭挫折。

鲁冠球的造车梦最终能否如愿,仍充满较大变数……自1999年正式立项开发电动车,万向集团围绕电动车项目累计投入逾35亿元,但仍被一纸批文挡在“整车制造商”的大门外。

尽管电动汽车的技术、市场都还在起步阶段。

汽车始终是万向集团董事局主席鲁冠球的一个梦,“我这一代造不了汽车,我儿子也要造!”鲁冠球曾这样表明进军汽车制造业的决心。

但在缺乏合法身份和市场并未启动的双重尴尬面前,作为中国本土最大的汽车零部件公司,万向集团的造车梦想究竟该如何突围?矢志造车鲁冠球,这位白手起家,打造出中国最大的汽车零部件生产企业的万向集团,连续多年位列胡润富豪榜大中华地区前50名以内的民营企业家,可以算得上中国民族工业发展的活化石。

他15岁辍学打工,1969年凑足4000元创办宁围公社农机厂,经历了集体公社、乡镇企业、私营企业、集团化、股份上市、国际化等不同时期,将万向集团带到中国机械行业第15位,汽车行业第8位,汽车零部件业第1位。

鲁冠球的一生充满了传奇色彩,算得上“中国梦”的最好诠释者。

在成为中国汽车零部件生产巨头后,远在1999年,鲁冠球就前瞻性地将目光锁定在了电动汽车领域。

为了实现自己的电动汽车梦,鲁冠球早在2000年就确定“电池→电机→电控→电动汽车”的整车发展思路。

“要摘果子,先播种子”,这是鲁冠球针对万向集团电动汽车发展的信条。

为此,2005年万向改组成立了万向电动汽车有限公司;2006年承接了国家电网研制纯电动电力服务车、电力工程车的任务;2009年4月投资13.65亿元,建设了国内规模最大的车用动力电池制造基地;2010年5月,与专注于动力电池和燃料电池业务的美国Ener1公司合资,首期投资3亿多美元,在杭州建立全自动化的电芯及电池系统生产基地;2012年2月,与美国史密斯电动车公司签订协议建立合资子公司。

通过这一系列举措,鲁冠球为万向集团的电动汽车发展打下了基础。

战略管理万向的国际化

战略管理万向的国际化
1994年11月,万向钱潮股票上市,成为中国首家上市的乡镇企业
- 接着钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公 司短时间内迈入高速成长期
2020/5/12
3.走上国际化道路
尽管前身只是一个乡镇企业,万向在 国际化方面却遥遥领先于其他中国公司.
2020/5/12
国际化转折点
舍勒公司
万向
1984年,万向节闯广交会
2020/5/12
几次重大的并购事件
2019年7月
万向公司收购AS公司60%的股份,成立万向欧洲轴承公司
2019年11月
万向公司收购美国2高00尔0年夫10球月场75%的股份,成立万向草原河 高尔夫球场公司
2000年4月
万向收购了舍勒公司
2000年10月
2020/5/12
万向收购了LT公司21%的股份
随后数年中
万向美国公司先 后拥有30多家公 司
万向的未来
中国万向控股
4、总结
企业战略分析
农业产业、房地产业、酒店业、商业 流通服务业、金融租赁业、投资银 行业、风险投资业、信息咨询业
做强做大型非相关多元化
轿车等速驱动轴、汽车传动轴、
轴承、滚动体、密封件、轿
车减震器、制动器等
上台阶型相关多元化
进口汽车万向节
1988年
鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断 万向节厂股权,建立起总厂式管理模 式
2.起飞阶段
1992年至2019年“企业集团化,经营国际化“阶 段
-鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市 场”
1990年10月6日,浙江省政府办公厅批准“浙江万向(机电)集团公司”
-通过新建和技术改造,形成十字万向节、等速驱动轴、传动轴等 系列化工业产品,并涉足其他产业投资。

