第11章 领导
11领导有效性研究
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，
专制型倾向；
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多， 民主型倾向；
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把 领导方式归结为四种类型：
✓ 乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理（5,5）：通过平衡工作－生活使人们保持一定的 满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
100
90
80
70
60
504030 Nhomakorabea不起作用部分
20
10
0
管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节：领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发，着重研究 领导者如何运用他们的职权，以自己的不同 行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
第十一章 领导决策
45
6、动态原则。一项决策的制订、执行、修 改是一个很长的动态过程。 7、民主原则。决策过程民主化可以避免决 策造成失误。 8、主观与客观相统一原则。
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二、领导科学决策的流程
步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 步骤六 发现问题 确定目标 拟订方案 评估选优 组织实施 追踪反馈
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（一）
67有效决策者的决策风格无畏讲求实效评价型足智多谋向前思维善于创新技巧导向机会论催化剂高敏感性不满足现状高瞻远瞩有效决策68领导决策概念要素特点基本类型程序主要方法本章小结69案例分析一头脑风暴法就是否在我们所在的城市新建的一个购物中心里开办一家餐馆一事进行决策
引 言
古语云:“天下之事，谋之贵众，断之贵 独，虑之贵详，行之贵力。” 当领导,没决策力,算个花瓶,有决策力,没 领导力,叫人笑话“纸上谈兵”。
54
（六）追踪反馈
及时进行决策修正或追踪决策，从而 避免重大决策失误。
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三 、建立健全科学决策体制
（一）信息系统（information systerms）情 报工作人员、情报机构 （二）支持系统（sustain systerms）是以计 算机技术（硬件、软件和支持）为基础的 有机协作系统，主要用于辅助决策者进行 决策。
2
第一节 领导决策
一、决策的基本概念
狭义的决策 是指在管理工作中，为了实现
某一特定目标，从两个或两个以上的备选
方案中选择一个满意方案的过程。
3
第一节 领导决策
一、决策的基本概念
广义的决策 则不仅指方案选择的瞬间过程 ，而且还包括作出选择之前的一系列准备 工作，以及做出决定之后的执行和反馈过 程。
《管理学》第十一章重难点笔记
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
第十一章 领导
第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥，协调和激励。
2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在权力。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。
7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。
8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。
管理学杨文士第三版第11章领导职能概述
（五）沟通联络原理
（六）激励原理
二、做好领导工作的要求
（一）不断鼓舞人们的士气
——怎么做
（二）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望 （三）注意社会环境对人的影响 （四）进行合理安排 综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以 概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。
有效沟通
通过“三个方面”
从工作主体看： 领导者是管理者的一部分。
从工作客体看： 管理的对象是人财物，领导的对象是人。
从工作手段看： 管理包括计划、组织、领导、控制，领导 主要是用权力影响人。
四、领导的作用：指挥、协调、激励
组织
个人
个人目标与组织目标相结合 积极性
第2节 领导的原理和要求
一、领导的基本原理
（一）指明目标原理 （二）协调目标原理 （三）命令一致性原理 （四）直接管理原理
•
第11章结束
第1节 领导职能的含义和作用
一、领导的含义
领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成 员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过 程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有 信心地为实现组织的既定目标而努力。
即：领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标
而努力的过程。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
适宜的激励措施与方法
不断改善和完善领导作风和方法
达到“一个目的” ：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
本章总结：
• 本章主要介绍了 领导的含义与实质、领
导和管理的异同，并使我们了解领导工 作的原理与要求，对做好领导工作奠定 了理论基础。
本章练习题：
• 1、领导工作的含义与实质是什么? • 2、领导与管理有什么区别？ • 3、简述领导工作的原理和要求。
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
38
1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
34
领导方格图 *
a
35
老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
a
39
领导连续统一体模型 *
a
40
2. 菲德勒模型
a
41
• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
42
你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
a
8
（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
第十一章 领导与权力
• 有效领导方式的选择方法 • 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式。
24
领导关系和员工的行为关系通过成熟 度联系起来，当下属的成熟度水平不断 提高，领导者不但可以减少对活动的控 制，而且还可以不断减少关系行为，形 成一种周期性的领导方式。
6
2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权性权力：是知识的权力，指的是因 为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
②感召权性权力：是由于领导者拥有吸引别 人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞 赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
