日资企业精益生产育成(精华版)
学习日本的精益生产管理模式
学习日本的精益生产管理模式下面几点，供大家参考：1.-----时间控制上班——落后思索原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越高，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备工作提问上司明确提出的问题，随时为上司提供更多所须要的材料，随时继续执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁必须反问，难道下级就无法比上司晚上班吗？不是的，下级同样可以在上司之前上班，只要你在上班前同上司试着打招呼，告诉他“我有事必须先跑”等，就行了。
不仅如此，上司在上班之前，也必须同下级招呼：“我必须上班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，打下了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
握个例子：日本某企业顺利完成汽车轴承工作。
生产看看板会这样写下：工作内容：轴承100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间落后不仅就是日本企业最普通的作法，同时也充分反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——丽子（商量）。
2.-----准时生产交货——全面性思索原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式在日本，下级不是用合同规定的交货期去排序工作时间的，而是对自己的轻易上司的顺利完成期做为排序工作量的基础。
日本企业的有效管理(精髓)
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。
制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。
生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。
一、生产和制造过程质量管理的含义和内容(一)、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD)2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书）4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善）(二)、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。
2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二 生产和制造过程质量管理的内容（一）工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2.工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二）基本制造过程的质量控制1.工序质量控制点2.防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2.工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。
生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。
以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。
因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。
作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。
并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。
制定生产计划，必须有的几个前提条件。
精益生产推行之人才育成
分析：公司技能人才共计2176人，占 公司总人数的72.1%，平均年龄为39岁， 年龄层次较高；主要学历为中专、技 校；技能等级主要为高级工，占技能 人才的40.3%，无技能等级人员多为劳 务派遣人员。
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
公司制定支撑员工职业生涯规划实施的专业技能取得制度、升级制度、评定机制等，并进行公示。
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立 2）JPS人才培育的实施
3）公司内部JPS人才证书授予和激励 4）培训成本控制
2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
公司尽力打造技能人才队伍建设，通过职业培训、技能鉴定、技能大赛等工作，不断提升技能人员 的素质与技能水平，形成了初级工—中级工—高级工—技师—高级技师的技能人才梯队。
人才培育规划
•目标：总人数的2%左右 •目前高层人才82人，选拔后备中层43人 •目标：总人数的3%左右 •目前专家队伍共41人：一般管理类13人，工程类28 人，达到总人数1.5% •目标：总人数的5%左右
高层 人才
专家人才
构建20% 骨干人才 队伍
核心人才
•目标：总人数的10%左右
骨干人才
•80% 一般人员
制 度 保 障
《高技能人才聘用实施办法》 《公司职业技能竞赛管理办法 》 《多能工培养实施办法》 《公司内部培训师管理办法》 《非行政职务管理办法》 《中层后备领导人员管理办法 》 《中层领导人员管理办法》 《高层人才管理办法》
内部培训师人员公示
Hale Waihona Puke 非行政职务人员公示2、人才育成
1）JPS人才培育基本模式的建立
2、人才育成 2）JPS人才培育的实施
日本制造业精益生产模式及其启示研究
日本制造业精益生产模式及其启示研究近几十年来，日本制造业以其高效、精密和优质的产品在全球范围内赢得了声誉。
这主要归功于日本企业采用的精益生产模式。
精益生产模式是一种以提高效率、降低浪费为核心的生产管理理念。
本文将深入研究日本制造业精益生产模式，并探讨其对其他制造业的启示。
1. 精益生产模式的核心理念精益生产模式以“提供价值”为核心，通过消除浪费和优化生产流程来提高生产效率和质量。
主要包括以下几个方面的内容：1.1 价值流分析价值流分析是精益生产模式的核心工具之一。