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体战略
17 年 .鲁冠球进行产品或产业战略调 99
对于鲁冠球 而言 。 在创业初期 。 企业 整 . 0 把7 多万元 年产值 的“ 多元化 ” 品 产
部 战略 制胜 的历 史 .虽然鲁冠球当初 的总体 战略 是不太 明确 的 . 生存 型多 调整掉.集中力量专业化生产进口汽车 用“
文化水平不高 .但 他依 靠实践的摸索和 元化产品战略 ”来概 括当时他的企 业的 万向节。 这时的鲁冠球 . 其实己在顺其 自 为了生存 , 除了 然地或理 性地 给他的企业确 立了 “ 后来的补课 ( 现为香港理 工大学博士 ) 成 总体战略是比较合适 的。 母战 为汽 车零部件 行业的战略大师 。鲁冠球 万 向节之外 .他还拾遗补缺 .生产过犁 略” 即“ 品或产业专业化发展” 一 产 的总体 始终在 履行它一把手的三大使命 :定战 刀 、 铁耙 、 船钉 、 蜡铸钢等 五花八 门的 战略 。 失 正是这 种“ 生存 型多元化 ”使他 当 , 略、 重执行 、 看结 果 : 始终在 追求把 企业 产品 。 整个8 年代 .他抓 住改革开放的机 0 二 三无管理 遇 。 提出“ 立足 国内 , 向国际 , 面 扎根企业 做大做强做长的战略 目标 : 始终在 领域 、 时在一无足够资金 . 无人才 . 脚踏 实地 工作 ” 的工作方 针 . 以产 地域 、 位域 、 时域四维 战略地 图里摸索 、 经验 的情况下 。 凭精神 、 凭体力 、 凭苦 干 , 内部 .
业界的“ 青树 ”而且也被誉为“ 常 . 农民理
论家” 。几十年 来 . 他先后荣获全 国优 秀 规划 、 执行与控制 。 因此 , 使 以此在动荡年代里稳住了脚跟 企业家 、 中国经营大师 、 中国乡镇企业 功 行 战略分析 、 0 勋、 中国改革风云人物 、 紫荆花杯 中国杰 万向集团3 多年来稳 步发展而未 出任何 但“ 生存 型多元化 ” 产业战略在分散

商界“常青树”鲁冠球:开创乡镇企业收购海外上市公司先河

商界“常青树”鲁冠球:开创乡镇企业收购海外上市公司先河

商界“常青树”鲁冠球:开创乡镇企业收购海外上市公司先河从小作坊到中国首家上市的乡镇企业,开创乡镇企业收购海外上市公司先河。

花甲之年的鲁冠球素有企业界常青树的美誉。

他将一个铁匠铺办成了跨国集团,他从一个洗脚上田的农民,成为全球经济一体化背景下的现代企业家。

中国企业常青树作为一位受尊敬的企业家,鲁冠球亲历了万向集团从一家小作坊到当今中国最大的民营企业之一的整个过程。

鲁冠球从不否认,这辈子遇到的最大机遇就是改革开放。

他在青年时代就把实业作为自己的理想,但最初他四处碰壁,屡受挫折,直到改革开放之后,他的理想才一步步变成现实,而且越做越大。

1969年7月,一个只有7个人的小铁匠铺诞生了,这就是今天万向集团的前身。

鲁冠球按“求实、图新”的战略方针,在动荡年代求得了生存。

人们想象不到,初中便辍学在家的鲁冠球会把小铁匠铺发展成一个拥有数亿资产的跨国集团。

在鲁冠球带领下,万向集团一步步走向了国际舞台,“钱潮牌”万向节产品以质量和价格赢得了市场的认同。

多年来,鲁冠球潜心经营,荣誉纷至沓来,一切似乎都只是水到渠成。

从1969年创业至今,鲁冠球和万向见证过新中国四个时代的发展,他和万向“活化石式”的创业经历可以证明,在中国真正的大商人是最适应时代的人,也是最能主宰时代的人。

他是内地富豪榜的见证人,从内地有了富豪排行榜的那一天,他就没有从前十名中下去过。

他是中国最受尊敬的第一代企业领袖之一,是中国企业的常青树,他将万向集团从一个小厂房发展成为中国最大民营企业之一。

鲁冠球作为中国改革的风云人物,比他的企业产品更有知名度,他几乎荣获了当代中国企业家所有的最高荣誉。

就是他在某些外国尖刻的评论家认为没有真正企业的国度里,创造出了令洋人也折服的现代企业。

美国《国际商业周刊》称他是“中国最成功,最雄心勃勃的企业家之一”。

《华尔街》杂志也称他为“国家式的英雄人物”。

艰难的创业历程鲁冠球小时候家境贫困,初中辍学回乡务农。

他第一次创业是办了一家米面加工厂,因被有些人指斥为地下黑工厂而遭关闭,他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房,得以还清向亲友借贷的3000元欠款。

鲁冠球让“万向”成为奇迹

鲁冠球让“万向”成为奇迹

了: 18 9 3年 3月 .为了获得 自主创 业、 自主经营的权力 , 鲁冠球 以 自家 自留地里价值 2 多元 的苗木作抵 万 押, 承包 了厂子 。事实证 明 , 鲁冠球
的 眼 光 和 气 魄 没 有 错 ,承 包 的第 一
识 .极 大地 调动 了每个职 工的积极 性、 创造性 。他允许合 同工 、 固定工
地。
配形式 , 职工更加关 心集体利 益 , 使
增 强 了企 业 的凝 聚 力 和 向心 力 。 把 质 量 看做 “ 生命 ”

