从价值链到价值网络-聚合成长陈春花
陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同
陈春花最新演讲：数字化生存之道——共生·协同导读：10月25日，陈春花教授第六次参加「顺德农商银行财经论坛」，通过「共生课堂」的方式，为顺德企业家们带来了她近七年的研究成果——数字化时代的生存之道：共生与协同。
01 数字化带来的变化1.变化一：技术的更迭今天，数字化带来的第一个变化就是技术迭代的速度非常快。
以前我们创造一个产品，可以用很长时间，我们也可以比较长时间地保持自己的核心竞争力。
可是今天，我们所有的制造企业都有一个非常重要的共同要求，就是数字化和智能化。
如果还是传统地制造产品，那可能就没机会获得成长空间。
这种技术迭代的速度，让很多行业变得跟以往不太一样，所以我们得到一个很明确的变化特征，就是技术让一切皆有可能。
2.变化二：跨界颠覆我在研究当中发现一个非常有意思的现象，几乎所有的颠覆都不是从内部产生。
比如颠覆电信行业的实际上是微信，颠覆汽车行业的其实是特斯拉。
美团和饿了么的出现，让餐饮变成了一个完全不同的领域。
所有这一切调整，其实就是跨界颠覆。
而他们能做到的主要原因就是运用产品和技术的融合。
3.变化三：强强联盟的生态构建如果我们有能力去构建一个强链接的生态联盟或者更大的生态圈，你会发现你的空间其实是面向全球的。
今天无论腾讯还是小米，很难说它们是简单的通讯公司或手机公司。
虽然小米一向自称制造企业，但在我们的认知当中，它已经是一个生态联盟构建的平台型企业。
我们看到美的持续并强劲的增长，我对它更大的期待是成为一个连接家庭生活领域的创新平台、一个引领世界的智能平台。
4.变化四：为满足顾客需求的变革在制造发展过程中，如果按工业革命的逻辑看，其中最大的变化就是为满足顾客需求的变革。
比如说福特制，把泰勒的科学管理原理转化成制造企业的运行方法。
它实际上是通过产品导向来不断刺激消费，使得更多的人可以去买汽车。
第二个阶段，用消费的需求来拉动生产，做得最好的是丰田，它成为全球最大的汽车制造公司。
随着数字技术的出现，营销导向和消费导向来拉动拉动消费的时代其实在渐渐地过去。
【陈春花】共生-未来企业组织进化路径
共生——未来企业组织进化路径如今，企业面临的挑战到底是什么？为什么很多时候，企业做得很好还是被淘汰？他们又该如何在这个充满未知的时代立于不败之地？今天这篇文章，是北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花，在“共生课堂”的演讲内容。
如果你也深陷商业泥潭或即将加入战斗，本篇内容或许会对你有帮助。
「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。
温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。
我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。
在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。
在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。
但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。
我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。
我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？01时代的三个巨变我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：1.深度关联而又表面无序的市场整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。
如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。
这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。
陈春花 管理价值的四个回归
陈春花：面对不确定性，管理价值的4个回归发布日期：2019-06-16 02:34 来源：导读：不断变化与迭代的时代，不确定性成为环境主要的特征。
它缘何出现，作为企业和管理者要如何驾驭不确定性？这是我们今天面临的最重要的话题，如果你能很好地解决它，挑战就能变成机会。
本文发表于《企业管理》2019年01期。