它的目标是识别生产过程中的价值增加和非价值增加活动，并通过消除非价值活动来提高生产效率。
这有助于确保产品在经过生产过程时能够保持高质量。
1.2 即时生产即时生产是指根据订单需求及时制造产品，以减少库存和生产过程中的浪费。
这种方法可以最大限度地提高生产效率，并降低由于过度生产而导致的浪费。
1.3 持续改进持续改进是精益生产模式的基本原则之一。
日本企业鼓励员工积极参与到生产过程中，并通过小改进来不断提高效率和质量。
这种文化促进了企业的创新和持续发展。
2. 日本制造业精益生产模式的成功案例2.1 丰田汽车公司丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商，其精益生产模式被广泛应用于全球制造业。
丰田通过实施精益生产模式成功降低了生产成本和提高了产品质量。
其“丰田生产系统”（Toyota Production System）以其高效和灵活性在汽车行业树立了新的标杆。
2.2 索尼公司索尼公司是一家世界领先的电子产品制造商，其成功得益于其对精益生产模式的应用。
索尼通过实施精细化的生产流程和精益的产能管理来提高生产效率和产品质量。
这使得索尼能够快速响应市场需求并提供顶级的电子产品。
3. 对其他制造业的启示3.1 注重质量精益生产模式的成功之处在于其强调产品质量的重要性。
其他制造业可以借鉴日本制造业的精益生产模式，注重质量管理并实施严格的质量控制措施。
这有助于提高产品质量和客户满意度。
从平凡到伟大 —日本精益生产之路
丰田英二
1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个 厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在 他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽 时期，怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本 的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相 同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有 美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主 义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全 面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的 几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。
● 以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停 车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设 备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格 品。自働化思想的诞生和发展，就是在上述大背景下产生的。因此，它与设备本身没有什么关系， 而是直接针对问题的管理体系。
● 大野耐一认为，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别 是非，更不可能发现问题和解决问题。于是大野在“自働化”时代中提出了自己的“自働化”的 概念：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时，就会“自动”停下来。
● 机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同 于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。
日企工厂精益生产水平评估全套资料
精益水平评估（日企）1．根基改善2．作业改善 3．车间之间的协调 4．保持好的状态5．质量保证 6．缩短交货期7．压缩库存8．成本减半精益生产水平评估清单（日企）I 根基的改善好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。
工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施 QCD勺改善。
但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题 1 以高层为主导进行工厂现场巡视水平 1 工厂高层几乎不去现场。
出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。
水平 2 工厂高层 1天巡视现场 1 次以上。
水平 3 工厂高层每天定时去最终工序检查进度。
水平 4 将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。
水平5按照工厂高层的指示，PDCA勺管理能经常地循环实施。
执行课题 2 整理水平 1 必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。
水平 2 让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的（为什么 ?）以及实施的办法，并制定了执行计划。
水平 3 将无用的东西作废弃处理。
水平 4 把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。
对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。
进一步废除旧的广告传单等。
水平 5 进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固定下来。
执行课题 3 整顿水平 1 不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。
是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。
水平 2 以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。
大家都知道什么东西放在哪里。
在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。