从此 ,万 向”人在 国际市 场这 “ 个大“ 堂” , 课 里 学会 了如何 提 高服
务 意 识 和 自身 素 质 ;同 时 也 使 鲁 冠 球 认 识 到 企 业 要 在 国 际 市 场 站 稳 脚 跟 , 竞 争 中 取 胜 , 必 须 让 企 业 走 在 就
出去 。
使 “ 潮牌 ” 钱 万向 节质 量不 断提 高 :
l8 9 6年 荣 获 全 国企 业 管 理 优 秀 奖 ; 18 荣 获 产 品 质 量 银 质 奖并 成 为 9 7年 全 国 同行 中 惟 一 的 国 优 产 品 ; 企 ห้องสมุดไป่ตู้ 于 19 9 0年 晋 升 为 国 家 一 级 企 业 .
各 质量、 成
业之 初 的感

市场 . 出了“ 向节奇效” 创 万 。
鲁 冠 球 的 目光 没 有 停 留在 这 些 成 绩 上 , 这 时 看 得 更 远 。 得 更 深 他 谋
原则 。在
: 涨价 , 都在 原料涨价损 部 管理 , 降 掉 。他坚持
f 团 “ 潮 集 钱
利润 的 8 %用于更新 设备 ,并 从国 0 外引进 了最先进 的检测设备 和高精 尖 的机床 ,先后投入 设备 的资 金达

鲁冠球谈股份制

鲁冠球谈股份制
:

试行 股
,
股 份中 划 转等 额 股 金 如 乡办 客 车 厂 企 业 资
份 制 后 企 业 与 政府 的关 系是 遵 纪 守 法 照 章 纳悦
, , 。
不 抵债
, ,
15 0
万元

万 向节 厂 以 承 担 债务 为 条
,
1989
年 万 向 节 厂 批 准 为股 份 制 试点
, ,
件 取 得 客车厂 等额 资产的 所有权 其 资不 抵 债 部分 从 企 业 的 乡 公 股 中 划 出等 额 股 份转
.
( 华集 办 )
完 成新 产 品 开 发 技术 改造 和 基 建 任 务 还 能 和 衷共 济 承 担 较大的 风 险 和 困 难 因 而 能发
,

丫 平球 集菌 扮
1
.
兰 天 息护
” :

战略
挥 小船 好 调头 大船 好冲浪 的 双 重 优势




3 .
小 阶段 大 目 标
2000
,
” :
半球 集 团 的战 略 目 标 就
短 波台
瓢 鲁冠 球 谈 股 份
浙 江 万 向 机 电( ) 集 团 公司总 经 理 鲁冠 球 最近 说
.
制圈
, 。 ,
抵 有 盈 者 将 资 产 等 额 换 股 作 为 万 向节 厂 股 东 ; 资 不 抵 债 企 业 负 债额 由原 资 产 所有 者从
,
,
:
1 股 份 制 能真 正 做 到 政 企 分 开
被兼 并的 企业 经 资产评估 后 资 债相
、 , 、
88

,

万向集团创始人鲁冠球的创业故事(2)

万向集团创始人鲁冠球的创业故事(2)

万向集团创始人鲁冠球的创业故事(2)万向集团创始人鲁冠球的创业故事(2)【奋斗十年添个零】在农村开始实施承包责任制以后,一心想大干一场的鲁冠球手更痒了。

1983年,他将自家自留地里的2万元苗木全都拿出来抵押,承包了萧山万向节厂。

后来的事实证明,鲁冠球的眼光没有错。

在他承包的第一年工厂利润便超额完成了154万元,此后年年超额完成承包任务。

第一年完成承包以后,政府奖励他44.9万元,他却将钱全部用在了工厂培养人才与建造乡村小学上。

1985年,鲁冠球放弃的奖励高达300万元之多,他的仗义与善行令他名声大噪,1985年被评选为全国新闻人物,1987年当选全国十大农民企业家。

尽管此时的鲁冠球在全国已经小有名气,但是民营乡镇企业要想在商界立足仍然不是一件容易的事。

早在1980年的时候,全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开,鲁冠球在得知消息后马上和销售科长带着整整两卡车的“钱潮牌”万向节赶到了胶南。

