雨润案例分析
雨润破产案例分析报告
雨润破产案例分析报告雨润集团破产案例分析报告一、引言雨润集团是中国的一家大型私营食品企业，在经营期间取得了巨大的成绩，但在最近几年却陷入了财务困境，最终在XX年申请破产。
本报告旨在对雨润破产案例进行深入分析，探讨其破产的原因、影响及应对措施，以期从中得到有价值的经验教训。
二、破产原因分析1. 大规模扩张的风险雨润集团在过去几年中进行了大规模的扩张，涉足了多个市场。
然而，这种扩张带来了许多挑战和风险，包括管理困难、供应链问题以及新市场的竞争压力。
这些问题导致了企业运营的困难，增加了财务风险。
2.管理层的失误雨润集团在经营过程中出现了一系列管理层失误。
首先，管理层对于市场前景的判断错误，过于乐观地估计了需求和销售额，并低估了竞争对手的实力。
其次，管理层在投资决策上缺乏谨慎性，没有充分考虑市场风险和回报率。
最后，管理层没有有效地应对市场变化和财务困境，缺乏危机管理能力。
3.金融风险雨润集团在经营过程中积累了大量财务债务，包括银行贷款和债券。
然而，由于经济环境的变化以及行业竞争的加剧，企业的现金流开始面临压力。
此外，由于管理层的失误，企业无法按时偿还债务，导致与金融机构之间的关系恶化，甚至无法获得更多的融资支持。
三、破产影响分析1.供应链影响雨润集团的破产不仅给企业内部带来了严重的影响，也对供应链造成了冲击。
作为一个涉及多个领域的企业集团，雨润的破产可能导致供应链中数百家供应商和合作伙伴面临支付困难，这可能进一步扩大破产的影响范围。
2.就业岗位减少作为中国的一家大型企业，雨润集团在破产后将不得不进行裁员。
这将导致大量员工失去工作，进一步加剧社会就业压力。
同时，受到破产影响的雨润集团子公司和合作伙伴也可能面临类似的困境。
3.信用风险雨润集团的破产可能对其供应商、合作伙伴以及其他金融机构造成信用风险。
供应商可能无法获得应收款项，合作伙伴可能遭受损失，金融机构可能无法收回债务。
这种信用风险可能会对整个产业链产生连锁反应，进一步影响市场稳定性。
财务管理论文：财务管理视角下的雨润集团多元化战略风险研究
财务管理论文：财务管理视角下的雨润集团多元化战略风险研究本文是一篇财务管理论文，本文选择雨润集团为案例，基于财务视角来分析雨润集团实施多元化战略引起的风险。
通过分析上市公司雨润食品和南京中央商场的财务数据，探讨雨润集团在多元化扩张下爆发财务风险的根本原因。
最后，有针对性的提出风险控制措施，缓解当前的财务危机，并为实施多元化战略的相关产业提供一定的借鉴和参考意义。
第1 章绪论1.1 研究背景多元化战略这一概念自20 世纪50 年代被美国学者H.Lgor.Ansoff 提出后，在学术界迅速引起反响，并率先在西方国家得到实施。
多元化战略兴起于欧美，诸多企业投身到多元化发展的浪潮中，在20 世纪70 年代，美国前五百强的企业中仅有三十余家没有选择多元化经营。
从那之后，以多元化战略为核心的企业经营模式开始从欧美流向世界，多元化发展的企业发展模式以美国为核心不断流行开来，日韩等发达国家也紧跟潮流，多元化战略逐渐辐射到全球范围，企业实施多元化的比例也达到了一个高峰。
然而，随着多元化的问题逐渐显现，许多企业的经营也陷入困境，面临着严峻的风险问题。
在诸多企业在进行多元化发展的同时也面临诸多的投资风险和严重的风险问题。
多元化战略给企业带来的到底是福还是祸，企业经营中怎样适度多元化，在国内外各界都引发了思考。
20 世纪90 年代以来，我国的企业也拉开了多元化发展的序幕。
很多企业的经营活动不单单局限在同一种类的经营，开始通过多元化扩张，并采用内部创业、并购、战略联盟等方式来发展企业的新业务，涉足更多的领域，希望达到分散经营风险、获得更多的融资、寻找新的经济增长点、拓展市场份额的目的。
若多元化战略能够成功实施，企业不但能提高经济效益，还能在同产业关联的企业之间形成内部协同效应，交易更加便捷，从而提升经营效率，这也是越来越多的企业集团选择多元化发展战略的原因。
反之，若企业不考虑自身的情况而盲目扩张，就很容易在多元化的道路上消耗殆尽，雨润集团的多元化扩张之路就是个典型案例。
公司市值曾超千亿，如今缩水至百亿，曾经的巨头走向没落！
公司市值曾超千亿，如今缩水至百亿，曾经的巨头走向没落！曾经辉煌一时的500强民营企业中的肉制品巨头——雨润集团，开始走向了没落。