材料的损耗也显著减少。
水平 3 对于在制品的整顿完成了。
对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。
对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。
水平 4 对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，放进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏” 。
精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产
精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。
在美国通用、福特和克莱斯勒三家公司一统汽车市场天下的时候，为解决生存危机，丰田汽车公司建立了用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程，以最小投入创造最大价值的生产组织体系。
当丰田汽车一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院为主的一批美国专家开始研究丰田的制造运作模式，称之为“精益生产”。
通用汽车公司在1990年出版的《改变世界的机器》中，也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者。
精益管理就是管理要1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。
5S管理通过规范现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。
精益管理的优势与意义1、精益化管理的优势以日本汽车行业为例，日本的汽车工业主要从第二次世界大战以后崛起的，五大汽车厂商(丰田、日产、东洋工业、三菱和本田)的产量占了全国总产量的八成以上，其中，丰田和日产就占了一半。
这个格局持续到了1973年的石油危机，丰田公司凭借其精益管理的优势把老对手日产公司摔到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。
丰田公司自豪地称精益管理的源泉——丰田生产方式——为“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。
1973年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
自70年代起，随着精益管理在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程，到了1980年，日本汽车的年生产总量达到1100多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。
日本企业的有效管理(精髓)
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。
制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。
生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作.一、生产和制造过程质量管理的含义和内容（一）、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD）2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书)4。
预防和把关相结合，以预防为主(持续的改善)(二）、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素（5M1E)进行有效控制.2。
保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）3。
有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二生产和制造过程质量管理的内容（一)工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2。
工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二)基本制造过程的质量控制1。
工序质量控制点2。
防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2。
工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理作为现场的责任者,要掌握生产管理的基本知识,严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式,指挥生产的实施。
生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求,要综合地管理生产资源,经济地实施管理活动。
以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。
因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划.作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率,（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。
并且，为了要制定生产计划需要「操作计划,在库计划等」的前提计划。
制定生产计划，必须有的几个前提条件.第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。
日本汽车工厂管理制度
一、引言日本汽车工业在世界范围内享有极高的声誉，其汽车产品以高品质、高性能和优良的品质管理著称。
日本汽车工厂管理制度是日本汽车工业成功的关键因素之一。
本文将从以下几个方面介绍日本汽车工厂管理制度。
二、生产流程管理1. 精益生产日本汽车工厂采用精益生产（Lean Production）管理模式，强调消除浪费、提高效率。
精益生产的核心思想是“以最小的投入获取最大的产出”，主要包括以下几个方面：（1）持续改进：不断寻找改进机会，优化生产流程，提高生产效率。
（2）小批量生产：采用小批量生产方式，减少库存积压，降低生产成本。
（3）全员参与：鼓励员工积极参与生产过程，提高员工素质，降低生产成本。