但是大会组织者却拒绝乡镇企业进场。

千辛万苦赶到胶南却被拒之门外,此时的销售科长一下便泄了气,同来的员工也提出回去算了。

鲁冠球安慰大家:“不就是不让我们进去谈嘛,但没有说不准我们在外面谈。

我们可以在场外摆地摊嘛。

”就这样,他们摆起了地摊,“钱潮牌”万向节在这次订货会上一炮走红。

从此以后,鲁冠球一直坚持薄利多销,“钱潮牌”产品在全国市场上的占有率达到了65%以上。

1990年10月份,经浙江省人民政府批准,万向集团正式成立,鲁冠球成了万向集团的法人代表。

1994年1月10日是一个让鲁冠球终生难忘的日子,万向股票在深圳股市上市了。

7年前,有关部门无情地拒绝万向股票的发行,正是因为它是一家乡镇企业,而今鲁冠球的努力终于得到了认可,万向也从此步入了新的发展轨道。

1991年万向产值已经过亿。

当年5月,鲁冠球成为美国《时代周刊》的封面人物,轰动一时。

20世纪70年代,万向实现日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元;80年代实现日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元;90年代万向实现日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元。

万向集团的国际化道路

万向集团的国际化道路

万向集团的国际化道路2003年9月30日,来自中国的万向集团正式宣布收购美国洛克福特(Rockford Powertrain lnc.)公司33.5%的股权,成为其第一大股东。

洛克福特是一家百年老店,创始于1890年,是汽车翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商,占有全美国主机配套市场70%左右的供货量,这样一家地位优越的老牌公司,为什么会被一家中国公司收购呢?在万向集团董事局主席鲁冠球看来,这却是一件自然而然的事。

由于洛克福特公司近年来人员老化,暮气沉沉,从1998年开始就一直亏损,由万向进入后对其进行资源整合,无论是对万向还是对洛克福特本身都是一件双赢的交易。

20年前的1984年,万向还是浙江萧山的一家小厂,刚刚签订了第一笔出口合同;10年前的1994年,万向刚刚注册了万向美国公司,负责人当时还只是一个留学生,而到了2003年,万向已经把产品销售到了世界各地,同时已经在美国、欧洲收购了约20家企业,成为名副其实的跨国公司。

鲁冠球丝毫不掩饰他的雄心壮志:“向海外扩张是企业的需要。

我承认,中国企业和国外企业在管理和技术方面还有很大的差距,但是我们能依靠资源与他们联合。

”一、创业1945年1月,鲁冠球出生于浙江省萧山县,小时家境贫困,初中毕业即进城当学徒,回家后在村里办了一家米面加工厂,却被指斥为办地下黑工厂。

米面加工厂被迫关闭,机器被廉价卖掉,而他只好卖出刚过世的祖父遗下的3间旧房,才得以还清向亲友借贷的3 000元欠款。

第一次创业,几乎使鲁冠球倾家荡产。

鲁冠球的第二次创业是修理自行车,凭着他的手艺和吃苦耐劳,到1969年已小有积累。

因为曾经当过铁匠,对农业机械有近乎“狂热”的爱好,1969年鲁冠球创办了“宁围公社农机修配厂”。

说是农机修配厂,其实就是一个小作坊,拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。

他的这种“多角经营”,在一无资金、二无技术、三无市场的情况下,为他完成了最初的原始积累。

案例:万向集团跨国并购

案例:万向集团跨国并购

案例:万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来,跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。

今年8月28日,万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,,,成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。

一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为,巨大的损失往往产生于战略决策的失误。

兼并的成败不在于是否完成并购交易,而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的,因此,并购必须符合企业的总体发展战略,并购与企业战略的整合是并购成败的关键。

(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略,是从出口产品开始的。

万向是一家乡镇企业。

80年代初,乡镇企业进不了国家计划。

对于汽车及其零部件行业而言,进不了计划就意味着没有市场。

与此同时,国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。

这几乎把当初的万向逼上了绝路。

要想绝处逢生就只有出口。

1984年,鲁冠球把万向节卖到了美国,这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。

此事引起了极大轰动,国内外媒体纷纷报道,而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。

1986年,杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地,拥有自营进出口权。

这以后,鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。

骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。

1992年前后,鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。

前期准备工作用了近两年,1994年,外经贸部正式批准成立万向美国公司。

作为万向集团海外拓展的支点,万向美国公司的发展是跳跃式的。

1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元,1999年突破4500万。

除美国之外,公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。

至此,"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。

(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局,判断一块棋是否安全,有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。

万向集团企业文化战略七大重点

万向集团企业文化战略七大重点

万向集团企业文化战略七大重点
2004-6-9 商友
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万向集团总裁鲁冠球在实施文化战略的经营实
践中总结出了以下几个方面:◆经营哲学:财散则人聚,财聚则人散;取之而有道,用之而欢乐。

◆管理哲学:人人头上一方天,个个争当一把手;他的人本哲学是:两袋投入,使员工身心与物质受益。

◆企业宗旨:为顾客创造价值,为股东创造利益,为员工创造前途,为社会创造繁荣。

◆企业理念:使万向成长为拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司;人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能;一天做一件实事,一月做一件新事;一年做一件大事,一生做一件有意义的事。

