财务共享服务中心业务交流
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模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业 务小组和1个支持小组构成
财务共享服务中心 行政支持
业务小组按专业分工，根据各自业务 流程提供专业服务：
▪ 各小组的人员直接面向其客户 ，即本小组对应的业务单位的 员工
▪ 各业务小组设有1个负责人，对 所处理业务负责
另有1个小组支持业务小组的运行
集中资 金管理
支持业务 快速发展
前瞻性 统一性 适应性
通过共享服务实现数 据集中，为管理层提 供准确、及时和完整 的会计信息，加强财 务管控
财务管控加强
财务运行 成本降低
共享财务职 能，降低成 本
财务共 享组织
集中数 据平台
4
财务共享中心的总体职能定位
“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。
模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服 务、采购共享服务和其他共享服务
▪ 共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元
▪ 共享服务中心作为服务提供来自百度文库元， 福建分公司 面向中英人寿的所有机构提供服
务。
中支公司
支公司
支公司
支公司
支公司
9
总部财务部门的组织架构
总部财务部（1）
会计规则与核算要求
会计基础数据
支持维护 结算组
总帐核算组 收付核算组
单证管理 资金管理 资产管理 税务管理 运营管理
6
3 财务共享中心模型
▪ 总体设计规划 ▪ 组织 ▪ 流程
7
财务共享中心组织设计原则
财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织， 是一个专业的服务提供部门。
执行和监督
• 共享服务中心通常设立为独立的执行单位 • 其服务的对象是公司内的全体机构
专业分工
•比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提 供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗 位的专业性与有效性
XX集团 财务共享中心业务交流
XX（XX） 二零一零年三月
1
共享服务中心的定义
共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内 公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：
▪ 将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 ▪ 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 ▪ 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革 ▪ 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进
报表管理 制度管理
会计税务部(1)
财务共享中心(1)
预算及财务管理部(1)
1
1
2
0.5
0.5
0.5
0.5
财务管理 预算管理 分公司管理
8
5
3
4
财务分析
成本管理
1
预算
计划
2
分公司筹 备支持
内部控制
1
人力 测算
财务共享中心所 需人力
_ 21
现有人力
12
=
人力缺口 9
10
财务共享服务中心内部组织结构：模式一
系统管理员
共享服务团队中： ▪ 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 ▪ 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务
一个支持小组中： ▪ 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作
共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。
热线 支持
13
共享服务中心内部组织结构：模式四
共享服务中心经理的工作直接面向中 心内部各小组。
系统支持维护 总帐/税务/报表
业务凭证 投资核算 固定资产 费用报销 银行账户管理 付款管理 资金调拨
11
共享服务中心内部组织结构：模式二
模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小 组构成
应付会计 费用会计
财务共享服务中心 行政支持
集中报账
报账是集中核算 的主要实现手段
集中收支
在收支双轨基础 上实现集中支付
内部 银行
财务共享渐进过程
集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作
核算 工厂
5
财务共享中心规划的总体原则
1 收益性与安全性 显著提高原则
公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高 资产及资金安全性的转变措施
2 数据集中与标准 集中原则
行运作 ▪ 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 ▪ 通常设立在低成本、高技能的地区
2
3 财务共享中心模型
▪ 总体设计规划 ▪ 组织 ▪ 流程
3
中英推行财务共享服务的目标
核算体 系共享
提升后端职能， 最终支持集团整 体发展
财务服务 质量提升
建立专业的财务服 务组织提升服务水 平
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对 客户服务的效率
8
财务共享服务中心在整体组织架构中的位置
中英人寿总部
行政管理线 服务提供线
财务共享中心
北京分公司 中支公司
四川分公司 广东分公司 中支公司 中支公司
▪ 共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变
共享服务中心经理 行政支持
财务共享服务经理
IT共享服务经理
结算组
核算组
报表组
支持维护组
系统开发
系统维护
热线支持
资金调拨 应付帐款 银行帐户
费用报销 固定资产 投资核算
总帐/报表 税务
系统维护 知识管理 Call-center
应用系统开 发与实施
基础架构设计 与开发 网络设计与开 发
基础架构 维护 应用系统 维护 网络维护
结算组 收付核算 总帐核算
支持维护组
根据业务流程性质划分四个业务团队：
▪ 结算组负责资金调拨、付款及银行 对帐等资金操作活动
▪ 核算一组提供费用报销与应付核算 方面的会计核算服务
▪ 核算二组提供投资核算、固定资产、 税金和报表等方面的服务
▪ 支持维护组提供财务系统机构、部 门、人员等财务系统维护，同时进 行知识管理和Call-center的基本 运营。
另有一个行政小组支持业务单元的运行 共享服务中心经理的工作面向中心内部 各业务团队负责人。
Call-center
知识管理 系统维护 税金会计 资产会计 档案管理 投资会计 总帐会计
出纳 资金
内部稽核 付款会计
12
共享服务中心内部组织结构：模式三
模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。