无论从社会、商业还是企业的角度来讲，今天我们都面临一个巨大的挑战——不确定性。
在今天，我们会遇到一个非常有意思的现象，就是一切都是不确定的。
不确定性一方面是技术驱动带来的，一方面因为变化的速度导致了更大的复杂性，还有一个方面是个体价值观的多元化。
正是因为这样，的确很多东西都在被重新定义，从而「经验」已经不再可以作为前行的向导过去只要实现绩效，组织管理的任务就完成了，今天，你会发现除了完成绩效，我们还遇到了新挑战，就是面对和驾驭不确定性。
在过去的几年间，组织管理最大的挑战是如何驾驭不确定性，而这也是我们每一个管理者必须要要面对的，因此我们需要调整自己的认知，了解新的驱动要素，寻求管理的价值。
又焦虑又兴奋的新时代今天，我们来到了一个新时代，可以说是一个令人焦虑又兴奋的时代，为什么这么说？因为它有三个很特别的特征。
第一个特征，它是由个性化、自由及责任感组成的新混合体；第二个特征，价值重构并不意味着把所有的习惯都抛弃掉，而是要学习将更高的速度、信息传递以及生产力转移到新的机构、价值、生活方式和思维方式中去。
第三个特征，在技术推动下，更多不可想象的概念变成了现实，我们和世界共生成长，而我们正是这个世界中的一部分。
我们今天所处的新时代跟以往完全不一样的地方在于，无处不在互联网之中，没有人可以逃离彼此的关联和彼此之间的影响。
如果不能从这个角度来理解，我们就没有办法对这个时代有一个很明确的认识。
知识，成为新时代的驱动要素我自己是回到《道德经》中来理解今天所处的这个时代。
《道德经》可以让我们理解到互联网的两个特性：个体自我独立，万物互联一体。
陈春花教授简历-北京大学国家发展研究院
《价值共生》读书笔记(优秀5篇)
《价值共生》读书笔记(优秀5篇)《价值共生》读书笔记篇1《价值共生》读书笔记在阅读《价值共生》这本书的过程中，我深感其独特的观点和深入的见解。
这本书由华为公司的前商业总裁任正非所著，其主题聚焦于探讨企业如何在竞争激烈的市场环境中实现可持续发展。
本书的主要内容可以分为三个部分。
首先，作者强调了企业的核心价值观和使命对于企业长期发展的重要性。
他认为，一个企业的核心价值观决定了其对待员工、客户、合作伙伴和社会的态度，是企业文化的核心。
其次，作者阐述了企业如何通过构建良好的内部生态系统和优化组织结构来提高效率。
最后，作者提出了企业如何与外部环境和谐共生，实现可持续发展的理念。
在阅读过程中，我特别关注了作者对于企业内外部生态系统的理解。
他强调，企业不仅要关注自身的利益，还要关注与合作伙伴、客户和社会的共生关系。
这种共生关系不仅有利于企业的长期发展，也有利于整个社会的繁荣。
这种理念对于我来说是全新的，也让我重新审视了企业与市场、社会的关系。
在比较与参照其他书籍时，我发现《价值共生》的观点独特且实用。
例如，与《原则》相比，《价值共生》更注重实践操作，作者提出的观点和建议都具有很强的可操作性。
而与《竞争战略》相比，《价值共生》更强调企业的核心价值观和内部生态系统的构建，这对于那些希望在复杂市场环境中脱颖而出的企业来说尤为重要。
总的来说，《价值共生》是一本值得一读的好书。
它不仅提供了深入的企业管理理念，也提出了实用的操作建议。
我相信，无论是企业家还是经理人，都能从这本书中获得启示和帮助。
《价值共生》读书笔记篇2《价值共生》读书笔记我近期阅读了陈春花老师的《价值共生：企业与环境》一书，并对其中的理论和实践产生了深刻的理解和认识。
这本书不仅为我提供了全新的视角去看待企业与环境的关系，还为我提供了许多如何在复杂环境中创造价值的策略和方法。
阅读过程中，我深深地被陈春花老师的观点所吸引。
她强调了企业与环境之间的共生关系，这种关系并非简单的依存关系，而是一种互相促进、互相影响的关系。
陈春花“共生”才有未来,共生型组织构建全攻略
陈春花“共生”才有未来，共生型组织构建全攻略作者：王涛来源：《中外管理》2018年第12期“2019年，不用去判断宏观经济环境，因为它一定是多变的；也不要问自己是‘升维’还是‘降维’，因为未来一定是多维的。
”11月5日，在“第27届中外管理官产学恳谈会”上，著名管理学家、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花做出如上论断。
在陈春花看来，我们今天所遇到的最大挑战，其实就是持续的不确定性，针对持续变化的环境，管理者要及时蜕变和进化，在战略上，让自己从竞争逻辑转向共生逻辑。
以下为陈春花院长在中外管理官产学恳谈会上的演讲摘编。
在不确定的世界里“多维”生存我其实一直关注在整个技术推动的背景下，企业的领导者和企业本身的发展应该解决哪些问题。
首先看看我们所处的时代，最大的特点是什么？我从两个维度来给大家做表述，一个是：个体其实是完全自我独立的。