2. 五个S原则日本汽车工厂在生产过程中遵循五个S原则，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
这五个S原则有助于提高生产环境，降低不良品率。
（1）整理：将生产现场分为必需品和不需要品，对必需品进行分类、标识，方便取用。
（2）整顿：对生产现场进行合理布局，使物料、工具等物品摆放有序，提高生产效率。
（3）清扫：定期对生产现场进行清扫，保持生产环境整洁，减少污染。
（4）清洁：建立清洁制度，对生产现场进行定期清洁，提高员工环保意识。
（5）素养：培养员工良好的工作习惯，提高员工素质，确保生产质量。
三、质量管理1. 全面质量管理（TQM）日本汽车工厂实行全面质量管理（Total Quality Management，TQM）制度，强调全员参与、全过程控制、全要素管理。
TQM的主要内容包括：（1）全员参与：鼓励员工积极参与质量管理，提高员工对质量的认识。
（2）全过程控制：对生产过程中的每一个环节进行严格把控，确保产品质量。
（3）全要素管理：对影响产品质量的各个因素进行管理，包括人、机、料、法、环等。
2. 质量控制方法日本汽车工厂采用多种质量控制方法，如统计过程控制（SPC）、防错技术、六西格玛等。
精品干货：日企精益生产水平评估全套资料，对比看看你的精益水平
精品干货：日企精益生产水平评估全套资料，对比看看你的精益水平目录：1．根基改善2．作业改善3．车间之间的协调4．保持好的状态5．质量保证6．缩短交货期7．压缩库存8．成本减半1 根基的改善好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。
工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时，才有可能实施 QCD 的改善。
但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题 1 以高层为主导进行工厂现场巡视执行课题 2 整理执行课题 3 整顿执行课题 4 清扫、检点、整备执行课题 5 3 直 3 现执行课题 6 目视管理“一旦发觉，立即行动” 的认识固定下来了。
执行课题 7 杜绝浪费让“发现浪费的眼睛” 和” 杜绝浪费的技巧” 的活动得到发扬。
使杜绝浪费作为我工厂的文化被完全固定下来。
执行课题 8 凡事彻底2 作业的改善兔子再多也拉不了车。
将员工培养成具有改善意识和技能的精英们，只有这样，才可能从“根基” 开始向更高水平的状态转变。
执行课题 1 小集团活动和提案活动执行课题 2 排除不合格和微缺陷执行课题 3 加工条件的改善执行课题 4 缩短安搏作业的时间执行课题 5 工具的改善执行课题 6 设备的小改善执行课题 7 监视作业的废除执行课题 8 明确管理者的责任和作业人员的责任3 车间之间的协调从工厂的最上游到最下游，都以“顾客满足” 为导向来推进车间之间的协调。
如果顾客得不到满足，工厂和企业都不可能生存下去。
同时，实现车间之间的协调也是设备维修、 QCD改善的前提条件。
执行课题 1 确立整合性的目标体系执行课题 2 关心执行课题 3 快速反应执行课题 4 共享信息执行课题 5 纵向的联合行动执行课题 6 杜绝重复的浪费执行课题 7 生产与销售的协调执行课题 8 使顾客满意Ⅳ 保障良好状况保障良好状况指的是，由全体人员参与的把因为3M(Man，Materi al ， Mechani sm) 而发生的损耗和不良降到极小的生产保障。
精益班组长育成(精华版)
快速换模
01
02
03
定义
快速换模是一种减少换线 时间的方法，通过标准化 和减少换线过程中的浪费 来实现。
目的
提高生产效率，减少生产 成本。
应用
在多品种、小批量生产环 境下应用快速换模技术。
持续改进
02
01
03
定义
持续改进是一种不断优化和改进生产过程的方法。
目的
消除浪费，提高生产效率和产品质量。
应用
通过精益生产实践，该企业生产成本 降低20%，生产效率提高30%。
实施过程
班组长带领团队成员对生产线进行全 面梳理，识别浪费环节，制定改进措 施。
案例二：某电子企业的快速换模优化
背景介绍
某电子企业生产线上换模时间长， 影响生产效率。
实施过程
班组长组织团队成员对换模流程进 行优化，采用快速换模技术。
通过持续改进和优化，使价值流在生产过程中不断流动。
建立高效的信息传递机制，确保价值在各部门、各环节之间 顺畅传递。 通过创新和改进，提升产品附加值，实现价值增值。
精益生产的历史与发展
起源
精益生产起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司 ，其核心思想可追溯至美国工业工程之父泰勒的科 学管理理论。
发展历程
沟通与分享
班组长需要与员工进行有效沟 通，分享经验和知识，鼓励员 工积极参与精益生产的改进。
创新与突破
班组长需要鼓励员工创新和突 破，寻找新的改进机会和方法 ，推动精益生产的持续发展。
03
精益生产工具与技术
价值流图
80%
定义
价值流图是一种可视化工具，用 于描绘产品从原材料到最终成品 的所有活动和过程。
背景介绍
日本精益企业管理
日本精益企业管理一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的.另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户,一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品.二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂".在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同,我们只把工作当成工作，是生活的一部分,他们把工作当成是神圣的使命,真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心.这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧,所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会,让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年,至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等,正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家,产生极强的归属感与主人翁意识。
丰田精益生产模式介绍(TPS)精选.
丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
日本工厂的管理制度
一、引言日本作为世界制造业的领军者，其工厂的管理制度备受瞩目。
日本工厂的管理制度以严谨、高效、精细著称，为全球制造业提供了宝贵的经验和借鉴。
本文将从以下几个方面介绍日本工厂的管理制度。
二、质量管理1. 全面质量管理（TQM）日本工厂实行全面质量管理，即从产品设计、生产、销售到售后服务，全方位地追求质量。
全面质量管理强调全员参与，让每位员工都成为质量管理的主体。
2. 质量控制方法日本工厂广泛应用质量控制方法，如六西格玛、PDCA（计划-执行-检查-行动）等。
这些方法有助于提高产品质量，降低不良品率。
3. 质量标准日本工厂制定严格的质量标准，包括国家标准、行业标准和企业标准。
这些标准覆盖了产品的各个方面，确保产品质量。
三、生产管理1. 精益生产（Lean Production）日本工厂推行精益生产理念，通过消除浪费、提高效率，实现生产过程的优化。
精益生产主要包括以下五个原则：价值、价值流、流动、拉动和追求完美。
2. 柔性生产日本工厂具备较强的柔性生产能力，能够根据市场需求快速调整生产计划。
这种能力得益于高效的生产设备、熟练的工人和灵活的生产组织。
3. 生产线平衡日本工厂注重生产线平衡，确保生产线的各个环节都能高效运作。
生产线平衡有助于提高生产效率，降低生产成本。
四、人员管理1. 培训与教育日本工厂重视员工培训与教育，通过定期的培训，提高员工的专业技能和综合素质。
此外，企业还鼓励员工参加外部培训，拓宽知识面。
2. 人才选拔与培养日本工厂实行公平、公正的人才选拔制度，为员工提供广阔的发展空间。
企业注重培养内部人才，通过轮岗、晋升等方式，激发员工潜能。
3. 员工激励日本工厂采用多种激励方式，如绩效考核、薪酬福利、员工持股等，激发员工的工作积极性。
五、安全管理1. 安全生产责任制日本工厂实行安全生产责任制，明确各级人员的安全责任，确保生产过程安全。
2. 安全检查与整改企业定期进行安全检查，发现问题及时整改，消除安全隐患。
丰田公司的精益生产
丰田公司与精益生产二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000 辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。
但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
丰田公司的精益生产1、精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。
由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50 年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法——Single Minute of Dies）,这种技术使更换一副模具的时间从1 天减少到 3 分钟，也不需要专门的模具更换工。
精益生产培训-精益班组长育成
Vanguard
精益生产培训-精益班组长育成
A.BRAIN CONSULTING
VPS办公室
三、班组生产统计的实施
Vanguard
精益生产培训-精益班组长育成
A.BRAIN CONSULTING
VPS办公室
1.班组在制品统计？
班组在制品的统计是指在班组各个生产环节流转的 在制品以及在制品资金占用量的统计。
VPS办公室
一、班组生产管理的 目的及内容
Vanguard
精益生产培训-精益班组长育成
A.BRAIN CONSULTING
VPS办公室
1.班组生产管理的目的？
安全生产 高品质、满足客户的质量需求 低成本的制造 形成作业规范、基准 培养员工 改善道具
Vanguard
精益生产培训-精益班组长育成
50 产量
Vanguard
周一
周二
周三
周四
周五
周六
对策调整：
通报物料管理部门，调集原料上线，保证供应
由班长对新员工再次进行作业辅导和培训，作业标准目视化
出现的质量问题在班后会上进行原因分析、找出对策
临时加班补单
前三项对策在以后作业精益中生提产前培确训-认精益，班避组免长育再成次发生 A.BRAIN CONSULTING
周一
周二
周三
周四
周五
周六
Vanguard
精益生产培训-精益班组长育成
A.BRAIN CONSULTING
VPS办公室
车架焊接周计划达成现况
计划
出
实际
250
现
问
200
题
220 220 220
150 190 190 180 180 190 190
日本企业班组管理的六项基本运作：精益生产企业必看
日本企业班组管理的六项基本运作—精益生产企业必看现在很多企业都在推行精益生产方式，都在搞精益化管理，涉及的内容和开展的活动也非常多，今天就精益生产推行中如何改善和提高班组管理水平，结合日本企业一些先进经验做一个分享，称之为“日本企业班组管理的六项基本运作”，希望对致力于提高班组管理水平的读者朋友们带来一些启发。
一、岗位分等分级根据岗位技能的要求，对Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）的重要程度以及作业环境和劳动强度等综合评价，把岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位。
一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低，重要岗位操作复杂、技能要求高，关键岗位技术含量高、应变要求高、对员工的技术水平和综合能力要求高。
新员工上岗首先从一般岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划学习重要岗位或关键岗位，逐步做到“一岗多能”，如本企业称之为“多能工”。