7
（二）权力的基础
2
•
领导与管理有着本质的区别。领导是管理的 一个方面，属于管理活动的范畴；管理的权力是 建立于合法的、强制性权力基础上的，而领导的 权力既可建立于合法的、强制性权力基础上，也 可以建立在个人的影响力和专家权力的基础上。 • 因此领导者不一定是管理者，管理者也并不 一定是领导者。两者既可以合二为一，也可以相 互分离。 • 领导的作用：指挥作用，协调作用和激励作 用。
4
二、领导权力的构成
（一）权力的来源
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
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1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 ①法定权性权力：组织授予领导者一定的职位，使其 占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②奖赏权性权力：用激励手段鼓励下属努力完成组织 目标。 ③惩罚权性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响 他人的能力。
第十一章 领导
一、特质理论
3.不足之处： （1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重 要性； （3）没有对因与果进行区分； （4）忽视了情境因素。
二、行为理论
（一）行为理论 （二）五种行为理论 1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
（二）五种行为理论
1.勒温三分法理论 2.利克特四种管理方式 3.领导行为四分图理论 4.管理方格论 5.领导行为连续统一体理论
4.管理方格论
（1）美国管理学者布莱克和莫顿在俄亥 俄州立大学领导行为四分图基础上， 进一步研究后提出的。他们把领导行 为四分图的纵、横坐标都分为九等分， 纵横交错便形成有81种领导风格。
【走进管理】
视市场相结合，从而使超级电视台获得 了极大的成功。而勇敢者棒球队也于 1992年挤身于世界强手之列。 1981年，特纳认定24小时新闻直播 必有市场，尽管当时没有一个人赞同此 看法，他还是倾其全部财力创立有线电 视新闻网（CNN），获得了令人难以置 信的效益，并且，由于对1991年海湾战 争的报道而赢得了无数赞誉。1986年， 泰德·特纳又一次投赌，买下了联合艺 术家电影图书馆。与以往一样，批评家
案例思考11-1 来自下属的威胁
得十分出色。 赵斌工作独立性很强，他的到来使朱杰的工作轻 松了很多。只是在涉及本部门外要求的决策时，他才 会来询问赵斌。在某种意义上说，朱杰很为这里情况 的变化感到欣慰。但有两件事使他担忧：一是部门内 有些人员甚至开始同赵斌谈个人的事情。朱杰比赵斌 大20岁，他觉得在这些方面自己更有经验。二是赵斌 在本部门以外也交不少朋友，尤其是同公司的两位资 深经理有很好的关系。对此，朱杰感到很不安。他想 赵斌在职务上超过他只是早晚的事。 朱杰决定采取行动。他开始寻找机会在同事面前
《管理学》第十一章习题与详解
《管理学》第十一章习题与详解管理学习题与详解第十一章领导概论1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？答：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者的作用具体表现在以下三个方面：（1）指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
2．如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点？答：分析和研究不同类型领导的特点需要根据不同的标准：（1）按权力运用方式①集权式领导者。
指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。
这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。
但长期将下属视为某种可控制的工具，不利于其职业生涯的良性发展。
②主式领导者。
其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
民主式领导者的缺陷在于权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，增大了组织内部的资源配置成本。
其好处在于通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。
（2）按创新方式划分①魅力型领导者。
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来自以下方面：①有能力陈述一种下属可以识别的、富有想像力的未来远景；②有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；③信任下属并获取他们充分信任的回报；④提升下属对新结果的意识；⑤激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。
组织行为学——领导力
领导者会区别看待下属群内组员 与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力 鼓励下属更具创新能力目旳 下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景 激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型 领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通
管理学 第十一章 领导概论
1．何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？“领导”有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
因此，领导者必须具备①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
（1）指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
指领导为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．菲徳勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L，F，E）。
在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。
即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。
追随者特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。
环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。
工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。
第十一章 领导概论
第二节 理想的领导者与领导集体
一、领导者素质及条件
传统的特性理论（伟人说）
• 认为领导者的品质是天生的，与后天的培养、训练和实践无关。 现代特性理论 • 认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼 出来的。
• 杨澜访谈录--对话李东生
12
13
好的领导者应具备哪些品质（领导特质理论）
知识结构
• 知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。 领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的 文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。 随着我过社会经济的发展，职工的文化水准在不断提 高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。