这个曾经的肉业巨头似乎已经无力回天了。
根据雨润集团的股份情况下，我们可以看到雨润集团的股价一直在下跌，每股股价仅为0.94港元。
同日，雨润旗下另一家上市公司中央商场（600280.SH）收盘价也跌至每股8.13元。
雨润食品和中央商场作为雨润集团的两大支柱，巅峰期市值加起来超过千亿元，如今仅剩百亿元。
截至今年6月30日，雨润集团逾期的贷款为71.5亿港元，而雨润集团已经无力偿还这笔巨款。
为了减少开支，集团对部分岗位采取了进一步的压缩措施。
根据公告披露的信息，雨润食品员工人数由上年末的1.2万变成了报告期的1万名，裁减了2000名员工。
为什么被称为肉业巨头的雨润集团会走到今天这种地步呢？这就不得不提起它的创始人祝义才。
2016年3月，雨润集团的创始人、最大单一股东祝义才被检察机关在国内执行了指定居所监视居住的措施。
直到现在雨润集团表示，尚未收到任何对该事件的更新及未能与祝义材接触。
祝义才的杳无音信是造成雨润集团现状的原因之一。
1祝义才与雨润集团祝义才，1964年生于安徽省桐城的一个农家，1989年从合肥工业大学毕业后被分配到安徽省交通厅属下的海运公司。
工作一年后祝义才厌烦了这种整天坐在办公室的日子，于是就辞职带着仅有的200元下海经商，做起水产生意。
1992年，祝义才停了水产生意，背着一个包跑遍了大江南北考察市场。
凭借对市场的准确把握，他避开了当时肉食品企业在高温肉制品领域的激烈竞争，将主营业务瞄准尚属空白但潜力巨大的低温肉制品这一细分行业。
1993年，雨润集团成立，总部位于南京市建邺区，旗下的食品企业是中国最大的肉制品生产企业之一。
1996年，在南京市政府支持下，雨润从银行贷款280万元，由欧美及日本引进了10条自动化低温肉食品生产流水线，1996年产值已经达到1.6亿元，领军国内低温肉食品加工行业。
电视画面编辑部分案例分析
《小分队》什么是有感染力？哪些有感染力？环境↓在创作中越来越重要，环境叙事，利用环境进行渲染。
同一时间两个时空同时表现;同期声，有感染力1在真实面前，技术考量是苍白且微不足道的，但是，缺乏了技术的动力，真实不能被准确恰当地被记录。
2如果你拍的不够好，那是你离得不够近。
3进入到你要拍摄的画面里，用心去理解，去高的地方，低的地方，湿的地方，脏的地方拍摄。
4我不记录生活的表面，我要记录你生活中真实的一面。
真实完整的记录：1船下河，抬船的全景——近景抬船——中景——脚的特写，石头滑落——全景船下水2对核心细节的放大，人性的光辉，一是士兵体重大，自觉选择第二条路，避免为全队增加负担。
二是出发前分肉干，百姓是他的孩子。
特色分析：1、令人震撼的现场直击，现场感极强。
我不记录生活的表面，我要记录你生活中真实的一面。
卡普兰⑴典型现场声音结构的场信息：在现场录声音⑵冷静而敏感的段落纪实与呈现2、动人心魄的细节捕捉与全景关照（1提及同胞的离去，士兵脸上的哀伤2老人下跪的场面，士兵头突然掉转3河流湍急）⑴参与性与丰富性并行的镜头语汇⑵全景关照：以典型环境为依托⑶细节捕捉：以典型细节为捕捉用解说词强调重点：小胖单独下滑→解说词凸显核心细节艇出现：大全景→小全景→中景多角度、多景别《北川救援纪实》一结尾的层次1救援4小时后杨志强倒着就出。
2胡锦涛讲话：只要有一线希望，就千方百计。
3女人喊老公名字：我一定要活着回去，抬回去。
+晚上救援现场。
4被救的人及家属的感谢：给予第二次生命。
5救援人员采访，消防人员的心声。
二缺陷5.12期间，惯用思维正观点明确信念。
原本感人的素材，反向被这种惯用的编辑思维给淹没了，反向让人觉得很做作，认为的剥离，但是其实每一个人从那里走出来的人说话都应该是发自内心的，只是我们的惯用编辑把它做得很假，变成了一种定式。
三剪掉1消防队的心声不应该放在结尾，因为大家已经看的太多了。
2女人的采访剪掉，也看的太多了，救援的过程放大，编辑长一点。
雨润案例分析 ppt课件
9%
4% 2%
27% 12%
46%
雨润食品 雨润商贸 雨润地产 雨润旅游 雨润物流 雨润产业+雨润保险
雨润集团目前有六大业务：雨润食品、雨润地产、雨润商贸、雨润旅游、 雨润物流、雨润产业，雨润保险刚刚起步，也是延伸其影响力和获得更 多资源的另一大重点突破。
雨润食品的商业模式
• 以低温肉制品打开市场 以冷链物流为保障
雨润案例分析
雨润的战略扩张：1+1>2?