通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中 共享、以及公司所有标准集中管理
3 外延固化与内涵 灵活原则
公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调 整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次 到位、对其内涵则可以循序渐进的实施
4 循序渐进原则
按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。
财务共享服务中心 行政支持
业务小组按专业分工，根据各自业务 流程提供专业服务：
▪ 各小组的人员直接面向其客户 ，即本小组对应的业务单位的 员工
▪ 各业务小组设有1个负责人，对 所处理业务负责
另有1个小组支持业务小组的运行
集中资 金管理
支持业务 快速发展
前瞻性 统一性 适应性
通过共享服务实现数 据集中，为管理层提 供准确、及时和完整 的会计信息，加强财 务管控
财务管控加强
财务运行 成本降低
共享财务职 能，降低成 本
财务共 享组织
集中数 据平台
4
财务共享中心的总体职能定位
“核算、报账、资金一体化”，这是对未来财务共享中心的职能定位。
模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服 务、采购共享服务和其他共享服务
▪ 共享服务中心作为中英人寿总公 司财务部下属的独立运作业务单 元
▪ 共享服务中心作为服务提供来自百度文库元， 福建分公司 面向中英人寿的所有机构提供服
务。
中支公司
支公司
支公司
支公司
支公司
9
总部财务部门的组织架构
总部财务部（1）
会计规则与核算要求
会计基础数据
支持维护 结算组
总帐核算组 收付核算组
单证管理 资金管理 资产管理 税务管理 运营管理
6
3 财务共享中心模型
▪ 总体设计规划 ▪ 组织 ▪ 流程
7
财务共享中心组织设计原则
财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织， 是一个专业的服务提供部门。
执行和监督
• 共享服务中心通常设立为独立的执行单位 • 其服务的对象是公司内的全体机构
专业分工
•比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提 供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗 位的专业性与有效性
XX集团 财务共享中心业务交流
XX（XX） 二零一零年三月
1
共享服务中心的定义
共享服务策略指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内 公共流程的标准化和精简化的一种创新手段，通常具备如下特点：
▪ 将组织内非核心职能合并由一个独立部门完成 ▪ 共享服务中心的最重要的使命是提供有效和高质量的服务 ▪ 要求对企业的组织架构、人员分布和业务流程进行重新的变革 ▪ 共享服务中心将原有的中后端服务的职能归并到一个部门，像前端业务一样进
报表管理 制度管理
会计税务部(1)
财务共享中心(1)
预算及财务管理部(1)
1
1
2
0.5
0.5
0.5
0.5
财务管理 预算管理 分公司管理
8
5
3
4
财务分析
成本管理
1
预算
计划
2
分公司筹 备支持
内部控制
1
人力 测算
财务共享中心所 需人力
_ 21
现有人力
12
=
人力缺口 9
10
财务共享服务中心内部组织结构：模式一
系统管理员
共享服务团队中： ▪ 财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二 ▪ 信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务
一个支持小组中： ▪ 业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作
共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。
热线 支持
13
共享服务中心内部组织结构：模式四
共享服务中心经理的工作直接面向中 心内部各小组。
系统支持维护 总帐/税务/报表
业务凭证 投资核算 固定资产 费用报销 银行账户管理 付款管理 资金调拨
11
共享服务中心内部组织结构：模式二
模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小 组构成
应付会计 费用会计
财务共享服务中心 行政支持
集中报账
报账是集中核算 的主要实现手段
集中收支
在收支双轨基础 上实现集中支付
内部 银行
财务共享渐进过程
集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作
核算 工厂
5
财务共享中心规划的总体原则
1 收益性与安全性 显著提高原则
公司应首先落实那些有望显著提高财务流程效率、提高 资产及资金安全性的转变措施
2 数据集中与标准 集中原则
行运作 ▪ 强调卓越服务的文化，其员工具有高技能和高效率，并具备服务意识 ▪ 通常设立在低成本、高技能的地区
2
3 财务共享中心模型
▪ 总体设计规划 ▪ 组织 ▪ 流程
3
中英推行财务共享服务的目标
核算体 系共享
提升后端职能， 最终支持集团整 体发展
财务服务 质量提升
建立专业的财务服 务组织提升服务水 平
扁平化管理
•通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对 客户服务的效率
8
财务共享服务中心在整体组织架构中的位置
中英人寿总部
行政管理线 服务提供线
财务共享中心
北京分公司 中支公司
四川分公司 广东分公司 中支公司 中支公司
▪ 共享服务中心建立后，中英人寿 的财务组织架构仍可保持目前现 状不变
共享服务中心经理 行政支持
财务共享服务经理
IT共享服务经理
结算组
核算组
报表组
支持维护组
系统开发
系统维护
热线支持
资金调拨 应付帐款 银行帐户
费用报销 固定资产 投资核算
总帐/报表 税务
系统维护 知识管理 Call-center
应用系统开 发与实施
基础架构设计 与开发 网络设计与开 发
基础架构 维护 应用系统 维护 网络维护
结算组 收付核算 总帐核算
支持维护组
根据业务流程性质划分四个业务团队：
▪ 结算组负责资金调拨、付款及银行 对帐等资金操作活动
▪ 核算一组提供费用报销与应付核算 方面的会计核算服务
▪ 核算二组提供投资核算、固定资产、 税金和报表等方面的服务
▪ 支持维护组提供财务系统机构、部 门、人员等财务系统维护，同时进 行知识管理和Call-center的基本 运营。
另有一个行政小组支持业务单元的运行 共享服务中心经理的工作面向中心内部 各业务团队负责人。
Call-center
知识管理 系统维护 税金会计 资产会计 档案管理 投资会计 总帐会计
出纳 资金
内部稽核 付款会计
12
共享服务中心内部组织结构：模式三
模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。
通过共享项目的推行，自然地带动公司内所有数据集中 共享、以及公司所有标准集中管理
3 外延固化与内涵 灵活原则
公司有必要区分财务管理框架转变的外延调整和内涵调 整两类模式，对职能及组织的外延先行固化并尽量一次 到位、对其内涵则可以循序渐进的实施
4 循序渐进原则
按照循序渐进的原则分阶段推进整体项目的实施。