大型集团公司集团管控研讨

应的管理
IV. 总部的共
证利用协同效应
(例如, 内部交易定价， 政策 ) 很高的个人影响力
普遍使用共享服务来获
很高程度的共享
享职能和 服务
服务
位于总部
得协同效应和规模效应
可位于总部和业务部门
的或很难得到的功能
可位于总部和业务部
门
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这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同
发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作
集中管理运营
集中管理职能
管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务
发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才
建立公司能力
发展公司文化
确定和发展公司文化 制定和管理公司变革
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资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同
运营管理
I. 集团总部
较少基于降低成本,
战略控制
许多收购：基于战略相
III. 对协同效 应的管理
总部鼓励各业务部门的协 同效应的创造
IV. 总部的共
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享职能和 服务
总部提供功能上的领导/协 提供职能上的专业技能 调和有效成本的服务 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务
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根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控 可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型
提供几乎所有的 中央服务
战略控制

制定和协调重要 的人事政策，如 毕业生招聘 跟踪最高行政管 理人员，听取重 要继任议题意见 建立积极主动的 气氛 招聘/解雇
位的管理
预算
总部经常检测多个
标
总部监测多个财务/运
战略计划和目标
总部监测关键的战略/
财务/运营指标
从长期的角度来衡
营指标
从长期的角度来衡量资
财务指标
从长期的角度来衡量
量资本花费
本花费
资本花费
标
量资本花费
III. 对协同效
掌控相关界面来保 许多正规的机制来协调 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 共享服务仅用于独特 没有共享服务 没有关联影响

设定预算达成目 标

按（利润）底线 管理业务
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根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）
人力资源管理

协调

共享服务

运营者
解决具体的招聘、 培训、评级和薪 酬等问题
管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益 协调单元之间的 联系，确保相互 支持 在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应


制定详细的预算 计划，并负责其 实施，必要时调 整预算 传达预算指令， 监督实施情况 制定预算计划， 检验预算的执行 情况
详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月） 监控关键的财务、 运作和方案指标 （每季度） 监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果




战略设计

财务控股

做出主要的收购、 制定预算限制 和现金流目标 投资/撤资决定
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这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值
描述 I. 集团总部
例子
的举措
总部通过改变公司的业务 组合来创造价值 总部鼓励各业务部门的独 立发展
II. 对成员单
位的管理

买/卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力
大型集团公司集团管控研讨
目录
集团管控模式介绍 范例介绍 小结
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选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带 来价值的提升
集团总部必需确保 X>(Y+Z)
Y Z
业务单元 C 业务单元 B 业务单元 A 各业务单 元合计 公司总体 的价值 集团总部 的费用
X
集团总部的 价值增加
集团总部的 价值消耗
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）
集团总部的影响
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集团总部可通过六个基本的职能来创造价值
价值创造方式 设定战略方向 例子 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源
明确政策和管理风险
建立公司政策/标准；管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险
战略设计
较少基于战略相关性,
财务控股
持续收购
的举措
II. 对成员单
地域扩张进行收购
很少出售业务 总部制定计划和
关性，业务创造
较少出售业务 共同制定战略计划和目
技能传递的投机收购
较少出售业务 总部审阅业务部门的 持续出售业务 没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指 从短期的角度来衡
战略 投资

计划预算

业绩监控

运营者

领导开发和实施
启动和管理投 资项目 审查重大投资 的业务和功能 方面的逻辑性 在批准前检查 战略投资的业 务逻辑性

战略控制

质询业务战略和 技术/运作的可 行性并分配资源 提供公司战略远 景和方向以指导 业务单位运作 审核业务战略， 分配业务资源 提出/批准收购/ 撤资
运营管理型
战略控制型
战略设计型
财务控制型

整体战略管理

整体战略管理

整体战略管理

投资管理
总部创造价值 的关键活动


投资管理
业务单元战略及 经营计划管理 总部职能服务


投资管理
业务单元战略管 理 总部增值服务


投资管理
业务单元协同


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根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同
－总部管控角色－
运作层面 战略控 制型 战略设 计型 财务控 制型 共享业 务系统 同一业 务系统 运营管 理型
掌控力度高
运营干预度
–
– – –
决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度 机构成熟度 业务竞争力 行业动态
战略设计
战略指导
财务方面
掌控力度低 多元业务 共享技能
业务协同 程度
– – –
业务组合 组织机构／资源共享性 协同效应