我们今天看到的每个个体其实都非常独立，但是另外一方面，整个世界又万物互联为一体。
这两个看似矛盾的部分，恰恰是今天我们这个时代最重要的特点。
这个特点使得我们对于整个环境的认识，需要从全新的角度去看待，而不能停留在之前的视角。
另一个维度就是一切都在数据化。
数据决定了我们在市场中的机会到底在哪里。
我们今天看到的所有价值创新，通常都会沿着两个方向讨论，一是效率如何提升，另一个就是价值如何创造。
在价值创造上，很重要的就是数据驱动。
我们今天要解决的，其实是如何面对复杂性的问题。
很长一段时间内大家讨论，我“升维”还是“降维”，今天来看，讲升维、降维都不行，所有人都要“多维”，如果只为一个维度去讨论，一定在今天没有办法找到生存机会。
比如大家很想知道2019年整个宏观经济环境会怎么样？我告诉你：不用去判断，为什么？因为它一定是多变的，因为“多维”这个概念就意味着一切都是在变化之中。
我个人非常同意张瑞敏所说的“我们要做一个时代的企业”，我也非常同意任正非说的“我们其实在今天更重要的是要练内功，不管别人怎么表扬我们，那个东西都不能帮助我们，唯一可以帮助我们的就是自己的内功够不够？”应对三大挑战，必须提出共生型组织我相信很多企业领导者或管理者，甚至企业的员工都很清楚地知道，我们一定要自我更新迭代，一定要跟更多人开放合作，一定要不断地挑战、学习和创新，一定要不断地去与不确定性共处……可是为什么大部分企业做不到呢？很重要的原因其实来源于两个：一个是组织，一个是文化。
陈春花回归基经营本面的心得体会
陈春花回归基经营本面的心得体会“经营”是一个在日常运营中反复提及的词汇，但是对于经营的理解却是千差万别。
读了陈春花的《经营的本质》，我对“经营”的理解是和“经济”这个词的理解分不开的。
下面，简要谈一下我对“经营”的粗浅认识。
一、深刻理解“经营”的本质内涵“经营”一词在《辞海》中有三种注解：一是本谓经度营造。
语出《诗·大雅·灵台》“经始灵台录，经之营之”。
引申为筹划营谋。
《史记·项羽本记赞》：“谓霸王之业，欲以力征经营天下，五年，卒亡其国。
”亦指艺术构思。
杜甫《丹青引》：“诏谓将军拂绢素，意象惨淡经营中。
”二是犹往来。
《后汉书·冯衍传下》：“疆理九野，经营五山。
”李贤注：“经营，犹往来。
”三是经管办理经济事业。
如：经营商业。
《醒世恒言·两县令竞义婚孤女》：“贾昌因牵挂石小姐，有一年多不出外经营。
”就现代而言，经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义。
是指企业为了自身的生存、发展和实现自己的战略目标所进行的决策，以及为实现决策而从各方面所做的努力。
是根据企业的资源状况和所处的市场竞争环境对企业长期发展进行的战略性规划和部署、制定企业的远景目标和方针的战略层次活动。
经营的职能：预测市场的变化、协调企业内部和外部活动，发现利用有利于自身成长的机会。
经营所要解决的问题是重大的方向的，一次性出现的无常规可循的问题，属于战略性范畴，具有全局性和长远性。
经营强调的是适应、竞争、变革和革新。
《经营的本质》认为：“经营” 是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
对于航星而言，经营的过程就是企业为客户提供认证服务的过程。
二、准确把握“经营”的基本元素《经营的本质》认为：经营的基本元素包括顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利四个方面。
(一)顾客价值“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。
“强链接”能力决定企业生死
“强链接”能力决定企业生死作者：陈春花来源：《销售与市场·营销版》2019年第11期北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花产业价值链的模式，在互联技术的影响下从线性、固化的供应链，向柔性的协同价值共同体不断演化，这一切都要求组织具有一种新的适应能力—“强链接”能力。
互联技术使得组织生存在一个无限链接空间中，在这个无限链接的空间里，企业内部转向开放的、社区化的组织形态，企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。
这个价值共同体的基本特征是：企业内部多元分工，顾客与企业之间多向互动；价值网里每个企业的角色都随着消费需求而变，并在不同价值网里扮演多样化的角色；价值网里各角色之间是超链接和松散耦合的关系，已经不再是管控与命令式的关系。
