物业管理论文

物业管理的思想、组织、方法和手段

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摘要：物业管理行业是服务性质的行业，应坚持以服务为本，思想的确立为物业管理服务的实施奠定了坚实的基础，也为解决物业纠纷创造了必要的条件。在物业管理本质的明确之后，则要围绕物业管理企业的本身构造和发展确定合理先进的规范和理念。物业管理企业组织结构矩阵型管理模式给物业管理行业提供了新的思考方向，而明确规范化的服务标准，创新先进的电子商务管理宣传平台，企业文化的强力打造，都更有利于物业管理企业长久的生存下去，同时得到更好的发展。

关键词：服务为本组织结构矩阵型电子商务企业文化

目录

第一章物业管理思想：服务为本 3 一．明确物业管理的概念 3 二．以人为本的服务原则 3 第二章物业管理公司组成 4 一．常见物业服务企业组织结构 4 二．转型中的新兴管理模式——矩阵式管理模式 5 第三章物业服务企业成功管理运行方式 6 一．成功运行的标志 6 二．服务规范统一具体实施7 三．各方沟通顺畅利器——电子商务7 四．人才管理有序——着力企业文化建设8

正文：

第一章物业管理思想：服务为本

有偿的物业管理服务已经越来越多的被人们所接受。但物业管理服务尚处于初级阶段，基础薄弱、组织不健全、法制不完善、收费不合理、运行不规范，物业管理中的问题层出不穷，房地产开发公司、物业服务企业与业主之间的纠纷频频发生，矛盾不少，问题很多，解决这些问题还需要时日，还需各级政府的重视及有关部门的通力合作。

一．明确物业管理的概念

我们讲物业服务，首先明确物业服务企业的性质和物业管理的定义。根据2002年建设部《房地产统计指标解释（试行）》定义，物业管理“是指物业管理企业接受业主委托，依照合同约定，对物业进行专业化维修，养护，管理，对相关区域内的环境，公共秩序等进行管理，并提供相关服务的活动。”

建设部2003年颁布的《房地产基本术语标准》对物业管理下的定义是：“物业产权人对物业负责区域内共同利益经行维护的行为”。

针对上述两个定义，前者采取物业管理的狭义概念，后者采取广义概念。那么这两个概念哪个更科学，哪个对实际生活更有指导作用？前者是从立法角度，以发挥政府监管作用点出发的，后者是以理论系统的高度来概括的。然而两者都没有明确点明共用部分和公用设施设备管理与私人专有部分管理的区别。同时，两者都没有对物业管理中的主体做很明晰的界定，即物业管理在与业主合作是的立场地位，这使得现实生活中的物业服务企业一直以管理者自居，凌驾于业主至上。

在2007年，根据国家《物权法》，国务院《物业管理条例》修订时，将“物业管理企业”修改为“物业服务企业”①，虽然改了几个字，但意义却全然不同，明确了“物业服务企业”的定位，就是为业主服务，从而摆正了物业服务企业与业主的关系。所谓物业管理，是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同的约定，对业主的房屋及配套设施设备和相关场地进行维修、养护、管理。维护物业管理区域内的环境、卫生、治安、绿化和相关秩序。二．以人为本的服务原则

管理也是一种服务，明确物业服务企业的根本任务是服务，并不意味物业服务企业完全失去了管理职能，而是让物业服务企业能从大局着眼，以大多数业主的利益为主，按照物业合同履行自己的职责。

在确定了物业管理的核心在“服务”后，物业服务公司要正确认识业主大会在物业管理中的权利。业主大会是物业管理区域内的最高权力机关，其执行机构为业主委员会，故在做相关决定或遇到问题纠纷需要解决时，要及时业主委员会沟通。在许多事情上比如个别业主私搭乱建、不遵守公共秩序、不讲公共卫生等行为，物业服务企业出面制止，同时也要通过业主委员会的沟通来达到管理效果。这样，物业管理对大部分业主来说是服务，对个别业主的不良行为就是管理。

无论从物业管理的定义，还是物业服务企业的性质来讲，物业服务企业的根本任务是为业主服务，服务是物业管理之本。物业管理的属性是经营，是为业主提供有偿的无形商品——劳务与服务。高效、优质、满意的服务是一种品牌，物业服务企业一定要把物业服务当成一种品牌来对待和经营。管理出效益，服务也是管理，也能出效益，要使企业效益好，最重要的是把服务搞好，把服务这个品牌经营好，才能在激烈的竞争中赢得信誉，站稳脚跟。

“以人为本”是科学发展观的核心，也是物业管理服务的生命②。物业管理的性质决定了物业服务的一切都是为了人，为了人的生存、方便和享受、为了人的健康、愉快和成长、为了业主物业的经济价值和使用价值，这是物业管理服务

的基本出发点和归宿。所以，物业服务企业应当以优质、高效的服务取得用户信任，从而不仅为企业生存取得立足之地，并且可以取得良好的社会信誉和经济效益。由此可见，物业管理行业的性质决定了物业管理服务必须坚持科学发展、处处体现“以人为本”的理念。

第二章物业管理公司组成

一．常见物业服务企业组织结构

（一）职能式组织架构

职能式组织是根据工作任务的相似性来设立管理部门的。特定的职能安排人们从事某种特定的活动，大多数企业均采取如此的管理架构，这是最普通，同时也最有效的组织形式。例如，在中小型物业公司，一般组织结构如下图所示：

职能式组织结构既保持了集中统一指挥的优点，又有职能分工的长处，它的特点是在各级领导之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人分为两类：一类是指挥人员，对下一级进行指挥，另一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权利，但如果受行政责任人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作，这样既发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥，最减轻主管领导的负担，提高决策质量和工作效率起到了非常重要的作用。

职能式组织结构也有不足的地方：横向协调配合较为困难，不利于信息的沟通交流，有些问题各部门要想执行须向领导机构和人员提交请示报告后才能处理，影响工作效率，下级往往缺乏必要的自主权。各个职能部门因缺乏横向联系而容易产生脱节和矛盾，信息反馈速度以及对环境的敏感度比较差。因此他适合中等规模的企业，是目前采用较多的组织结构。

（二）区域性组织架构

区域性组织架构是根据地区来划分管理集团，这是跨地域作业的公司必须采取的组织方式，对物业管理企业来说，这些也相当普遍，在以前，每一个管理处本身也就是一个“区域性”组织；当外接物业出现时，区域性的管理组织才真正体现其尤为重要的作用。

区域型组织结构的优点是把地区分部作为利润中心，有利于地区内部各国子公司间的协调；有利于提高管理效率；公司可以针对地区性经营环境的变化，改进产品的生产和销售方式。但是缺点也是明显的，各区域之间横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，还有可能从本部门利益出发，影响企业整体目标的实现；同时，地区分部结构易造成企业内部在人员和机构上的重叠，增加企业管理成本。