雨润食品横向一体化发展
1993年成立雨润食品后通过收购国有企业快速扩张
雨润食品全产业链战略
生猪养殖屠宰
冷链物流
肉制品加 工推广销售创 Nhomakorabea科研从产业链源头做起，经过种植与采购，贸易及物流，原料加工，养殖屠 宰，食品加工，推广销售等环节形成能力互补。
雨润多元化战略扩张版图
•2005年雨润食品香港上市，吸纳资金 •通过收购手段实施全产业链战略 •2011年成立雨润控股集团，多元化发展
2005 1996
• 横向一体化，收购国企加快全国扩张的步伐 •2002年开始发展多元化战略
1996 1990
•由水产品贸易改为成立雨润肉食品公司 •收购国企，扭亏为盈，占领市场
雨润集团业务板块结构图
雨润食品属于奶牛类业务，是企业现金的来源。由 于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规 模，但有可能变劣狗类业务。
舍与得？
雨润食品无法抛弃，能给集团带来现金流，作为“道德工 业”，更大程度是“拿地、获取政府补贴、建立政府关系 的渠道”。雨润与政府度过“蜜月期”后，现金流危机会 否引爆更大的危机？
产生规模经济，减少重复岗位和设备，产生协同效应。 要实现多元化战略的价值，必须注意业务之间的协同。
南京雨润集团品六西格玛案例
南京雨润集团品质管理中心陈湘来摘要：腊肠定量包装的净含量值是一个值得探讨的重要命题。
对于生产厂家来说，过程中最大的问题是实际净含量值显著的大于标准重量。
本文采用六西格玛管理的DMAIC流程，通过对两个不同批次的腊肠净含量的统计分析，探讨了腊肠定量过程的最优过程均值问题，并设计出较为合理的净含量上下限范围，取得了良好的效果。
关键字：六西格玛；腊肠；定量过程；质量改进1 引言六西格玛管理方法是由摩托罗拉公司首创的，并将之用于产品质量的改进。
在实施六西格玛管理的短短时间里，摩托罗拉公司就取得了令举世瞩目的成就：销售额增长5倍，利润几乎每年增长20%；产品的不合格率从6210PPM（约四西格玛水平）减少到32PPM（约5.5西格玛水平），实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，并于1988年获得了首届波里奇国家质量奖。
六西格玛管理体系虽然是由摩托罗拉公司所创立，但是，真正把这一高度有效的质量管理体系变成一种管理哲学，从而形成一种企业文化的是由杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
通用公司在1996年年初开始，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法，并将六西格玛作为一种管理战略，且列在其三大公司战略举措之首。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛管理的实施，使得通用公司从一个优秀的企业蜕变为卓越的企业。
六西格玛管理被杰克·韦尔奇称许为“通用所采用过的最重要的管理措施”。
越来越多的公司——不仅制造行业，而且服务行业——开始实施六西格玛，并运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面[1-4]。
六西格玛管理逐渐成为企业组织追求卓越管理，在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地的坚实管理基础。
本文采用六西格玛管理中的DMAIC方法，对腊肠的包装净含量问题进行研究。
对于腊肠定量包装，过程中最易出现的质量问题为净含量不足。
双汇对雨润：弱肉强食
双汇Vs雨润：弱肉强食每一次的涅槃，都是一次产业扩张的自我提升。
从依靠单一品类起家，并最终走向全产业链梦想的实践者，双汇和雨润无疑是肉制品行业的两个佼佼者。
在庞大而繁杂的中国食品[5.02 0.00%]领域，这样的企业并不在少数，无论是中粮还是新希望[9.76 0.41%]，乃至在中国浸淫多年的金龙鱼，他们与双汇和雨润的产业梦想如出一辙，异曲同工。
从产业到产业链再至全产业链，这像是一部波澜壮阔的史诗，也记录了企业蜕变的历程。
在这样一个一脉相承的渐变中，小的企业如何壮大？大的企业如何做强？强的企业如何更壮？从产业到产业链的过程中有着怎样的逻辑关系？它们以不同的方式上路何以达到殊途同归的结果？在这个被认为是最难以把控的肉制品加工领域，双汇和雨润的故事，给了我们生动的解答。
——只有盛宴过后，你才可以看到谁是胜利者。
立足：竞出Vs切入双汇是从来都不惮于市场竞争的。
1984年，双汇的传奇人物万隆临危受命就任厂长时，这个年年亏损的企业一度走到崩溃的边缘。
但在万隆的运筹下，漯河肉联厂（双汇前身）将目光朝外，向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉，很快就成为了全国最大的肉制品出口基地。
不过苏联随后解体，双汇又调整思路，将突破口选在了火腿肠上。
与其说是看到了火腿肠市场，不如说是看中了肉制品加工市场。
发达国家肉制品消费需求占肉类总量30%—50%，而中国不足1%，肉制品的精深加工才刚刚起步。
彼时，和万隆有同样眼光的，是一个名叫高凤来的工程师，他领衔春都集团在国内生产出了第一根火腿肠。
万隆拿出了企业仅有的1000多万元家当，从日本、法国、瑞士引进了10条火腿肠生产线。
1994年，双汇集团又与香港华懋集团合资，引进资金1.27亿元，建立了亚洲最大的肉制品基地，当年实现销售收入9.9亿元，利税8600万元。
1998年之后，国内火腿肠市场竞争达到了白热化，由于巨额资金集中进入，接踵而至的是整个市场供过于求，价格一落千丈。
这期间爆发了一场空前绝后的价格战，据说始作俑者是双汇，狙击者是春都。
雨润食品财务问题分析
二 存在问题
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
应收账款周转率 应收账款周转天数 存货周转率 存货周转天数 流动资产周转率 总资产周转率
0.00 2012年 2011年 2010年 2009年
由表中可以看出，雨润营运能力指标的变动都较为相近， 说明雨润食品的营运能力较为平稳，并没有较大的变 动。较为统一的是，应收账款周转率、存货周转率等指 标均在2011年形成了一定的下降。
三 问题分析
三 问题分析
35000000
30000000
25000000
20000000 销售成本 15000000 净利润 销售收入 10000000
5000000