在淘宝、苹果App？Store、Facebook社交网络等云平台上，消费者已经是积极能动、有能力、有判断、有选择的链接价值共创者，他们的需求不断被激发出来，他们的参与能力也不断被释放出来。
面对这样的消费群体，企业需要足够的强链接能力，方可与其共处。
企业与顾客之间，如果找不到一个合适的交互途径，顾客完全可以重新定义企业，重新定义行业。
如果你对顾客需求的理解还停留在原有的经验和认知当中，那你在这个时代可能就没有机会了。
在快速迭代的数字化时代，但凡做得好的企业，都已经在认知上做了调整，开始注重构建与顾客之间的强链接。
这些企业已经不再仅仅谈论销售额过千亿或其他标准，而是让企业价值在和消费者的深度互动所构建的强链接中，不断释放出来。
面向消费者，真正实现以消费者为中心，提供个性化的产品和服务，是很多企业长久以来的梦想。
在今天，大数据以及IT技术，使得梦想实现的基础条件已经具备。
2018年的“双11”创下多项纪录：实现销售额10亿元只用了1秒（2017年为28秒）；实现销售额100亿元，只用了2分5秒；实现销售额500亿元，只用了26分3秒；实现销售额1000亿元，仅耗时1小时47分26秒（2017年为约9小时）；在区域上，更是覆盖了200多个国家与地区。
成为面向未来的成功企业,要具备这8个本质特征
韬略STRATEGY创业STARTUP 在知识不断更新的时代里，对原有优势的忠诚和眷恋将成为企业前进的障碍和负担。
竞争环境的复杂多变会使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，可以长期保持的竞争优势将会越来越少。
因此，创造或改造成为未来企业成长的方向，也同样是世界级企业在这个时代碰到的问题。
属于未来的成功企业应该具备以下8个商业本质特征。
行事基于战略而谦卑的英雄领袖英雄领袖的本质之一是谦卑的经营品格。
商业世界以惨重的代价回归到基本层面，也使商人的心境回归到基本层面，这种心境就是谦卑。
我们希望，中国成长型企业的领导者更加真诚和务实，勇于承认错误，重视商业品质和责任感。
英雄领袖的另一本质是强调战略的管理方式。
这种管理方式是基于战略而不是战术。
在企业不断成长为大企业的过程中，领导者必须适应21世纪商业背景，让企业从战略的角度制订战术。
例如，企业领导者应利用充分的授权和严格的监督管理评估体系让组织变得更加有序、灵活。
企业应通过服务而不是产品获取利润，同VIP 客户建立长期的经济联系，与企业的上下游结盟。
此外，企业领导者还应学会妥协和宽容，确保这种结盟带来新的竞争优势。
当技术发展显现平缓曲线时，企业领导者需要让企业告别同质化的价格竞争，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品。
适应变革和基于知识的管理在讨论企业变革的各种研究材料中，我们发现30年前跻身于《财富》100强的企业有1/3已被淘汰出局。
同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重？我们认为，其中一个重要的原因是长久经营的企业创造了适应变革的管理机制，而另一个重要的原因是基于知识的管理。
●适应变革变革管理带来新技术、新技能的同时也会引发管理制度的变化。
制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物。
因此，变革管理实际上是管理利益的再分配。
变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展及稳定的关系。
【精品文档】陈春花的经典语录推荐-优秀word范文 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==陈春花的经典语录推荐陈春花的经典语录1、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
2、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。
3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？4、如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。
对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。
5、知识改变命运，没错。
但知识要转化为能力才能改变命运。
6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。
今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。