20
能力结构 • 能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、判 断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力， 等等。每个人的能力是不相同的。因此，企业领导班子 中应包括不同能力类型的人物，只有这样，才能形成最 优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。 专业结构 • 专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专 门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强 化这个班子的专业力量，在现代化企业里，科学技术渗 透一切领域，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。 因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业生产经营的 客观要求。
16
• 业务技能
• 1、较强的分析、判断和概括能力。 2、决策能力。 3、组织、指挥和控制的能力。 4、沟通、协调企业内外各种关系的能力。 5、不断探索和创新的能力。 6、知人善任的能力。
• 身体素质
• 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，是一项不仅需要 足够心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健 的身体，充沛的精力。
6
第十一章 领导与权力
□ 连续带模式的价值 □ 连续带模式理论的改进
图9-10 经理非经理人员 行为模式连 续分布场
三、领导生命周期理论（赫塞—布兰查德情境理论） □ 主要观点：下属的成熟度水平是一权变变量，领
导风格应与被领导者的成熟程度相适应，方能达成有效 领导。
• 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。 □ 情境理论的四种具体的领导风格 • 指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什 么、怎么干、何时何地去干，其强调指导性行为。 • 推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性行为与支
① 指导职责。
② 服务职责。 ③ 协调职责。 ④ 激励职责。 2. 领导绩效 由被领导者群体活动的 绩效来表现和衡量。
（四）领导与管理的联系与区别 1. 联系：① 领导是从管理中分化来的； ② 都有较强的复合性和相容性； ③ 从事管理工作同时也在担负着领导工作。 2. 区别： 领导主要处理变化的问题； 领导具有全局性； ① ④ 管理主要处理复杂的问题； 管理具有局部性；
第11章 领导与权力
§9.1 领导概述 § 9.2 领导特质理论 §9.3 领导行为理论 §9.4 领导权变理论 §9.5 领导理论的新发展 §9.6 权力与政治
东南大学经济管理学院 Email: 马新建 mxjsx3@
§9.1 领导概述
一、有关领导的基本概念 （一）领导的含义与本质
的许多品质靠后天培养和训练形成。 □ “才能本身并不就是成就”。
二、现代特性理论
□领导者的素质不是生而具有，而是在实践中逐步 形成和积累起来的，可以通过教育加以培养。研究领 导特质可以为选择、使用和培养领导者提供明确的标 准、方向和内容。 □美国企业界：合格领导者应具有的10种品质:
（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力 （4）精于授权（5）善于应变。（6）勇于负责（7）敢于求新 （8）敢担风险。（9）尊重他人。（10）品德超人。
第11章领导
案例 三种不同的领导方式
• 案例A：任厂长 某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员
的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全 厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们 使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。 他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会 来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会 让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动 办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过 对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到 位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂 里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚 信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。
• 案例B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长 来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天 到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更 不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神 情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他 接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个 好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟 大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下 级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接 找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适 从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有 困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情 味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承 担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动 ，维持现有局面而已。
管理学第11章 领导概论
成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能
力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）
和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。
心理成熟度是下属的自信心和自尊心。
高
低任务 高关系
参与S3
推销S2
高任务 高关系
关 系 行 为
领导者行为
情景变量 取决于 下属的特点 环境因素 导致
最终目标
指 导
支 持 参 与
型
型 型 工作绩效 工作满足度
成就导向型
四种领导者行为－－ ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。
