西门子的采购管理策略案例分析.doc
采购案例
西门子的全球化采购策略西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证，同时也是它及其业务政策赢得和保持信誉必不可少的条件。
一、西门子移动公司的全球采购制度1、全球统一采购西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。
APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。
2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。
3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。
有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。
二、西门子完善的供应商选择制度1、合并采购量，共享协议采购价格2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。
3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。
实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认证也很重要。
4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。
首先考虑的是新技术和新产品。
5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。
只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。
三、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。
看西门子如何制定采购策略
为 了 确 定 采 购 活 动 的 中心 内容 ，
根 据 供 应 风 险 和 获 利 能 力 影 响 的 切 性 程度 由这 ４ 分类 来 决 定 。 种
西 门子 依 据 以 下 两 个 方 面 对 这 些 供 应 标 准 ， 可 以建 立 一 个 有 ４种 可 能 的供 商进 行 了分 类 。
① 所供应 的部件 有多大程 度是 非 的冷 却器 。
标 准件 ；
第 二类 ：用量大 的标 准化产 品，
锌 的锡 片 。
② 如 果 我 们 更 换 供 应 商 ， 需 要 花 如 印 刷 电 路 板 、集 成 电 路 存 储 器 、 镀 交 流 ；
费 哪些 成本 ：
（ ）在供应商突破基础材料获取 ５
④该部件的供应源缺乏程度有多大。
２ 采 购价 值 ．
第 四 类 ：低 价 值 的 标 准 化 产 品 ，
决 定 西 门子 与 供 应 商 关 系 密 切 程 如 金 属 、 学 制 品 、 料 制 品 、电 阻器 、 化 塑
的数据 被存储 在西 门子 内部的 电子信 度 的 最 低 衡 量 标 准 是 与 该 项 目相 关 的 电 容 器 。
２ ．用量大的标准化 产品
这 类 产 品 的 采 购 策 略 是 储 蓄 潜 能 子 划 入 第 二 类 或 第 四 类 的 供 应 商 ， 其 充 分 了 解 真 正 的 需 求 状 况 。 他 们 还 建 的最 优 化 ，其 特 点是 ： （ ）全球 寻 找 供应 源 ； １
管 理 人 员 都 很 难 与 西 门 子 结 合 成 特 殊 立 了 相 关 的 信 息 系 统 ， 全 国 各 地 的 销 关 系 。 发 展 合 作 伙 伴 关 系 取 决 于 客 户 售 终 端 随 时 把 信 息 输 入 系 统 ， 中 央 计
西门子的采购管理策略案例分析.doc
西门子的采购管理策略案例分析.doc西门子的采购管理策略案例分析1西门子的采购管理策略案例分析西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购＊即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；＊增加对数据处理和自动定单设置系统的运用；或供应商外购产品；＊努力减少供应商和条款的数目。
这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。
西门子策略的意义＊向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中选出的三家。
第四类低价值的标准化产品＊战略性存货（保险存货）；＊保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；＊质量审查和专用的仓储设施；＊在供应商处寄售存货；＊特别强调与供应商保持良好的关系；采购策略是有效地加工处理，特点是：显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。
＊通过电子系统减少采购加工成本；面具有相当大的暗示。
任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第2或第4类的供应上进行有利的竞争。
应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。
通过这种方式，供西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将100000德国马克用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。
另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去三倍的时间。
这类分析也可能不会产生大；答案，示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买100000德国马克的集成电路将花费1.7小时，而在益。
另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。
西门子公司的全球采购