7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。
中国人对谁最好？对朋友。
所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。
8、产品不需要最好的，只是需要稳定。
如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。
满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。
9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。
我总结的一个类似于宗教一样的话就是："我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。
你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。
"10、产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能（例如品牌）。
11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。
能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。
未来共生型组织的四重境界
未来共生型组织的四重境界作者：陈春花赵海然来源：《销售与管理》2019年第02期共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。
伴随着互联网发展的迭代变化，互联网与各行业的融合成为推进组织全局变革的必然因素，技术所带来的变化推动了顾客在产品、服务以及工作方式等各个方面的改变，进而更大程度上重构了组织的价值创造方式。
物竞天择的进化论同样适用于组织，在持续的变化中，必须更关注适合这个时代的组织，也更关注组织的未来模式。
针对组织如何改变以获得持续的发展，我们的研究团队开展了接近30年的跟踪研究，研究对象既包括华为、海尔、美的、联想、谷歌、IBM这类“大而稳”的组织，也包括阿里巴巴、腾讯、亚马逊这类“快而强”的组织，还包括韩都衣舍、途家网、滴滴这类“新而美”的组织。
研究发现，他们的成功来自更贴近顾客需求的投入，他们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；他们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；他们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，他们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧，从而仿佛拥有了一种强助力推动他们前行，最终实现更高水平的协同发展。
正因此，我们把研究的重点聚焦在他们的组织形式上，探求其组织特征的共性。
当绩效由组织外部因素决定时所有组织都是一定历史时期的产物，受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响，随着时间的历练，组织的战略决策、理念行为以及组织内外部的一切资源的协调和管理都将与环境形成良好的适应和改变。
与此同时，研究发现，表现卓越的组织总能在变化发生之前，用敏锐的眼光准确地感知和预见，进而提前采取措施进行调整，从而化被动为主动，有效地把握机会实现超越。
9 互联时代的组织新属性之二：开放性
互联时代的组织新属性之二：开放性2015-12-24 陈春花华南理工大学MBA导语：互联网不仅仅是一种全新的渠道、一种广告媒介、一种新的交易方式及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
文／陈春花（微信公众号：春暖花开）互联网深远地影响着消费者与生产者之间的关系，这使得互联网不仅仅是一种全新的渠道，也不仅仅是一种广告媒介，或者一种新的交易的方式以及便利性的获得，互联网对于每一个企业而言，它是一种全新的商业秩序的基础，也是一种全新价值链秩序的基础。
一方面，互联网授予了消费者前所未有的权力，在消费者的需求驱动下，任何一个组织都不得不开放自己组织，融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。
另一方面，互联网授予了个体前所未有的能力，在个体价值实现目标的驱动下，任何一个组织不得不开放自己的组织，让组织融合在互联网所缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。