◆企业精神:务实、创新、卓越。

◆企业道德:外树企业形象,内育职业忠诚。

◆企业作风:①争做主人翁——想主人事,干主人活,尽主人责,享主人乐;②求真务实——不赶时髦,不搞形式,不讲假话,走自己的路,圆自己的梦;③重学习、实践——多看则清,多听则明,多思则准,多干则成;④他的座右铭——读万卷书,行万里路,交万人友,创万年业;⑤他的用人观——有德有才者,大胆聘用,可三顾茅庐,高薪礼聘;有德无才者,委以小用,可教育培训,促其发展;无德无才者,自食其力;无德有才者,坚决不用,如伪装混入,后患无穷;⑥他的公私观——舍己为公,大公无私,公而忘私,是先进的;先公后私,公私兼顾,是允许的;先私后公,私字当头,是要教育批评的;假公济私,损公肥私,是要制止与打击的;表面为公,暗中为私,是伪君子,不可重用,是要防止的。

⑦他的奖罚观——奖罚分明,多奖少罚。

老老实实当“配角”——记鲁冠球和万向集团

老老实实当“配角”——记鲁冠球和万向集团
资 4O O O元 , 办宁 围公 社农 机 厂 , 为 创 是
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八 门 的产 品 , 正 是 这种 ‘ 角经 营 ’ 但 多 , 使 我们在 当时 一无足 够的 资金 , 二元 人 才 , 无管理经 验 的情况 下 , 三 凭精 神 、 凭 体力 、 凭苦干 , 脱 了一穷 二 白的状 况 , 摆 赚 了一点钱 。在计 划 经济 的夹缝 里 , 企
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19 9 2年邓 小平 南巡 讲话 和 同年党 的“ 四大 ” 开 , 十 召 充分 肯定 了改革 开放
的历史 成就 , 确立 了建 立社会 主 义市场

战略管理之专业化战略

战略管理之专业化战略

战略治理之专业化战略专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长。

核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务,核心业务构成了公司的全然骨架。

我们这个地方所讲的专业化包括两方面的意思:一是行业专业化,即公司专注于某一个行业内经营;二是业务专业化,即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

专注于核心业务求开展,是公司成长最全然的战略,也是公司成长的必由之路。

与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比,专注于核心业务的做法更值得鼓舞,这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力,建立稳固的竞争优势,因而它所趋动的增长也会更加健康,更加稳定,更加长久。

治理大师彼德•德鲁克〔Peter Drucker〕对此指出:系统地把注重力集中在生产率上的公司,几乎确信能够取得竞争优势,同时会非常快猎取市场优势。

信息技术的开展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高,交易本钞票大大落低,不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。

在这种情况下,公司“通吃〞价值链各个环节的经营模式差不多不能再习惯现代的公司经营环境。

现代公司更多地讲求协作,一批“专吃〞的公司通过协作完全能够形成高效的价值链,获得比“通吃〞公司更高的资源利用效率和运作效率。

与现代的公司经营环境相习惯,一家公司应该只做自己最擅长、最赚钞票、公司最有价值的核心业务,而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务托付给外部的协作公司往做。

作为公司领导者,你应该明白有些业务不人做会你自己做更好的道理,应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力,主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式,专注于你的核心业务。

假如认真分析公司的业务,你会发觉不同的业务对公司的价值有非常大的差异。

一般讲来,公司的业务活动能够分为四类:第一类是只有自己能够做,或者必须自己做,同时通过它们使公司区不于竞争对手的业务,这是公司存在的全然,没有这些业务公司全然就没有存在的必要,因此这些业务往往是战略性的,属于核心业务的范畴,是公司竞争力的要紧载体。

鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理

鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理
“子战略”其实也可以说是保证总体战略得以逐步实现的战略措施。笔者之所以要把战略措施说成是“子战略”,是因为有非常多的人经常把企业总体战略与战略措施混为一谈。对于这些“子战略”鲁冠球也相当重视,其重视程度甚至丝毫不亚于他对总体战略的重视程度。我们知道,中国有总体战略的企业众,但最终成功者寡。为什么?因为象鲁冠球那样重视“子战略”的企业当家人还不是太多。
万向集团七十年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元,八十年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元,九十年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元,下一个十年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。
这些目标性的战略设计笔者以为也是符合实际的,2001年万向的经营业绩已充分地说明了这一点。该年万向的经济效益稳步递增,全年实现营收86.36亿元,利润7.06亿元,出口创汇1.78亿美元,同比增长27.47%、39.79%、33.23%,超额完成了“奋斗十年添个零”的年度增长目标。
在“做多大”的问题上,鲁冠球现在的提法是两个“三级跳”:第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位;第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团,最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。
关于“做多大”,鲁冠球还有另外一个提法,叫“奋斗十年添个零”,即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。
审时度势的鲁冠球,在产品专业化取得相当成功后,凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外,他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此,万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前,那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。