第十一章 领导概论
引 组织职能如何运作？
学习目的
第一节 领导的内涵：领导职能概述，领导内涵， 领导职责与作用，领导者的素质、 条件与创新精神； 第二节 领导者的类型：领导班子，领导者的选 择、考核和培训，企业家； 第三节 领导方式及其理论：领导方式行为论， 领导方式情景论，领导的有效性。 重点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论 难点：领导的职责和素质，领导类型，领导理论
(2)菲德勒模型
菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定 的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。
a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确； ③上下级关系（下属乐于追随的程度）。
管理组织学高教出版周三多主编第二版第11章知识题
第十一章领导一、填充题1.领导的作用包括、和。
2.领导是指、、和部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：和。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为和。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：和。
7.战略的基本特征是行动的、和。
8.战略性领导行为系之拥有、、并，以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：、、、和。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的、、的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的、和。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视的完成，高LPC型领导比较重视。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：和。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，与高的群体生产率和高满意率相关，而则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即和。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即、和。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即和。
20.根据赫塞和布兰查德对成熟度的定义，可以把成熟度分为和。
21.领导的权力通常就是指，在组织中就是指。
22.领导权力的五种来源有、、、、。
23.管理方格论中，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的类型是。
24.LPC评价是询问领导者对的评价。
25．在领导生命周期理论中，保罗·赫塞补充了一个因素，表示领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素，即。
第十一章 领导概论
项 目 来 源 范 围 大 小 方 式
职位权力 法定职位，由组织 带来规定 受时空限 制，受权 限限制 不因人而异
影响力 完全依靠由个人素质、品质、 业绩和魅力而来 不受时空限制，可以超越权限， 甚至超越组织的局限 因人而异，同一职位的经理， 有的有影响力，有的没有
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的影响 是一种外在的作用 服从、敬畏，也可以调 职、离职的方式逃避
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§3 领导理论
领导方式的基本类型 （1）专制式。权力集中在领导层一个，又 称为“专权式”、“独裁式”。 （2）民主式。权力是共同协商使用。 （3）放任式。极少用权，几乎全部下放。
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放任式
专制式
民主式
工作效率
最低
高
最高
任务目标
完不成
9, 1
1
2
4 5 6 关 心 生 产 图： 管理者方格
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3
7
8
9
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三、领导情景论
1、菲德勒权变理论： 目前国外权变理论有两大流派： 一派认为领导者的个性特征是稳定的，要 提高效率，必须探索领导者个性特征与情景特 征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环 境中。 另一派认为领导者的领导作风和领导行为 可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个性 特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当 的领导方式。
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问后来问及此事时，他为此非常抱歉，并承认如 果能见面确实会对他非常有益。这位顾问回答他 的是：“我倒不担心你会错过什么，只是公司需 要你去认识这个人。” 第四，领导者不应勉强要求那些不切实际的个 人效忠，要知道创造性的人物常常只忠实于某种 理念，因而也常常显得不怎么合群。创新者真正 需要的是更多的机会和公正的对待，而不是森严 的等级和集权的控制。他们的成果得益于他们的 善于发现和普遍联系。人们都知道阿基米德在洗 澡时发现浮力原理的故事，创新者对各种各样的 事物都有独到的洞察力。惠普公司则是从车库里 起的家。领导者应了解此种关联的潜力，并要让 创新者们能够去发现它们。 最后，领导者应小心衡量创新者所作出的贡献。 不要把所有的事物都拿来量化。财务数据和法令 条文固然重要，但那并不是将来的一切。
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（二）领导与管理的区别
❖ 管理:
制定计划
管理和预算。
建立人力
网络或实 组织和人员配置
现计划
❖ 领导:
建立方向。 步调一致。
执行计划 控制和问题解决。 激励和鼓舞。
成果
建立某程度上的可预 往往带来戏剧性的变
见性和秩序
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连续统（坦南鲍姆和施米特)
早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。 美国学者坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导的连续统 理论（Leadership as a continum) 认为领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是 两者的综合，具有采用哪种方式取决于组织环境
主管者－非主管者的行为连续流
•
融 洽 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——好 争
•
开 朗 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——郁 闷
LPC理论（续）
❖ 问卷调查中，费德勒要求问卷应答者对自己 找出的“最难共事者”的人品特征等做出评 价。
❖ 如果做出“低LPC分”评价的领导者没有将 雇员的工作表现与人品好坏区分开来，该领 导者是趋向于任务导向型的领导方式，反之 做出“高LPC分”评价的领导者则为关系导 向型的领导方式，因为该领导者清楚认识到 工作表现差的雇员并不见得人品就不好。
有利环境
有效领导方式
任务导向型
差
明确 强弱
不明确
强
弱
5
6
中间状态
7
8
不利环境
关系导向型
任务导向