动态组合传统的商业环境中，企业组织内部，以及企业所在的价值链体系中，都是一个封闭的环，成员之间是一种串联的关系。
互联网时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，成为一个有机的生态圈，成员既独立又包容，因此，开放、合作、共享是互联网组织形态的基本生存法则。
企业与企业之间，企业内部个成员之间形成各自独立，彼此互依、互动交流的有机体。
当我们了解到这一点，我们必须面对一个无法回避的事实：在互联网情形下的成员，都是如德鲁克所言的“知识型员工”，这些知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。
在我讲授《组织行为学》20年间，感受最大变化是新组织形式的出现，我们很习惯于一种相对明确边界和稳定结构的组织，比如直线式、职能式，到了矩阵式，很多企业就会产生混乱，甚至无法让组织有效展开工作，产生很多的内耗。
事业部制的出现，的确培养的经理人，并让企业得以快速扩展，但是也出现了事业单元之间不合作，诸侯割据的情形。
从价值链到价值网络
利益共享对价值网络各方来讲都是很重要的，只有充分调动价值网络各方的积极性才有可能产生协同效应。
今天领先的企业相信价值网络共同体的力量，他们愿意并准备付出必要的时间和精力。他们认为：与价值网络成员一起经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有的人提供全部产品，但通过价值网络的构建，企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于顾客的环境，并能始终超越其目前的行业水准。
近几年来，由于网络技术的发展，价值链管理被推上管理学科的热门舞台，很多企业纷纷开始了基于供应链管理的价值网络构建。在这些成功的企业中可以看出：价值网络上各成员之间的合作关系必须利用顾客利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过共享价值形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求外，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强合作。获得价值网络的成功因素非常值得我们借鉴：
让我们看看塔尔公司的做法，一件衬衫交由上百家原材料供应商、加工工厂和店铺来同步完成，而客户以正常的价格得到定制的衬衫。这家公司正是运用价值网络的协调能力占有美国所有礼服衬衫销售市场的1/8。正如ebay的前首席执行官惠特曼描述其企业战略时所言：“ebay公司是一个联系买家和卖家的市场，从根本上讲，它提供了一个全球性的在线交易平台，任何人都可以通过这个平台进行各种产品的交易。”塔尔公司和ebay公司都是借助于商业平台的开放性，构建一个价值网络，使得顾客的价值得以实现。
如销售终端的信息可传输到制造商订单处理系统并与物流公司共享。而对于顾客需求的判断也在共享的信息平台上得以展示，让顾客量手段，在定量的基础上进行决策。
陈春花《战略思维》学习笔记及心得
陈春花《战略思维》学习笔记近日看了陈春花教授的《战略思维》课程，内容主要是战略思维的训练，以下是主要内容及心得：一、当下企业面临的普遍问题是“顾客不足”，需要从顾客价值起步开始做战略转型。
战略选择的两个边界条件（战略变量）：财务保守——冒进的不做；（微软强大强大的资金保证依然活着）法律保守——违法的不做。
数字时代，企业必须有两个战略转型：一个面向今天，一个面向未来。
面向今天：创造顾客价值超越竞争，面向未来：构建价值型企业于可持续发展。
真正持续成长的企业必须得有一个「现金能力」，可以让其应对技术变化。
战略是选择对的事做，不是把事做对。
①顾客和顾客价值；②战略要素重组后的效率和成本；③终端。
关于『财务保守』：企业的战略选择(亏损、培育、投入)，必须符合市场规律。
例如：快消品行业一个很重要的因素就是速度(时间)因素。
【战略上要注意两个价值变化】①产业价值转移(重组)边界——让你的战略重新具备竞争力；保证效率(最高)确保成本(最低)②顾客价值成长你的顾客是谁？你的顾客价值是什么？你的价值创新是什么？战略本身就是一套计划，要有目标、资源、行动方案、责任人。
战略一定是一个商业模式，一定要有：①客户价值主张。
整个战略最重要的呈现方式——越简单、越明确、越有效。
②成本模型/盈利模型③组织形式&供应关系关于以上培训内容体会几点：1、不了解行业发展是制定不出未来战略，公司做低温也是未来方向。