0
2008.5
-5000000
2009
2009.5
2010
2010.5
2011
2011.5
2012
2012.5
4
解决措施
四 解决措施
二 存在问题
利息保障倍数
20.00 17.29 15.00 10.90 16.32
10.00
利息保障倍数
5.00
0.00 2012年 -2.72 -5.00 2011年 2010年 2009年
利息保障倍数反映的是企业的经营所得支付债务利息的能力。企业的 利息保障倍数太低，就会说明企业难以保证用经营所得按时支付债 务利息。从上图可以看出，雨润食品的利息保障倍数由2009年到 2011年都处于一个相对正常的水平，企业经营所得足以支付债务利 息，但是，从2011年到2012年，利息保障倍数出现一个趋势较大的 下降，甚至降到了负值。
一、公共宣传 瘦肉精事件使消费者产生害怕心理，影响了他们对肉制品的消费。公司应 该积极宣传，向消费者承诺本公司的产品所用原料绝对没有使用瘦肉精， 给消费者以信心。扩大产品宣传的力度，改善公司产品形象。 二、控制原料品质 严格控制上游猪肉的品质，加大对使用瘦肉精猪肉的排查力度，保证产品 质量，让消费者放心。 三、改善生产运营 销售成本有很大一部分来自生产环节，所以公司可以尝试采用更先进的生 产设备。另外，控制人力成本也很重要，一方面可以通过改善机器设备， 提高自动化率来降低人力成本，另一方面可以适当裁员，减少冗余的岗位 和工作。改善存货周转率和应收账款周转率，释放存货和应收帐款对运营 现金的压力。 四、新产品开发 虽然肉制品行业对创新和研发要求不高，但是随着社会的发展，人们对肉 类消费的习惯也在发生着变化。开发高附加值的产品不仅可以使生产能力 得到最大程度的利用，也可以树立公司的品牌形象，巩固新老消费者。
双汇案例分析与总结
管理第五小组双汇案例分析总结企业的社会责任——从双汇事件谈起组长：张一奇组员：缪倩凌瑶魏梓茹刘爽孙浩沈忱目录●小组定位●引子：企业简介●“健美猪”事件始末●瘦肉精事件发生原因分析●双汇集团社会责任的反思●附录1：企业的社会责任●附录2：活动的准备与活动安排一、小组定位(一)调查目的1.使同学们更好的了解3.15瘦肉精事件并引以为戒。
2.让同学们从中反思并获得启发。
3.促进小组成员之间的团结协作，增强团队的意识。
(二)调查意义在2009年，国内知名企业雨润食品下属子公司也曾被曝光含有“瘦肉精”，此次双汇“瘦肉精”事件难道充其量只是对“利益”一词的再次注释？作为作为国家农业产业化重点龙头企业，据说中国市场上有10根火腿肠有5根出自双汇，可见其覆盖面之广。
让人们记忆犹新的莫过于双汇的广告语：“十八道检验，十八个放心”。
然而，经媒体曝光后，人们才知道双汇的“十八道检验”连最起码的“瘦肉精”都不检验，“十八个放心”更无从谈起，让人惊诧之余大呼“被忽悠”，进而也对所谓的“名牌效应”产生质疑——出事前是响当当的“名牌”，曝光后方知是“冒牌”。
前有大头娃娃，后来田婆婆，消费者的权益到底谁来维护？这让我们不得不感叹，只要有钱，现在的社会什么都可以是摆设……在这里，就明显的说明的很多企业对社会责任的缺乏，是到了我们的企业如何重新树立一个公众信得过的社会责任价值体系的时候了。
二、引子：企业简介——双汇集团双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国的肉类加工基地。
集团是农业部等八部委认定的首批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇肉制品是“中国名牌产品”“国家质量免检产品”，双汇冷鲜肉及肉制品是“国家安全食品”。
双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。
“瘦肉精”事件对雨润食品股票市场表现的影响
“瘦肉精”事件对雨润食品股票市场表现的影响企业社会责任受到人们的关注发端于19 世纪末的企业日益扩大化并由此而产生的各种社会问题，企业社会责任理念则形成于20 世纪初的美国。
自此到20 世纪20 年代，理论界正式提出的企业社会责任理论由传统的企业实现其自身利益最大化，进而实现股东利益最大化的一元企业目标转向企业在追求经济利益最大化的同时，还要考虑到社会效益，即在确保实现股东利益最大化的同时，也应实现其它利益相关者福利最大化的多元企业目标。
近些年来人们越来越关注企业社会责任对企业绩效的影响，企业是否可以在二者之间寻求到均衡点更是研究的重点，加之食品行业是个重要而特殊的行业，它与人们的生活息息相关，关乎着人们的生命健康，是人们生存和发展的基础，同时也是国家发展、社会稳定的根本条件，这就为本文研究“瘦肉精”事件对雨润食品股票市场表现的影响提供了基础。
一、公司简介雨润集团创建于1993年，集团总部位于江苏省南京市，集团产业有食品、房地产、商业、金融、物流等板块。
雨润集团旗下包含两家上市公司，一家为雨润食品(1068. HK)，一家为南京中商（600280.SH )。
雨润食品是中国最大的肉食品加工生产企业之一，于2005年10月在香港联合证券交易所上市，公司上市之后，经营业务迅猛发展。
雨润食品的主营业务为生猪屠宰及销售、肉制品加工及销售，主要产品为冷鲜肉，冷鲜肉近年来销售额占总销售额的比例分别为50%, 62%, 68%, 71%, 76%。
冷鲜肉由于经过了预冷排酸处理，故口感鲜嫩，色泽湿润，触感柔软，冷鲜肉的销售要求较高的冷链条件，由于运输过程不接触室外大气，感染病菌的概率极小。
二、“瘦肉精”事件“瘦肉精”事件话题算是2011年的重大社会事件之一。
2011年9月媒体曝光了河南雨润北徐肉类食品有限公司生产的猪肉检验中含有“瘦肉精”残留，随之众多媒体的焦点都集中在了雨润食品安全问题上，特别是当雨润食品证实了相关猪肉确实检验出了“瘦肉精”残留后，这一话题迅速在整个社会传开。
SCP分析框架与农业产业组织的成功运作_以江苏雨润食品集团为例的实证分析
BE I F ANG S CP 分析框架与农业产业组织的成功运作)))以江苏雨润食品集团为例的实证分析沈 燕 燕(扬州大学,江苏扬州 225007)文摘编号:1005-913X (2007)03-0112-CA摘 要:农业产业组织的运作绩效关系到农业产业化经营的成败。
文章运用SCP 分析框架,从理论上研究了农业产业组织的市场结构、市场行为与市场绩效。
同时以江苏雨润食品集团这一成功的农业产业化龙头企业为例进行SCP 分析,并提出了其他企业进行农业产业化经营的基本路径。