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二、分合有度 由于产业链分布在各个国家， 由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样： 各地区采购部门的角色很不一样： 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI (ESI， 西门子手机的早期开发(ESI，Early Supplier Involvement)。 Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的，哪些是不可行的， 求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的 产品， 研发中心进行研发技术方面的协调、 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize) (Synchronize)。 运作(Synchronize)。
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西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责 经理(Commodity Manager)， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 手机市场的增长很快， “手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职 找到合适的、 能就是找到合适的 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成 成长的供应商。 西门子公司认为， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 但是在 手机产业却非常重要。 手机产业却非常重要。
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每年年底， 每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格 对供应商进行价格、 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， (TCO)进行评分 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视， 价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西 门子公司的高标准、严要求。 门子公司的高标准、严要求。
采购管理案例西门子的分类采购策略1.doc
采购管理案例：西门子的分类采购策略1 采购管理案例:西门子的分类采购策略西门子在世界范围内大约有２500名采购人员,而且在２56个采购部门中拥有1５00名一线的采购人员。
同时，西门子拥有12万家供应商，其中的２万家供应商被指定为第一选择,他们的数据被存储到西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心,西门子对这些供应商进行了科学的分类管理。
1.分类依据西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类。
1)供应风险这是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商依赖程度的标准。
它要求询问：如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么?衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素包括:(１）供应商有多大程度的非标准性;(2)如果更换供应商,需要花费哪些成本;(3）如果自行生产该部件，困难程度有多大;(4)该部件的供应源的缺乏程度有多大。
2）获利能力影响影响西门子与供应商关系底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出。
２．分类的采购策略西门子将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品,与相应供应商关系的性质和密切程度由这4种分类来决定。
1)高科技含量的高价值产品这类产品包括电力供应、中央处理器的冷却器、定制的用户门阵列。
采购策略是技术合作型,其特点如下:(1)与供应商保持紧密联系,包括技术支持和共同负担研发经费；(2)签订长期合同;（3)共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；(4)集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验;(５)通过EDI与电子邮件实现通信和最优化的信息交流;（６)在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
2)用量大的标准化产品这类产品包括印制电路板、集成电路存储器、稀有金属、镀锌的锡片。
采购策略是储蓄潜能的最优化,其特点如下:(１)在全世界寻找供应源；(2)开发一套采购的国际信息系统：(３)在全世界寻求相应的合格供应商；(4)列入第二位的资源政策；(５）安排接受过国际化培训的最有经验且最称职的采购人员。
西门子公司的采购管理策略
西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。
在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。
2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。
为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。
这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。
2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。
此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。
2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。