万向集团的品牌战略——鲁冠球访谈录

万向集团的品牌战略——鲁冠球访谈录

万向集团的品牌战略——鲁冠球访谈录
霍心一
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】1994(000)001
【摘要】万向集团董事长鲁冠球是我国知名的十位农民企业家之一,曾获第二届全国优秀企业家殊荣。

他所领导的企业,从铁匠铺起家发展成为全国最大、行销世界二十几个国家的万向节生产基地,并开始向集团化、股份化、国际化的目标大步迈进。

最近,笔者就企业经营之道、市场战略、激励机制、管理创新等问题,与鲁冠球董事长进行了多次访谈,现综合整理如下:"企业常胜将军,也要谈失败教训"笔者:万向集团是我国乡镇企业的出色代表。

关于你的成功之道,媒体报道很多。

但在市场竞争中,鲜有常胜将军。

能否换个角度,谈谈你在经营中的一些教训,以起警醒、启【总页数】2页(P37-38)
【作者】霍心一
【作者单位】中国企协研究部;副主任、副研究员
【正文语种】中文
【中图分类】F273.2
【相关文献】
1.万向集团董事局主席鲁冠球代表:种子要攥在自己手里 [J], 无
2.万向集团的品牌战略——鲁冠球访谈录 [J], 霍心一
3.万向集团的品牌战略——鲁冠球访谈录 [J], 霍心一
4.浙江省档案局(馆)长刘芸与万向集团董事局主席鲁冠球座谈 [J],
5.万向集团创始人、董事局主席鲁冠球逝世,享年72岁 [J],
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鲁冠球留下一个庞大的万向帝国

鲁冠球留下一个庞大的万向帝国

在浙商圈子里,流传着这样一个故事:一位算命大师曾经说过,万向汽车造出之时,即是鲁冠球离世之日,鲁冠球不可能活着看到万向的汽车造出来。

旁人很难想象,对鲁冠球而言,这是多么残酷的一个预言,毕竟,从1969年至今,始终在与汽车行业打交道的鲁冠球,已经做了整整四十八年的整车梦。

就在去年年底,万向纯电动乘用车项目已经获得了国家发改委核准,谋篇布局多年的汽车产业链,也已基本完成,万事俱备,只欠东风。

然而,一语成谶。

今天上午,“万向系”创始人,万向集团董事长鲁冠球,却离开了人世,享年72周岁。

出师未捷身先死,长使英雄泪满襟。

历史,总是令人唏嘘。

鲁冠球走了,四十八年间,虽然他最终未能实现自己的造车梦,但却留下了一个历经半个世纪风雨,营收破千亿,产业遍及世界各地,布局有二十余家上市公司的庞大“万向系”。

“万向系”——鲁冠球、鲁伟鼎父子在世人心中,“万向系”的名声似乎没有那么响亮,即使稍微了解它的人,更多看到的,也仅仅是其“中国最大汽车零部件”集团的标签。

殊不知,历经四十八年的发展,“万向系”不仅实现了对国内汽车零部件产业的高度整合,而且成功组建起一个包含汽车、新能源、农业、地产、金融诸多领域在内的庞大帝国。

同时,鲁氏父子在资本运作方面亦毫不逊色,与德隆、格林柯尔、泛海、安邦以及李嘉诚之子李泽楷等旧豪新贵皆有过招,胜多败少。

迄今为止,“万向系”至少掌握了万向钱潮、承德露露、万向德农、顺发恒业等4家上市公司控制权,并参股了华谊兄弟、广汽集团、新和成等18家A股、港股公司;布局有颂大教育、商安信等14家新三板挂牌公司;金融方面,则取得了除券商之外的几乎所有金融牌照。

如今,“万向系”员工人数超过4万名,总营收破千亿,盈利超百亿,还拥有遍布亚、美、欧、非的庞大非上市产业集群。

在2016年胡润富豪榜上,鲁冠球家族以550亿元排在汽车富豪榜首。

起兴于实业,同时又精通资本运作、金融腾挪;地地道道的家族公司,却始终保持着惊人的运转效率;坐拥千亿上市公司资源,水面下的布局还要庞大得多……一位曾供职于万向集团董事局的知情人士表示,万向集团能做得这么大,决定性因素就是两个:一是鲁冠球超越常人的勤奋,二是鲁冠球对企业战略布局和管理上的方法论。

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鲁冠球对万向集团的战略设计与战略管理众所周知,起步于乡镇企业的万向集团,被誉为民营企业中的常青树,用一句有学术意味的话来说,就是一家能做到可持续发展的企业。