关键词:农业产业化经营;产业组织;SCP 分析中图分类号:F321 文献标识码:A 文章编号:1005-913X (2007)03-0112-02收稿日期:2006-12-25基金项目:扬州大学大学生科技创新基金资助项目。
作者简介:沈燕燕(1982-),女,浙江余姚人,江苏省扬州大学经济学院产业经济学专业硕士研究生,研究方向:农业产业化。
文章受到扬州大学大学生科技创新基金资助。
一、农业产业组织运作的理论:SCP 分析框架现代产业组织理论运用S CP (结构)行为)绩效)分析方法来解决产业内部垄断与竞争之间的矛盾。
农业产业化就是农业中各利益主体通过契约式、合作式或纵向一体化将产前、产中、产后各环节有效连接起来,通过权利和利益的转移和再分配,在既得利益无损的情况下,增加了农业产业的总收入。
因此,S CP 分析框架完全可以用于农业产业化的研究:市场竞争状况决定农业产业化经营主体的行为,经营主体的行为又最终决定着市场运行的绩效,三者之间又有反作用关系。
(一)市场结构市场结构是产业组织生存的环境,我国农业的市场经济发育程度还很低,农业类产业的市场结构存在着很多与传统产业组织理论不同的情况:一方面,农业产业化解决了传统农业分散的小生产与大市场的矛盾,提高了农民的组织化程度,实现了一体化经营,使农业产业结构不断向着多样化方向发展。
另一方面,随着经济的发展,我国农业类产业市场结构存在的进入与退出障碍越来越小,农产品的市场分布已经不再立足于小范围地域,产品销售渠道也多样化。
雨润地产工法样板引路工作手册教材课程
案例分析
选取实际工程案例，分析其工法应用 的效果和经验教训，为使用者提供参 考和借鉴。
手册结构
目录
清晰列出手册的各个章节和主要内容，方便 使用者快速找到所需信息。
正文
按照逻辑顺序组织内容，使手册易于阅读和 理解。
附录
提供相关的参考资料、数据和图表等，供使 用者深入研究和参考。
索引
列出关键词和主题，方便使用者快速查找相 关内容。
安排教学时间与地点
根据目标受众的时间安排和便利性， 合理安排教学时间和地点，确保课程 的顺利实施。
推广策略
线上推广
利用社交媒体、行业论坛等线上平台进行课程宣 传，吸引潜在学员关注。
口碑推广
鼓励已参加课程的学员分享学习心得和收获，以 口碑传播的方式吸引更多人报名参加。
ABCD
线下推广
通过举办讲座、展览等形式，向目标受众宣传课 程，提高知名度。
工作流程
需求分析
分析项目需求和实际情况，确定 需要制定标准的工法样板。
标准制定
根据需求分析结果，制定工法样 板的各项标准。
选取工法样板
在项目中选取具有代表性的工法 样板。
总结与改进
对引路工作进行总结和评价，针 对存在的问题进行改进和完善。
监督与检查
对工法样板的施工过程进行监督 和检查，确保其符合标准和要求
02
工法样板引路工作介绍
工作目标
提升工法样板质量
促进技术交流与推广
通过引路工作，确保工法样板符合行 业标准和公司要求，提升其质量和可 靠性。
通过工法样板的展示和引路，促进企 业内部及行业间的技术交流与推广， 提样板的示范和引路，统一施 工队伍的作业标准，确保项目施工质 量的稳定性和可靠性。
十大顶级企业运营管理案例之五(双汇、雨润).pdf
[案例9]双汇VS雨润：品牌是这样生成的新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的”麦晨杀猪，清晨卖肉“等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。
直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。
但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓“中舒服地过日子。
1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶“，扔进了市场。
作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。
在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。
王者之道：不同战略相同结果战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。
双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌--双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。
而雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。
两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。
从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。
2004年”中国最有价值品牌500强“的排序中，双汇的品牌价值高达77.12亿元。
目前雨润的综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。
在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年”中国500家最具价值品牌“中，雨润的品牌价值已经达到了21.76亿元。
南京雨润集团,给其他企业战略管理的启示
南京雨润集团,给其他企业战略管理的启示企业竞争战略的选择实质上就是一个公司将其内部资源与环境建立联系、适应的过程。
尽管企业的相关环境的范围广阔，包含着社会的、政治的、经济的、和技术的因素。
但公司投入竞争的特定产业，产业结构强烈的影响着竞争规则的确立以及潜在的可供公司选择的战略。
我国肉制品行业是一个发展迅速的行业，１９９０年肉类产量跃居世界第一位，目前人均占有量也超过了世界平均水平，创造了举世瞩目的奇迹。
“九五”期间，我国肉类产量年均增幅接近６％。
２０００年达到６２００万吨，占世界总量的２０％以上，人均年占有量增加到４８公斤左右。
经过“九五”的发展，我国肉类生产由供应不足转向了买方市场，并形成了肉类价格的全面下滑和流通格局的显著变化。
但九五后我国肉制品原料价格上涨迅速，这结生产厂家带来～定的压力。
由于肉制品行业低端产品进入壁垒低，因而全行业由近２８００多个肉类加工企业，其中大中型企业２００多家，还有总量４００万吨以上的冷藏设施。