在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。
2.4 风险管理西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。
公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。
3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。
以下是采购流程的主要步骤：3.1 采购需求确认在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。
采购部门将根据需求制定采购计划。
3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，并向其发送采购询价或投标邀请。
供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。
西门子公司的采购与供应管理(PPT 58页)(1)
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二、采购管理的内容
采购业务管理
采购设备管理
采购人员管理
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（一）采购业务管理
1、采购计划管理
采构计划划包括定期采购计划（如周、月度、季 度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据 销售和生产需求产生的）
通过对多对象、多元素的采购计划的编制、分解， 将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支 持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采 购应用模式，支持多种设置灵活的请购单生成流 程。
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坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
明确表明需求给出 解决方案
签订合同
1.根据实际编写合同， 并反映谈判所解决的 问题。 2. 采购信息及各自权 力责任表达明确。 3. 注明适用何种国家 法律 4.合同文本规范。 5. 严格审查条款
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（四）订货与接收
定货
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二是对专业人员的吸收、培训、绩效考核、激励 制度的设计的实施。
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第三节 采购业务管理
一、采购业务管理的一般原则
（l）在流程设计上注意前后顺序，保证整个流程的流畅； （2）对各个环节进行追踪控制，对重复重要环节给予高度重视； （3）采购过程的各项工作权责明确，任务划分到个人； （4）建立有弹性的应急措施，应对突发事件； （5）业务流程应根据环境变化而变化，使之不断改进和完善
案例：基于供应链的埃姆康（EMCON）公司供应商开发与管理研究
通过供应商信息数据库，及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒 介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
建立
评价 小组
确定
供应
(完整版)高级采购师-第二科-(案例分析)-2栏
(完整版)高级采购师-第二科-(案例分析)-2栏第二科(案例解析)美好生活俱乐部问题1：三家健身中心经理“联合"起来拒绝接受新的采购体系的原因是什么？问题2：如果你是萨莉，如何设计及实施方案？萨莉现在应如何做？问题3：你在实际工作中是否遇到和萨利类似的问题,如有应如何解决？如无，企业有何经验？1答：（1）打乱了原有的随时需要随时采购的随意性，会让健身中心感觉不方便。
(2）经理的采购权力被剥夺了，没有相应的自由度了。
2 答：继续推行集中化采购策略,但是不能一刀切，应将采购品分级，对于级别高的采用集中采购的形式,还有如文中提到的易耗品因为使用量大,集中采购可以实现规模效应，也可以考虑采用集中采购形式;对于不重要的、或者紧急用品可以适当考虑放权，但是要制定好相关的采购细则和规章制度。
3答：(1）改变既有的规则是很困难的，需要改革创新者付出很多。
(2）集中采购与分散采购不是绝对的，可以结合实际情况酌情考虑。
(3）在采购新政推出后，要及时追踪执行的情况适时调整。
（4)采购策略的推新要获得高层的理解和支持。
（5)分散采购的权利界定要有一定的事实依据。
西门子的分类采购策略问题1:一般的各行业把采购物品分为哪四类,简要说明对他们进行成本控制的要点。
问题2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法,试说明ABC分类控制法的基本原理。
问题3:试结合案例运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。
（1）答：一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类.1）对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管理费用，减少采购频率.其中，可以应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。
2) 对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识,利VA 和VE 方法，进行单件产品的成本分析；此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争来得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定.3）对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资,除了要进行单品成本分析外,更重要的是要垄断资源，保证供应,与供应商建立稳定和坚实的供应关系。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。