不仅如此,她还是一家发展速度相当快的绩优企业、着名企业。

中国民营企业数以千万计,能做到这个份上实属不易。

她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。

今年初他被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一,同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一,这使他的常青树色彩更为鲜明。

对于这些,笔者不想详述。

笔者在此只想探讨一下鲁冠球及其万向集团最核心的成功之道。

作为曾在万向集团董事局工作过的一员,笔者非常清楚地知道,促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常之多,若一一列举,便不胜枚举。

但在所有这些因素中,除了一个因素之外,其他都不是决定性的。

这个决定性的因素是什么呢?笔者认为就是鲁冠球作为一个真正的企业家他非常善于对他的企业进行战略设计和战略管理。

这里有两层含义:一是鲁冠球由于天赋和后天的刻苦学习(每天阅读的信息量大约四五万字),具备了真正企业家的多种素质,二是他拥有作为真正企业家的核心能力——对自己的企业进行战略设计和战略管理的能力。

也许他本人并不以为然,或他本人对此并不认同,但笔者认为这确属事实——一个让人兴奋的事实。

?限于篇幅,本文不拟研究鲁冠球作为一位真正企业家所具备的各种素质,而只集中笔墨探讨一下鲁冠球是如何对他的万向集团进行战略设计和战略管理的。

?可能有人会认为,企业战略设计和战略管理是一个很理论、很学术的话题,但在鲁冠球这儿它首先是一种实践——一种如何使自己的企业可持续发展的长期实践。

而鲁冠球与很多企业领导人不同的地方在于,他在重视企业可持续发展实践的同时重视思考、重视总结、重视学习。

而他对万向实践的思考、总结、学习以至于再实践、再思考、再总结、再学习其实就是笔者所说的他对万向集团的战略设计与战略管理。

?结合鲁冠球的经营实践,笔者觉得,战略设计与战略管理其实并非两个问题,就其实质是一个问题。

准确地说,战略设计只是战略管理的一个组成部分,只是由于它在战略管理中的极端重要性才被单列出来,并与战略管理相提并论。

之所以说它极端重要,是因为战略设计的问题不解决,谈战略管理就是一句空话。

在笔者看来,没有战略设计,就没有战略管理。

对于企业家而言,战略设计所要解决的问题只有一个,那就是要搞清自己企业的“母战略”是什么。

“母战略”的说法是笔者的“发明”,它指的是企业的总体战略,而总体战略的本质是产业战略。

战略设计的任务,其实就是要确立企业的总体战略,也就是要解决企业的产业选择问题(包括产品选择问题,下同)以及在所选产业中“做多大”的问题。

那么如何确立企业的总体战略呢?笔者认为,确立企业总体战略的任务主要有二:?一是选择企业所要从事的产业,这里包括在产业上搞专业化还是多元化的问题。

若搞多元化,其中的主业又该如何选择,是搞相关的多元化,还是搞非相关的多元化。

这其实就是企业“做什么”的问题。

?二是企业在所选产业中“做多大”的问题,主要是在所选主业中“做多大”的问题,也就是要在所选产业中“居于什么地位”的问题。

一般而言这里也包括企业“在整个企业界要居于何种地位”的问题。

?先谈谈鲁冠球在产业选择即在“做什么”方面的探索。

对于鲁冠球而言,在创业初期,企业的总体战略是不太明确的,笔者以为用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体战略是比较合适的。

为了生存,除了万向节之外,他还拾遗补缺,生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。

正是这种“生存型多元化”,使他当时在一无足够资金,二无人才,三无管理经验的情况下,凭精神、凭体力、凭苦干,摆脱了一穷二白的状况,赚了一点钱,在计划经济的夹缝里得以生存,并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。

七十年代,他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。

?但“生存型多元化”产业战略在分散企业风险的同时,也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。

为了长远发展,1979年,鲁冠球进行产品或产业战略调整,把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉,集中力量专业化生产进口汽车万向节。

这时的鲁冠球,其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”——即“产品或产业专业化发展”的总体战略。

整个八十年代,他抓住改革开放的机遇,提出“立足国内,面向国际,扎根企业内部,脚踏实地工作”的工作方针,以产品专业化为基础扩大企业规模,从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。

1980年底,他的企业在全国万向节厂整顿检查中,以99.4的高分居全国同行业之首,从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。

从1 982年开始,万向的产品先后被评为省优、部优,获得了国家银质奖。

审时度势的鲁冠球,在产品专业化取得相当成功后,凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。

除了保持汽车万向节的优势之外,他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。

万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。

至此,万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前,那就是汽车零部件产业。

万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。

万向的主业形成了,长大了,鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。

除了汽车零部件产业这一主导产业外,他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业,如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业(包括财务顾问)、风险投资业、信息咨询业(包括企业策划)等等。

