《渐进式开发基层干部领导力》

《渐进式开发基层干部领导力》作者：洪承义领导力，即组织管理者在管辖范围内充分利用人力资源和客观条件，以最小成本办成所需事情，从而提高整个团体的办事效率。

近年来，重庆市万州区高度重视领导干部领导力的培养开发，把领导力培养开发作为党校干部教育培训的重要内容，通过实践和探索，形成了“测、辅、析、研、访”五环节渐进式开发领导干部领导力的有益尝试，提升了领导干部科学决策、民主决策、依法决策、驾驭全局和开拓创新等能力，得到了参训学员的认可和好评。

测，即训前测试。

结合国内外探索实践，立足万州实际，针对不同层级、岗位、年龄、学历的领导干部特点，引进和开发领导力专业测评试题，进行了管理能力、应急能力、心理调适等内容测试，采取问卷调查、随机抽查、个别谈话等方式，有针对性地制定训前测试体系，根据测试结果分析每位领导干部的性格、风格、气质、优点、不足等因子，初步评估每位领导干部的领导力现状，形成初步测试报告并点对点反馈，使领导力培训有的放矢。

辅，即专题辅导。

依据每位领导干部领导力现状初步测试报告，按照“缺什么补什么”，把参训领导干部分成“大局意识偏弱、发展能力偏弱、执行能力偏弱、思维能力偏弱、写作能力偏弱”等专题小组，针对性开设“辩证思维与领导方法”“领导干部的法治思维培养”“提高处理突发事件的能力”“提高领导干部公文写作、驾驭社会主义市场经济、社会综合治理能力”“学习历史人物的从政之道”等特色课程进行专题辅导，注重从组织管理、战略思维、沟通协调、团队协作等方面进行全面提升，认真撰写从政感悟体会，为领导力提升筑牢理论基础。

析，即剖析得失。

在专题辅导基础上，要求受训者结合工作实际和专题辅导心得，认真剖析自己作为领导干部从政以来最成功和最失败的工作案例，在撰稿中反思总结，认真分析成功原因，深刻剖析失败教训，提炼形成理性文稿。

研，即交流研讨。

将受训人员撰写的从政感悟书面材料提交专题小组进行交流和点评。

一方面，每名参训者在专题小组上就自己撰写的从政感悟书面材料依次交流发言，简明扼要阐述事情基本情况，重点分析成功原因和失败教训，专题小组其他同志逐一发言进行评议，发言人综合小组成员点评意见形成修改稿，上交项目组负责人审阅，每个专题小组推举两名同志在大会上交流发言，项目组负责人大会点评，达到全班学员学习借鉴分享的效果。

另一方面，组织参训人员到党性教育、廉政教育、经济建设等现场教学基地实地参观考察，进行突发事件应急管理推演教学，与专家学者“面对面”交流，开展互补性“点对点”结对子活动，组织开展模拟处理公文、主持会议、汇报工作、发布新闻等活动，在交流研讨中增强内动力。

访，即跟踪回访。

理论课程和交流研讨结束后，对每位参训者培训效果进行学业评估，作为训后跟踪回访依据。

落实专职教师跟踪回访，加强与受训者联系，定期反馈受训人员学习、实践情况，收集汇总并对照分析每位受训者领导力提升情况和依然存在的问题及不足，及时反馈信息。

培养开发领导力，必须注重以下培训环节。

培训理念坚持以人为本原则。

要把以人为本的理念贯穿领导力培养开发的始终，紧紧抓住参训人员“人”这个关键因素，深入了解每位参训者的岗位需求和现实需求，注重从党性观念养成、理论素养提高、领导素质提升等方面下功夫。

培训内容遵循与时俱进要求。

在领导力培养开发过程中，无论是理论课程、能力课程和互动交流设置，都要建立一套适合本地区情并务实管用、与时俱进的课程培训体系，坚持以政治理论为基础，以领导力提升训练为重点，紧紧围绕中央、市委、区委重大决策部署安排理论共性课程，紧密联系领导干部领导力培训现实需求设计专题课程。

培训机制注重加强党性教育。

无论是理论知识的深化，还是领导力培养开发的提升，都要把党性教育作为主线贯穿始终，通过学习国史党史党章，开展革命传统教育、重温入党誓词、党风廉政教育、撰写党性分析材料等方式，着力培养信念坚定、为民服务、清正廉洁的领导干部。

培训环节依序渐进式推进。

要通过“测、辅、析、研、访”五个环节，渐进式拾级而上、层层推进，真正实现领导干部个人领导力的提升。

培训方法坚持理论实践相结合。

在领导力培养开发形式上，要充分调动参训者的主观能动性和内动力因素，突出参训者心理可接受性和参与互动性，坚持理论联系实际，深入开展互动式和体验式教学，通过情境模拟、实地参观、现场交流、互相点评等多种形式，促使理论和实践更好地互溶转化，从而助推工作，助推发展。

（作者系重庆市万州区委常委、组织部部长、党校校长）第二篇。

领导力开发领导力开发，是注重选择还是依靠培养。

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。

其实，很多优秀的公司，如ge、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。

摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。

所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。

作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。

作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。

激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。

任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。

如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。

对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。

在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。

有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上mba。

其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或mba不好。

其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。

另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。

现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

第三篇：领导力开发领导力开发领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着企业的未来。

所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。

在许多的跨国公司里，如ge、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。

xx年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，ceo们认为的最大挑战即是高层领导人素质。

优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。

根据翰威特调研和访谈，最著名的ceo都表示，自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上。

什么是领导力。

各个公司有各自的理解。

ge公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。

这四点要求，构成了ge对领导力理解的框架，也是ge培养领导者的目标。

优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。

许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。

宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。

把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。

宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。

在宝洁长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。

尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。

一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。

正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。

在宝洁的招聘中，有一关是一个关于65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。

宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。

至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现开发领导力。

实际上，很多公司对新员工的培训计划在新员工进入公司之前就已经开始。

比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。

通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。

英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。

英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。

英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。

新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。

英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。