2、把事做对很重要，但选择什么事对各个关键，方向不能偏。
3、顾客价值成长，主要是现在小孩都在学习编程，他们的需求价值也会随着变化，做企业更要跟上变化，当然也意味着学习的重要性。
4、另外一点就是从事的行业现状如何描述（陈教授距离到新希望-提出养殖源头健康鲜战略）。
5、你的顾客是谁？你的顾客价值是什么？你的价值创新是什么？对应公司曾经提倡：我是谁？我从哪里来？要到哪里去？以上学习内容自己理解一些，学习无止境。
陈春花：转型是一个自我生长的选择
陈春花：转型是一个自我生长的选择华南理工大学教授博士生导师陈春花2016年4月4日【编者按】本文是陈春花教授为施炜先生的新作《重生》所做的推荐序。
【正文】很多时候我和彭剑锋、施炜两位老师会做些蛮有意思的沟通，被称之为“三人行”。
这样的沟通保持了很多年，中间也中断过，但是因为对于一些问题都有着相同的思考，所以虽断断续续，却也一直坚持了接近十年。
记得最新的话题是围绕着互联网时代，中国企业集体焦虑的问题，当时我还谈到了一个“向生而生”的命题，认为中国企业需要有向生的勇气，为持续发展做出自我转型。
令我佩服的是，施炜老师的新作现在就呈现在我的面前。
施炜聚焦中国企业战略转型的方向与关键因素，在当前这个充满不确定性的“雾霾”时代，尤显重要。
对于关心处于历史转折关头的中国企业成长的实践者与研究者而言，更是富有启发性。
围绕战略转型，本书重点讨论了企业文化的基础性作用，中国制造的困境与工业 4.0的机遇，还有互联网商业模式的革命性影响及传统企业的能力缺口和转型突围方向。
我欣赏施炜老师对中国企业的长期专业观察和思考，赞同其主张的基本观点，并基于自己的企业管理实践和研究心得，做些补充。
施炜老师认为，正如河床才是水流走向的决定性力量，企业文化是企业顶层设计及经营管理方法和技术的内核，而每个企业的文化价值体系需要与全社会企业文化平台相契合和对接。
外部的价值观及文化差异，必然会引发、催生企业内部的文化冲突，妨碍企业内部的合作与协同，消解企业组织的整体力量。
企业文化构建时，首先，需考虑企业文化的普遍性，其次，考虑企业文化的特殊性。
现在的问题是，当前社会正处于一种价值躁动和混乱的时期，全社会企业文化共识的形成还有待时日，企业转型叠加社会转型，会使得文化塑造和战略转型更加困难。
但我更愿意在此强调的是也存在着有利的一面，如果企业有鲜明的个性主张和定力，可以做到更有效的区隔和筛选，形成强烈的使命感和责任感，企业共同体的力量会更强大，转型的动力也会更强劲。
集合智慧——不确定时代的组织管理——《激活组织:从个体价值到集合智慧》简读
集合智慧——不确定时代的组织管理——《激活组织：从个
体价值到集合智慧》简读
陈春花
【期刊名称】《中国机械工程》
【年(卷),期】2018(029)002
【总页数】10页(P242-251)
【作者】陈春花
【作者单位】北京大学国家发展研究院,北京,100871;华南理工大学工商管理学院,广州,510640
【正文语种】中文
【相关文献】
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陈春花：企业持续领先的五个要素
陈春花：企业持续领先的五个要素另外一个非常好玩的东西，就是成本可能不再是行业里面最需要关心的问题，因为按照我们看到的互联网的技术，或者是新技术带来的最大的改变就是可以重组成本，所以成本就变成一个你可以组合的东西了。
更大的挑战是相关行业会对你产生直接影响，以前是我们自己所在的行业对我们产生影响，但是在一个新的不确定的年代当中，其实是相关行业对你产生影响。
就像我今天，我们以前农牧行业影响最大的实际上是原料，可是今天影响最大的实际上是食品安全，也就是消费端对农牧业的影响最大，原料对我们的影响已经不是最大了。
所以，你会发现，不是你这个行业的人对你的影响，是行业外的人对你的影响。
更可怕的是什么，像我们今天当老师，最大的难题不是你的同行对你有多大的挑战，最可怕的是在互联网技术帮助下，一个会讲课的人可以替代所有人，你就被下岗了。
你会发现，不确定环境下你对行业的认识角度全变，你一定不能在你这个行业里面看这个行业，一定要跳出这个行业，你才会有机会。
接着下来一个很大的变化就是看技术。
技术在这个不确定的年代里面带来的作用是非常可怕的，它是一种前瞻性的，或者决定性的，或者战略性的作用。
像我跟杨壮老师，如果线上的教学成为事实，如果线上教学的学分被全球公认，就一个老师上课就行了，我估计所有的老师都被下岗了，这就是技术带来的，就是所有东西都给你变。
就是我们对企业自己的认识也变了，今天作为一个企业的组织来讲，你对很多东西都要有认识，比如你企业的知识资产是什么，要有一个很明确的认识。