特别是从八十年代末到现在，一批以生产高温火腿肠为主的中型肉联厂迅速崛起，如后来形成的春都集团和双汇集团等。
与此同时，一批体制更灵活的民营肉制品加工企业也迅速壮大，快步加入到行业排头兵的行列，如山东金锣、南京雨润等。
这意味着我国肉类加工业在组织形式、产品结构、技术进步和营销方式等方面『Ｆ在发生革命性的变化，逐步实现与市场经济接轨，与国际化接轨。
从省份来看，江苏、山东、浙江、广东、北京、最多。
在肉制品市场激烈的竞争中，有一些企业有上乘的表现，他们不仅为自身在市场中取得了份额，获得了利润，实现了战略构想，也为行业内外的企业提供了难得的学习案例。
因而对这些企业的剖析，对于加入全球化竞争的国内企业来说是非常有借鉴意义的。
雨润集团结合自身的资源优势，克服劣势、利用外部的环境优势，已取得了一定成绩，但面对国内肉制品产品近乎自由竞争的市场格局，面对加入研后国外跨国肉制品巨头对中国市场的虎视眈眈，雨润集团要想成为中国肉制品的领导者，要想取得更大的成功，其企业竞争战略的制定与实施必须要适应国内产业整体竞争结构环境。
雨润和双汇发展模式分析
双雄真相：雨润和双汇发展模式分析（二：单品独大与多品牌策略）待218内，双汇选择了主业突出的产业聚焦战略。其思路是：把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。
这样的决策来源于试错，有个小插曲是：双汇一度也投资方便面，结果大败而归。在春都多元化溃败的前车之鉴下，痛定思痛的双汇体会到，如果主业未稳就上马其它产业，一是成本极其高昂，二是分散了主业的投入造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务。1998年后，双汇对产业链进行了横向延伸，并先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工、商业连锁、软件等相关产业，全部为支持肉制品加工主业的发展。
作为一家后起的民营企业，雨润则更熟谙在产业发展战略上的整合之道。民企在快速扩张中急需大量资金，而这样的资金筹措渠道有限而更多的是靠自身滚动积累，企业根本不可能有多余的资金用于发展其它产业。
雨润也有过火腿肠溃败的切肤之痛，因此在产业链条上，其精力更加专注地用在了低温肉制品的市场开拓上。雨润用整合的方式与全国大量的屠宰厂家建立起了紧密联系，而后者负责为其提供优质的低温肉制品。
2003年，双汇上马了生鲜冻品项目，并有意加大低温肉制品市场的投入和产能的扩大，就此形成了高温肉制品、低温肉制品、生鲜冻品三大业务。到了2005年，双汇的低温肉制品销售收入比2004年增长83%。
雨润也反过来开始侵入双汇的领域，并先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。相比于双汇而言，雨润采取了多品牌策略，针对低温、高温、生鲜、速冻、中式、焙烤等肉制品六大类别设立雨润、旺润、福润、雪润、福润得、法香六大品牌，不同品类使用不同的品牌。雨润认为，多品牌可以抢占更多的细分市场份额，又整体增强了企业集团的实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其它品牌的不利影响。
南京雨润“15雨润CP001”债券违约案例分析
南京雨润“15雨润CP001”债券违约案例分析近年来,中国债券市场发展十分迅速,债券交易品种日趋丰富,债券发行量、市场融资额不断增加,债券市场极大地满足了企业多元化融资需求,有力地支持了实体经济的发展。
然而在全球经济复苏乏力以及国内宏观经济下行压力下,一些强周期行业、产能过剩行业以及食品饮料等弱周期性行业集中爆发了债券违约风险事件,债券违约企业数量及违约金额都创历史新高,对中国债券市场健康稳定的运行产生了较大的冲击。
本文以南京雨润“15雨润CP001”债券违约事件为案例分析对象,试图探究如此大规模的债务违约风险事件背后的逻辑,以及对当下公司发展、中国债券市场发展的现实意义。
首先,本文分别从历史沿革、股权结构、主营业务三个方面详细地介绍了南京雨润的基本情况。
其次,本文从内、外两方面分析了南京雨润“15雨润CP001”债券违约的成因。
本文分析认为激进的产能扩张、不断恶化的财务状况、负面事件的溢出效应、关联交易的不利影响是导致南京雨润债券违约的内部成因;而宏观经济及行业的不景气、信用评级机构评级不客观是导致南京雨润债券违约的外部成因。
进一步地,在上一章债券违约成因分析的基础上,本文得到了公司发展与中国债券市场发展两方面的启示。
从公司发展角度,公司需要合理调整产能扩张战略,注重提高公司经营水平,有效防范关联交易风险,加强公司信誉管理;从中国债券市场发展角度,债券市场的发展需要改革完善债券市场监管体制,提升债券信用评级水平、建立完善债券违约风险分散机制及健全债券市场违约预警机制。
最后,本文得出了相应的结论:一是公司经营层面恶化是导致南京雨润债券违约的根本原因;二是负面风险事件的爆发加速了南京雨润债券违约;三是南京雨润债券违约警示要重视公司的持续经营能力;四是南京雨润债券违约凸显进一步完善中国债券市场体制机制的重要性。
创新机制 积极作为-雨润集团
创新机制积极作为把民营企业党建工作做得深入人心雨润集团是一家集食品、物流、百货、旅游和房地产等产业于一体的中国500强企业，集团总部位于江苏省南京市，下属子（分）公司分布于江苏、安徽、北京等全国28个省、市、自治区，达一百八十多家，员工总数达6万余人。
2009年实现销售总额450亿元人民币，位列中国企业500强第165位、中国肉食品加工业第1位。
多年来，该集团针对企业飞速发展实际，坚持以人为本，着力发挥党组织在企业中的政治服务保障作用，保持了企业的高度稳定和经营指标的快速增长。
集团党委2006年被南京市评为“先进基层党组织”，2008年被南京市建邺区评为“基层党建工作示范点”。
同时，还先后被江苏省省长罗志军和江苏省省委副书记王国生同志确定为党建工作联系点。
一、明确定位，毫不动摇的把党组织建在员工的利益上非公企业党组织工作是在非行政权力支撑下开展的，其工作机制不同于国有企业和行政事业单位。
因此，非公企业党组织要找准自身的发展定位，就要找准企业党建与企业经营管理的结合点，努力探索发挥作用的方式和途径，这样党组织才能在非公企业中得以生存并不断发展壮大。
《党章》明确规定“非公有制经济组织中党的基层组织，贯彻党的方针政策，引导和监督企业遵守国家的法律规定，领导工会、共青团等群众组织、团结凝聚职工群众、维护各方面的合法权益，促进企业健康发展”。