二、技能评价利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来，班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变。
三、员工绩效考核日本企业把个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标（KPI）都要管理到每个班组和个人。
例如一条线有10名焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率、和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计，并通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过自主研究活动、QC小组活动等提供系统的技术技能培训，营造良性竞争、相互学习、取长补短、共同提高的机制，鼓励大家比、学、赶、帮、超。
四、员工行为考核日本企业对员工的日常活动行为表现也进行数字化的考核，谁有违纪行为、低级失误、责任事故均有扣分记录，谁有突出表现、改善事例、亮点建议都会得到加分奖励，平时表现与月的评价绩效挂钩，持续下来半年一年谁表现好谁表现不好就一清二楚了。
五、一线技师制完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应的培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗位培训和本岗位专题培训任务，并享受相应的技术津贴。
《日企工厂精益生产水平评估全套资料》
精益水平评估（日企）1．根基改善2．作业改善3．车间之间的协调4．保持好的状态5．质量保证6．缩短交货期7．压缩库存8．成本减半精益生产水平评估清单（日企）I 根基的改善好的树木因其根基健康而能够顽强地生长。
工厂也是一样，当它的根基处于健康的状态时,才有可能实施QCD的改善。
但是欲速则不达，让我们首先从眼前的事情开始做起吧。
执行课题1 以高层为主导进行工厂现场巡视水平1 工厂高层几乎不去现场.出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。
水平2 工厂高层1天巡视现场1次以上。
水平3 工厂高层每天定时去最终工序检查进度。
水平4 将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。
水平5 按照工厂高层的指示,PDCA的管理能经常地循环实施。
执行课题2整理水平1 必要的和不需要的东西混杂在一起,空间被无用的东西占去很大一部分。
水平2 让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的(为什么？）以及实施的办法,并制定了执行计划。
水平3 将无用的东西作废弃处理。
水平4 把陈旧的、没有用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。
对于必需品的维护,重新改版、制定了执行计划。
进一步废除旧的广告传单等。
水平5 进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固定下来。
执行课题3整顿水平1 不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。
是什么，在哪里，哪一个,谁也不很清楚.水平2 以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏晶的整顿已完成。
大家都知道什么东西放在哪里.在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。
材料的损耗也显著减少。
水平3 对于在制品的整顿完成了。
对于批次的进展状况和移动情况,大家都能一目了然。
对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间,大家都有一定的认识.水平4 对于工具、测试仪器的整顿完成了,做到了“容易拿出来,放进去，不容易损伤，没有歪斜,不易弄脏”。
水平5 对于账本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
通用 丰田
销 量（万辆） 860
678
福 特 戴—克 大 众
672
430
502
销售额（亿＄） 1855 1290 1642 1600 1050
纯利润（亿＄） 38
101
5
6
13
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
3.精益告诉我们什么？
基本思想
A. 顾客志向的思想(顾客满足) 依据生产顾客 “所必要的, 在必要时, 生产出必要量” 的JIT的顾 客志向的思想. 与“后工程是顾客”. “工程内创造品质.”的思想 彻底一致.
（1）
（2）
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
C. 活人化
活人化:把少人化的人员配置在适材适所， 使其发挥最大的能力 <活人化的 方面>
A. 对象集团中，选定最有能力的人. B. 给予高层次的业务，开发个人的能力. C. 技术不足或业务过多的原因，交给外注处理的活，自己来做. D. 进行改善活动或教育，培养人才. E. 会成为缺勤, 休假者的替换人员.
真正的改善
工
作
－
移动
移动
=
错误的改善
工
作
＋
=
移动
工 作
移动
工 作 移动
浪费去除
工数节减活动 (原价节俭)
只把必要的 作成
最少的人员.