在有利环境（图中第1、2、3类情境）和不利环境（图中第7、 8类情境）中，采用“任务导向型”领导方式比较有效；
处于中间状态时，采用“关系导向型”领导方式较有效。
❖ LPC理论（续）
费德勒认为，个体的领导风格基本上是定型的和 无法改变的，如果领导风格与情境不能匹配，他 的建议是改变情境来适应领导风格。
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.1型管理——贫乏型管理 1.9型管理——乡村俱乐部型管理 9.1型管理——任务型管理 5.5型管理——中庸型管理 9.9型管理——团队型管理（理想型）
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.9型管理——乡村俱乐部型管理（高度关心人） 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥 监督等则很少关心。 9.1型管理——任务型管理（高度关心生产） 领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对 员工的士气和能力发展很少注意 5.5型管理——中庸型管理（平衡关心人和关心生产） 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率 和令人满意的士气。
俄亥俄研究
❖ 创建结构行为:
领导清楚地规定领导－下属关系，人人都知道自 己应当做什么，建立正式的沟通机制，并且决定 如何完成任务。
❖ 关怀行为:
领导表现出对下属的关心，试图建立温暖、友好 和支持的气氛。
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路径－目标理论
四种领导行为的适用情境
指导型：下属认为自己缺乏能力；下属是拥有外部 控制点的人；任务结构、正式化程度低
支持型：成员从群体那里无法获得社会支持和满意 参与型：下属是拥有内部控制点的人 成就导向型：用来鼓励持续的高绩效
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求获得成功的真正因素； ➢ 忽略了被领导者的地位和影响作用； ➢ 实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领
导人也具有其中大部分或全部品质； ➢ 已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致，大多
数所谓品质实际是行为方式。
二、领导理论
（二）行为方式理论
由于在寻找有用的领导特质方面不大成功， 研究的重点开始转向领导的行为。 1.密执安领导行为研究 2.俄亥俄研究 3.领导方格
工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不 明确
3）领导所处职位的权力强弱
是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各 个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
费德勒模型：
上下级关系 任务结构 职位权力
好
明确 强弱
不明确
强
弱
情境类型
1
2
3
4
情境状态
环境特征 •任务结构 •工作群体
下属实现绩效的激励
路径－目标理论
上图总结了基本的路径-目标理论，表明不同领导行 为如何影响员工的激励，个人特征和环境特征则决定 了什么行为导致什么结果。
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“LPC”分高的领导者趋向于关系导向型
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–
菲德勒的LPC（最难共事者）问卷
•
快 乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐
•
友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善
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革，有能力制造极端 有用的变革
（三）领导与权力
➢权力 是影响他人行为的能力，在组织内部，通常存在着5种类型
的权力：
1.合法权力:组织制定 2.奖励权力:利益引诱 3.强制权力:惩罚的威胁
4.参考权力:个人魅力 5.专家权力:专业技能
组织权力(弱权力) 内在权力(强权力)
（一）领导的概念
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。
第11章 领导
一、领导概述√ 二、领导理论（一般和情境） √ 三、其他领导理论 四、组织中的政治行为
一、领导概述
（一）领导的概念
✓作为过程，领导是运用非强迫性影响塑造群体或组织目标，
激励导向目标实现，并且协助群体和组织文化的形成的行为。
✓作为特性，领导是一组被感知为领导的个人特征。
领导者是不依赖强制力影响他人行为的人，7 6 5 4 3 2 1 ——拒 绝
•
有 益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无 益
•
热 情 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不热情
•
合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作
•
助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌 意
•
自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹 豫
路径－目标理论
领导行为
路径—目标理论将领导行为分为4种：
指导型、支持型、参与型和成就导向型；
同LPC理论相反， 路径—目标理论认为领导可 以改变自己的风格和行为以适应特定情境的需 要。
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路径－目标理论
情境因素
路径—目标理论专注于下属个人特征和工作环境特征 的情境因素。
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路径－目标理论
下属的个人特征 •对个人能力的看法 •控制点
领导行为
•指导型 •支持型 •参与型 •成就导向型
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领导方格
❖ 一种评估领导风格以及培训领导者转向理想 行为风格的方法。
❖ 关心生产:
以工作为中心和创建结构的行为
❖ 关心人:
以员工为中心和关怀的行为
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弗洛姆的决策树理论
❖ 这一理论试图描述适合于 给定情境的领导风格。它 还假设同一领导可能表现 出不同的领导风格。
❖ 但是弗洛姆的理论仅限于 研究一项领导行为：决策 中的下属参与。
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二、领导理论
（三）权变理论
领导有效与否不仅与领导者素质和行为有关，而 且与其所处的环境相关性更大 与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特 定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。有效 的领导方式因情境而权变
（三）权变理论
1.早期的重要模式—— 连续统（坦南鲍姆和施米特) 2.四种被广泛接受的领导情景理论 LPC理论 （费德勒）√ 第一个真正的领导情境理论 途径——目标理论（罗伯特•豪斯） √ 弗洛姆的决策树理论 领导成员交换理论
领导与权力:讨论
• 为什么人一走,茶就凉? • 为什么技术部门的领导难当?
二、领导理论
按提出时间的先后顺序，现有的有关领导理论可以分为三
大类：
特质理论（Trait theory) 行为方式理论（Behavioral pattern theory)
领导的 一般方法
权变（情境）理论（Contingency situational theory)