这是对党组织在非公企业中如何定位的科学阐述，是非公企业党组织发挥作用的根本指针。
因此，在非公企业中开展党建工作，充分发挥好党组织和党员的作用不但是可能的，也是必然的，这不仅是党和政府的要求，也是企业自身发展的需要和基层党员的呼唤，更是企业广大员工的心声。
早在企业创立之初，雨润集团就如何加强员工的思想政治工作，积极维护企业和员工的切身利益，特别是积极贯彻党的方针、政策，促进企业快速稳步发展等问题认真思索，寻求建党。
在各级党委和政府的关心和指导下，1997年，经上级党委批准，正式成立了中共雨润党支部，从此雨润党建工作正式展开。
雨润食品：交了1.4个亿的学费，股权代持，隐名股东学到了什么？
雨润食品：交了1.4个亿的学费，股权代持，隐名股东学到了什么？新商业新股权，和你一起开拓新时代，这里是名庭股权内参。
上一期内容我们聊到了隐名股东如何转让股权的话题，其中说到，为了保障隐名股东的权利，名义股东与隐名股东之间需要签订一份股权代持协议，那么，是不是说签了股权代持协议，隐名股东就可以高枕无忧了呢？【代持案的上半场】咱们看个血淋淋的例子：雨润集团实际控制人祝义财联合其他小股东设立了利安人寿公司，其中雨润集团是大股东。
2015年3月，祝义财被警察监视居住之后，雨润集团资金链断裂，被各大银行连番起诉。
大难临头各自飞，于是，在利安人寿公司内部，其他股东趁机提出了一个增资计划，这个时候，雨润集团麻烦大了：•如果认缴增资，手里没钱；•如果不认缴增资，那么股权将被稀释，从而失去大股东地位。
那，到底认缴还是不认缴呢？这个时候，及时雨上海保培投资公司出现了，据说它已经惦记利安人寿的保险牌照很久了，大家看一下局面啊：•雨润集团现在是有增资资格，但是没有钱；•上海保培投资有钱，但是没有增资资格；利安人寿的logo真是干材遇上烈火，双方一拍即合，一份股权代持协议就这么神不知鬼不觉的产生了。
2015年9月18日，上海保培投资与雨润集团签订《股权代持协议》，约定：•上海保培投资委托雨润集团作为自己对利安人寿原始股141176500（1.41亿）股出资的名义持有人，并代为行使相关股东权利。
•委托持股期间，上海保培投资有权在条件具备时，将相关股东权益转移到自己或指定的第三人名下。
•违约责任条款。
2015年10月雨润集团增资5亿元。
随后，2015年12月31日，上海保培投资与雨润集团又签订股权转让与质押协议，约定：•雨润集团将其持有利安人寿141176500股股权转让给上海保培投资，转让价款为141176500元。
•雨润集团承诺，自协议生效之日起10日内，将其合法持有的上述股份股权质押给上海保培投资，且于工商局办理完毕相关的登记备案手续，质押期限为6个月。
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•2005年雨润食品香港上市，吸纳资金 •通过收购手段实施全产业链战略 •2011年成立雨润控股集团，多元化发展
2005 1996
• 横向一体化，收购国企加快全国扩张的步伐 •2002年开始发展多元化战略
1996 1990
•由水产品贸易改为成立雨润肉食品公司 •收购国企，扭亏为盈，占领市场
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雨润集团业务板块结构图
• “小店包围大店”
• 以收购迅猛扩张
雨润&双汇
• 主打高温肉制品 • 以大超市、大商场为市场 • 靠自建实现扩张
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雨润食品的商业模式
雨润模式是中国特色的集中 体现，享受政府补贴，低价 买土地和国资，成为企业核 心竞争力之一。
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南京中商商业模式
“商业+地产”有机组合 “低成本运作”和“模式创新”竞争优势
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雨润物流
农产品物流
& 自身冷链物流
重金打造业务 地理覆盖范围已经遍及全国 已累计完成投资32.01亿，尚有63亿资金缺口
背后真正 的动机？ 建造物流
中心
OR
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囤地发展 房地产
纵观雨润集团现阶段问题
物流中心、养殖基地建设需要投入巨额资金
资金 不足
雨润地产同样需要资金投入，土地资源占用大量现金 旅游地产需要较长市场培育期，目前不能带来等多利润
雨润 保险
雨润 产业
雨润 物流
雨润集团
雨润 旅游
雨润 食品
雨润 商贸
雨润 地产
2001年，雨润进军房地 产业。
2002年，雨润控股的江 苏地华实业集团层理，标
志着雨润多元化战略扩张 的启动。
2009年，控股南京中商。 2011年，利安人寿保险 成立，雨润是大股东。
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雨润发展阶段历程
2011 2005
利安人寿刚刚起步，无法带来更多现金流
雨润食品和南京中商两大上市工司造血能力有限
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雨润集团现阶段问题分析
其他例如雨润物流、雨润旅游 等业务属于问题类业务，发展 需要投入大量资金。
利用波士顿矩阵法分析，雨润地产及控股的南京 中商属于明星类业务，尽管没有带来财源滚滚， 但市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保 持与市场同步增长，并击退竞争对手。
9%
4% 2%
27% 12%
46%
雨润食品 雨润商贸 雨润地产 雨润旅游 雨润物流 雨润产业+雨润保险
雨润集团目前有六大业务：雨润食品、雨润地产、雨润商贸、雨润旅游、 雨润物流、雨润产业，雨润保险刚刚起步，也是延伸其影响力和获得更 多资源的另一大重点突破。
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雨润食品的商业模式
• 以低温肉制品打开市场 以冷链物流为保障
房地产是祝义材目前投入主要精力的业务。 问题类业务虽然有良好的前景，但是多元化的战略扩张大
量吞噬企业的现金流。
雨润该如何取舍？ 。。。。。。
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1+1>2?