我们为什么讲像苹果这样的公司，或者像IBM这样的公司，有很强的对环境的适应能力，因为它有很强大的知识库，这种知识库使得它能够面对所有的变化。
比如你今天你要不要讨论员工的满意度，或者幸福感，你恐怕就得讨论，以前不用，只要你给钱就行了。
你发现员工和以前要的东西不太一样，我之前跟人家开玩笑说，我以前从来没有想过，我在企业里面开家长会，我辅导过一个企业90后，85后，你不要管他，只要把他的家长管好就行了，所以我们在企业里面开家长会，因为这些孩子来工作的主要原因是因为他父母让他来，他本来不想工作，他觉得他不工作也可以，他父母怕他不工作会废掉，他父母说，你去吧，我一个月给你开一万块钱，单位给他开3000，你不上班就罚。
从价值链到价值网1
从价值链到价值网络：新环境下经营模式的创新陈教授说：我非常高兴有这样一个机缘来到在国内营销界每一年很重要得盛会。
之前我有参加过两届，中间有很长时间没有参加，这次被邀请我也比较紧张，原因就在于像刚刚对话所讲的一样，我们今天其实所有企业遇到最大的挑战应该是整个经济环境变了，在08年之前我们中国的企业其实是在一个非常好的持续增长的环境当中来发展的。
这种持续增长的环境其实对企业的影响应该说没有说像现在要求那么多。
如果假设我们现在有几样东西做到可以在这个环境分享到这个机会，你的产品、成本、质量、价格、服务就可以分享。
但是到08年之后大家知道在经营环境中有几样东西彻底改变了，一个很重要的改变就是全球经济增长没有以前那样我们讲的势头。
更重要的改变就是有四样东西对我们所有经营环境都产生了冲击，一个是我们讲的劳动力成本，一个是原材料成本，一个是汇率，一个是全球整个环境对中国经济增长持有的一种特别关心的态度。
这四样东西就使得我们的企业如果还以原来的方式来面对这个环境做经营的话恐怕就会比较困难。
在这个时间点如果说我们来谈这个话题的时候我觉得可能我们有很多思维方式和准备都要做调整，我们《销售与市场》杂志把今年的主题告诉我的时候，我想可能我要跟大家稍微分享一下从大概最近三到四年我自己做研究和我所在服务的企业要求他做战略调整的时候所思考的东西跟大家做分享。
同时我也想跟大家稍微交流一下，我可能对一些问题的看法也许跟很多专家的想法会有一点定不同，我想这里是一个开放交流的平台，大家做分享该好。
我的题目是从价值链到价值网络：新环境下经营模式的创新，副标题是聚合成长。
我大概从四个方面跟大家交换我的想法，先来看第一个就是企业在今天战略当中最应该关心的是什么？刚刚各位在对话的时候我也发现我们的企业可能比较关心依然是竞争，最近我也写比较多的文章对事件事情表达我的想法，360跟QQ的事件，蒙牛的事件。
还有另外几个事情，中国联通在捆绑iPhone4的事件。
数字化时代的生存之道
数字化时代的生存之道作者：暂无来源：《中国民商》 2021年第6期2021 是新十年的起点，数字时代的前进脚步从未停歇。
在技术革新的引领下，数字商业同样迎来了新环境、新业态乃至新秩序的构建，企业持续增长的底层逻辑将被如何改写？文/ 江山《价值共生》以数字化生存为背景，尝试梳理数字技术带来变化的场景下，完整呈现新的组织管理体系，深入探索组织价值重构的未来。
该书由北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花通过十年数字化组织管理研究与实践，从个人和企业两个角度，把数字化时代的企业管理和个人成长之道拆分为：数字化及其对组织的影响、新个体、新“组织”、新价值、新知识五个部分。
帮助人们透彻理解数字时代组织的本质和特点，认识组织的边界和新内涵；深刻理解领先企业如何能在新环境下迅速崛起，帮助企业寻找新价值的来源；通过激发更多创造力，重新构建发挥个体和组织价值的效能，创造价值共生组织形态的企业，唯有如此，企业才能更好适应复杂、不确定的未来。
从个人角度，给身处数字化时代的职场人提供了详细的职业规划解决方案，从工作内容到工作方式上都落脚在通过企业给自我赋能的基点上。
通过对数字化时代的管理的解读，让读者认知到数字化时代超级个体，所需的基础能力。
也充分说明了“个体”对于组织的价值，在数字化时代的组织发展中将成为关键。
从企业管理角度，针对数字化转型的困难，从工作环境、组织、目标3个方向，对企业管理者提出了：管理层需要做好四个改变、对管理层的三个要求、管理者要做好四件事。
帮助企业管理者更好地把握数字化转变的4个关键节点：从管控到赋能、从科层固化到平台利他、从分工到协同共生、从实现组织目标到兼顾人的意义，促使企业完成数字化过程中的新功能、新结构、新能力、新目标的转变。
本书针对数字化时代的管理真问题进行深入研究，既有最新理论的阐述，让大家对企业组织受到的冲击有新的认识，还依托持续跟踪研究华为、腾讯、海尔、新希望六和等50多家中国优秀企业，提出了切实可执行性的解决方案。