最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。

在万向有了今天这样实力的情况下,在保持汽车零部件这一主业地位的同时,搞一些“非相关多元化”笔者认为是合适的,一是可以为集团的资本运作提供载体,二是可以寻求或发育集团未来的主业(“未来的主业”的提法也是笔者的一个“发明”,对于万向来说,“未来的主业”极有可能是汽车整车的生产,因为这是鲁冠球的一个梦,他说过,当企业的收入达1000亿时,他会进军汽车整车)。

当然这是后话,在此不予细说。

综上所述,鲁冠球在万向集团的战略设计方面进行艰难探索的路径已非常清晰地跃然纸上——那就是“生存型多元化”——“发展型专业化”——“上台阶型相关多元化”———“做强做大型非相关多元化”。

实践证明,鲁冠球对于“做什么”问题的战略设计是成功的。

接下来谈谈鲁冠球在“做多大”问题上的探索。

在“做多大”的问题上,鲁冠球现在的提法是两个“三级跳”:第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位;第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团,最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。

关于“做多大”,鲁冠球还有另外一个提法,叫“奋斗十年添个零”,即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。

万向集团七十年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元,八十年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元,九十年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元,下一个十年即21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。

这些目标性的战略设计笔者以为也是符合实际的,2001年万向的经营业绩已充分地说明了这一点。

该年万向的经济效益稳步递增,全年实现营收86.36亿元,利润7.06亿元,出口创汇1.78亿美元,同比增长27.47%、39.79%、33.23%,超额完成了“奋斗十年添个零”的年度增长目标。

这些符合实际的科学的战略目标也是鲁冠球在实践中不断总结、思考的结果。

鲁冠球在创业时并没有这样的战略目标,他一开始时的理想就是带领部分农民走上致富的道路,过上好日子。

所以才联合其他6位农民筹集4000元创办了作为万向集团前身的铁匠铺。

以后随着事业的成功,他的目标不断升华。

先是确立了在国内万向节市场争份额的目标,这一目标在1980到1982年间就实现了。

在这同时,鲁冠球又蒙发了在国际万向节市场上争份额,并确立了“赚洋钱为荣”的雄心壮志。

跟国内民企巨头相比,万向赚洋钱起步较早,1984年产品就销往美国,1997年起已为世界最大汽车制造商通用公司配套,在国内属首家。

以后相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。

他不光让产品走出国门,还派员到国外创办企业,现已在北美的美国、加拿大;欧洲的英国、德国;南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司,去年营收已达5千万美元。

被中国WTO首席谈判代表龙永图称赞为“在洋人的地方,用洋人的资源,做洋人的老板,赚洋人的钞票”。

尤其是近几年,万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”,受到了国内外的一致好评。

***总书记更是称赞鲁冠球和他的万向集团“名冠全球”!在这样的发展态势下,鲁冠球的战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了,那就是要成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团(这句话其实也是对“做多大”问题的一种概括)。

战略设计是极其重要的,但除战略设计之外的其他战略管理方面的工作也十分重要。

这些方面的工作是千头万绪的,每一方面的工作都可以形成一个方面的战略,只不过它们不是前面所说的总体战略或“母战略”,而是企业的“子战略”。

“子战略”的说法是笔者的又一个“发明”。

意指为“母战略”服务、使“母战略”得以逐步实现的支撑因素。

一个企业的“母战略”只有一个,但一个企业的“子战略”可以很多或相当之多。

相当之多的“子战略”紧密联系,形成企业“母战略”得以实现的保证体系。

“子战略”其实也可以说是保证总体战略得以逐步实现的战略措施。

笔者之所以要把战略措施说成是“子战略”,是因为有非常多的人经常把企业总体战略与战略措施混为一谈。

对于这些“子战略”鲁冠球也相当重视,其重视程度甚至丝毫不亚于他对总体战略的重视程度。

我们知道,中国有总体战略的企业众,但最终成功者寡。

为什么?因为象鲁冠球那样重视“子战略”的企业当家人还不是太多。

对于万向集团而言,鲁冠球特别关注并常抓不懈的“子战略”大致如下:1、人才战略、人力资源战略或人力资本战略;2、资金战略、资本战略或资本运作战略(包括兼并收购战略);3、市场战略或竞争战略(包括质量战略、品牌战略、价格战略等);4、技术战略或研发战略;5、组织战略或公司治理结构战略;6、文化战略;等等。

如果说万向集团取得辉煌成功的关键是鲁冠球对万向进行战略设计的成功,那么他对上述“子战略”长年累月的强力推进和实施则是万向集团从一个成功走向另一个成功的“基本功”,这种“基本功”就是笔者所说的战略管理的另一层面的内容——除战略设计之外的、属于日常战略管理的内容。

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