A.BRAIN CONSULTING
现场的7大浪费
Lean Production
过量生产的浪费
空手等待的浪费
加工本身的浪费
搬运物流的浪费
啊，浪费 巨大！
过多库存的浪费
P
传送带生产思想 导入
JIT,PULL生产方式 A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
2.历史的见证
• 1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不 是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重 的浪费和不合理。
A.BRAIN CONSULTING
B. 浪费去除的思想(企业满足) 阻碍顾客所要求的品质,价格, 纳期视为浪费，追求少量的设备, 人 , 在库, 不良和短的L/T时间 .
C. 尊重人的思想(社员满足) 企业是由人组成的. 人要用有限的生命做出有意义的事情.人生是无 法用钱来衡量的.一个人的时间比金钱的价值高.人与人在相互尊重 的关系下，员工才会对企业的发展做最大的努力.
Lean Production
降低成本=彻底除去非附加价值 —精益生产的核心问题
需要
产生附加价 值的部分
不产生附加 价值的部分
人的动作
不产生附加价值但现在 需要的部分
改善
除去
成本可以无限下降 （改善无止境）
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
根据浪费的去除,在作业者的业务量中, 工作 占有的比率高才是真正 的改善.如果无作业改善增加作业量的话,只能说是劳动强化.
Lean Production
人才育成 持续发展
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
一、什么是精益？ 二、什么是班组长？（角色认知） 三、班组长的正确心态？ 四、班组管理的基本原则？ 五、班组长管理的七大任务？ 六、班组长日常管理内容？
A.BRAIN CONSULTING
无效动作的浪费
制造不良的浪费
A.BRAIN CONSULTING
减少时间浪费=增加利润 —资本周转率
A和B各有100元做白菜生意
白菜的进价是1元/斤
白菜的卖价是2元/斤
1.购进白菜后在自由市场销售日清日结 2.购进白菜后卖给超市日清月结 问：3个月后A和B谁赚的钱多？
Lean Production
销售价格
成
本
意
识 销售价格由企业决定
弱 1)与竞争企业售价保持一致,
的
而成本高时,会蒙受损失
企 2)售价定为能够产生利润的
业
价格,就会因为没有努力
降低成本致使产品滞销
=
成本
+
利润
1)制造产品所花费的成本 2)以现在制造产品为前提,
浪费和成本意识比较弱, 所花费的费用都成为成本
希望得到的加在 成本上的金额
Lean Production
一、什么是 精益 ？
A.BRAIN CONSULTING
1.丰田生产方式的起源 TOYOTA公司介绍
Lean Production
年代
1902年 1937年 40年代
人物
丰田佐吉 丰田喜一朗 大野耐一
主要事迹
自动纺织机的发明 一旦发生次品,
机器立即停止运转
丰田汽车公司成立, 美国福特公司学习 在美国的超市发现
1个 引受, 1个 生产
A.BRAIN CONSULTING
能率观
A. 表面上 能率, 真正的 能率
表面上 能率 生产性 = 生产量/投入量
Lean Production 真正的 能率 生产性 = 需求量/投入量
A.BRAIN CONSULTING
B. 对比个人的能率，还是追求全体的能率
Lean Production
• 1982年通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人 均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。
• 1985年美国麻省理工学院在历时5年的第2次汽车产业调查时指出：丰田 生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方 式”。
2003年全球五大汽车公司经营实绩
区分
A.BRAIN CONSULTING
后工程引受
推卸的方式
前 强
工 程买
移动表 物品
部 品后 装工 饰程
后工程引受方式
前
S
工
T O
程
R
E
看板 物品
顾后 工
客程
情报是由最终工程流向最初工程，在根据此情报 制品进行机种变更后，从最初工程送到最终工程.
Lean Production
越是多生产就越安心
J I T
成
利润 = 销售价格 - 成本
本
意
识 强 的
消除浪费,在销售价格 中降低成本的结果
企
业
销售价格由顾客决定 如果自已公司有比其他 公司品质好,价值低的 产品,其价格将会成为 销售价格的基准
1)必须在顾客所期望的 售价以下
2)为了创出高收益.必须依
靠人的智慧来降低成本
A.BRAIN CONSULTING
A.BRAIN CONSULTING
原价节俭观
提问. 为创出利润的方法中，哪个方法最合理 ?
Lean Production
原价+利润=价格—(1):原价累计方式,生产主导型 价格-利润=原价—(2):原价节俭方式,市场主导型
A.BRAIN CONSULTING
成本意识与竞争力
Lean Production