单从报表可以看出雨润集团最大的两个业务：雨润食品和 南京中商的利润总和在最近几年明显下滑，从短期看，扩 张战略还有商榷之处。
要看是否1+1>2，还要看是否产生协同效应。 产业一体化战略和全产业链战略使公司核心能力得到延伸，
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南京中商-祝义才控股行动
南京中商实际控制人雨润集团大股东祝义 材从要约收购到大宗交易受让，再到二级 市场购买，历时近9年，通过26次增持及大 宗交易，耗资约14.7亿元，使股权比例提 升至71%，并于2012年底公司董事会改选 中成为新一届董事长。
为何在资本市场上频频出手？
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南京中商-祝义才控股行动
雨润食品属于奶牛类业务，是企业现金的来源。 由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市 场规模，但有可能变劣狗类业务。
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舍与得？
雨润食品无法抛弃，能给集团带来现金流，作为“道德工 业”，更大程度是“拿地、获取政府补贴、建立政府关系 的渠道”。雨润与政府度过“蜜月期”后，现金流危机会 否引爆更大的危机？
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南京中商资产负债表
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南京中商资产负债表
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南京中商损益表
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南京中商现金流量表
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南京中商报表解读
从南京中商的报表可以看出，业绩出现实质提升 ，资产 负债表中货币资金充足，存货说明百货类业务发展稳定， 在建工程说明企业有存量商业地产项目在建，两者都发展 稳健。与雨润食品一样，南京中商也有大量其他应收款， 也属于集团中的造血业务。但拥有高达90%的资产负债率， 风险极大。现金流量表中无论经营、投资、筹资都能获得 现金流量，损益表也显示南京中商能给雨润集团带来利润， 是一个新的经济增长点。。。。
退一步讲，南京中商作为百货业，相对而言可以快速回收资金，为雨 润控股输送血液。
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雨润食品资产负债表
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雨润食品现金流量表
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雨润食品综合损益表
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雨润食品报表解读
雨润食品资产的流动性减弱，其他应收款居高不下，现金 流量表中经营业务、投资、融资现金流都在降低，土地使 用权在逐年增高，说明资金可能用在扩张土地或流出到非 经营项目中，可能是作为“造血”部分用于集团其他业务 板块。损益表显示2012年毛利最低，虽然之后有所回升， 但是和12年之前还是无法相比，尽管有政府补贴，但几乎 没有利润点，雨润食品可能已经无法为集团输送更多的血 液。。。
依靠雨润集团丰富的地产运作经验和自身零售基因。 定线三、四线城市，仿效“万达商业”地产模式 ，运作 城市综合体。 因过去承接地方政府不良资产(徐州、济宁均为零价格收 购)而获得未来土地开发的政策优惠,物业成本较低,抗风险 能力较强。 集团管理精细、严控成本、注入低租金模式、业务多元, 可持续的发展模式值得肯定，未来可能通过并购实现公司 横向跨越式发展 。
雨润案例分析
雨润的战略扩张：1+1>2?
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雨润食品横向一体化发展
1993年成立雨润食品后通过收购国有企业快速扩张
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雨润食品全产业链战略
生猪养殖屠宰冷链物流肉制源自加 工推广销售创新科研
从产业链源头做起，经过种植与采购，贸易及物流，原料加工，养殖屠 宰，食品加工，推广销售等环节形成能力互补。
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雨润多元化战略扩张版图
此前，市场一度质疑祝义才有德隆式“坐庄”嫌疑。现在看来，祝义 才对于南京中商的计划绝非仅“坐庄”牟取股价之差，更深的原因在 于将商业地产（实际上就是房地产）通过增发等融资方式注入上市公 司（借壳上市），从而打通融资渠道。
热炒的“城市综合体”项目，祝义材控制的雨润控股与南京中商组成 默契的AB面，外有雨润控股出面拿地，内有南京中商组建地产子公 司开发，再交由中央百货类子公司运营。如此这般在诸多中小城市复 制发展其商业地产。