西门子战略采购管理策略分析
西门子战略采购的重要性
1
通过与供应商建立战略合作关系，可以获得更 优的采购资源，包括更低的价格、更好的质量 、更快的交货期等。
2
西门子战略采购可以降低公司的采购成本，从 而提高公司的利润水平。
3
通过与供应商建立战略合作关系，可以加强公 司与供应商之间的沟通和合作，提高供应链的 透明度和稳定性。
西门子战略采购的流程
研究方法
采用文献综述和案例分析相结合的方法，收集关于西门子战 略采购管理的相关资料，对其进行分析和总结。
02
西门子战略采购概述
西门子战略采购的定义
西门子战略采购是指西门子公司通过与供应商建立长期战略 合作关系，以获得更优的采购资源和更低的采购成本，从而 提高公司的整体竞争力。
西门子战略采购是一种基于公司整体战略的采购策略，旨在 实现公司长期发展目标。
根据市场需求和竞争情况，灵活调整采购策 略，确保企业竞争力。
实施效果的分析与评估
成本降低
通过集中采购、批量采购等策略，降低采 购成本，提高企业盈利能力。
交货期优化
优化采购流程和供应商管理，缩短交货周 期，提高生产效率。
质量保证
与优质供应商合作，确保原材料和零部件 的质量符合企业要求。
风险管理
通过与供应商建立战略合作关系，降低原 材料和零部件供应的风险。
战略采购管理的实施效果
西门子公司通过实施战略采购管理，取得了显著的效益，包括降低采购成本、提高采购效 率、优化供应商选择等。这些效益的取得，不仅提高了公司的盈利能力，也为公司的长期 发展提供了有力支撑。
对未来研究的建议
深入研究战略采购管理
尽管战略采购管理对于企业的重要性已经得到了广泛认可，但如何更好地实施战略采购管理仍需要进一步深入研究。未来的 研究可以进一步探讨战略采购管理的最佳实践、实施过程中的难点与解决方案等方面。
第三章 采购管理案例分析
一次销售部的内部聚餐，流行的话是‚团队建 设‛，季诗斋带上了女朋友一起，大家吃着喝着， 甚是高兴，销售们本来就铁齿铜牙，借着点酒气， 大家的话越来越多。席间，万姌静又抱怨到自己的 男朋友太忙了，问道：‚你们都这么忙吗？‛旁边 的一位做了多年的老销售说：‚刚做销售，会很忙， 过一阶段，熟悉了就好了‛。季诗斋忙问道：‚怎 样应付哪些目的在于询价后，来压别家，而从不下 订单的客户？‛还没有等这位老销售说话，另一位 绰号叫小二的销售插了进来：‚留住客户，就是留 住财富，要使第一次购买你产品的人能成为你终生 的顾客。在生意场上，你可能有大量的回头客，或 者可能没有，这取决于现有的市场份额、场所、产 品与服务、竟争者的密度和数量、经济实力与现有 顾客关系的牢固程度等。每一位新客户的到来，我 们如何去应对呢？报价是关键的，也是客户最关心 的。一般而言，报价给客户，一经确定，就不好再 提出更高的要价了。
3.2 询价，却从不下单的客户
万姌静和季诗斋是一对恋爱中的情侣。 小伙子季诗斋刚刚做销售不久，工作特别忙， 约会常常迟到，万姌静非常不悦，抱怨小伙 子没诚意，季诗斋解释：‚我每天都被客户 的询价忙活的团团转‛，万姌静是做采购的， 哼唧了一声：‚我也没有看到你进了几个单 子。‛季诗斋说：‚是啊，大部分客户都是 来问问而已，询价的多，下单的少‛。万姌 静摇摇头：‚唉，我看就你笨。‛
西门子处理供应商关系的15条原则
7. 供应商的订货份额取决于总成本分析（包括价格、 质量、物流等），总成本越高，订单份额就越少。 8. 新供应商可以在平等条件下加入西门子的电子 招标系统， 以得到成为合格供应商的机会。 9. 当需要寻找新的供就商时，西门子会进行市场 研究以找到合适的备选供应商。 10.对潜在供就商要考察的是其财务能力、技术背 景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。 11. 合格的供就商将早期参与研发或加入高级采购 工程部门的设计。
采购与供应管理案例分析
采购与供应管理案例分析案例名称：编写者：案例正文：（案例正文字数）引言西门子公司是世界上最大的电子与电气工程公司之一，主要业务集中在工业、能源和医疗领域。
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的12万家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储在西门子内部的电子信息系统中。
背景资料西门子CEO 彼得勒舍尔说过：“采购和销售是公司能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”。
诚然，采购管理作为企业管理中的重要环节，在西门子采购运营中，成本比重高、资金投入大、管理环节多。
采购环节每降低1%，西门子利润将增加5-10%。
激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平，必须在采购和供应商管理上下足功夫。
依据simense 多年来为企业的培训与咨询服务统计，simense 采购中主要存在以下问题：供应商合作伙伴关系不明确、对供应商评估不具系统化、采购策略与总成本分析不到位、采购流程复杂。
案例分析和说明：（案例分析说明字数）一目的和用途本案例的目的：让企业明白合理优化采购环节能给企业带来丰厚的利润，企业应该正确地处理与供应商的关系，做到针对不用的物品采用不同的采购策略二启发思考题1 西门子面临的问题？成本比重高、资金投入大、管理环节多。
对不同供应商的定位不合理，采购总成本高昂，整个采购流程松散不集中，没有系统化。
2 西门子采取了什么措施？为了确保采购活动的中心，明确与供应商的关系。
西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：(1 ) 供应风险------按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。
它要求询问：“如果该供应商不能够达到标准，那对西门子意味这什么？” 衡量因素包括：供应部有多大程度的非标准性如果我们更换供应商，需要花费那些成本如果我们自行生产该部件，困难程度有多大该部件的供应源的缺乏程度有多大（2）获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少（3）如果你是西门子管理高层，面临这个局面你将如何决策？西门子应该建立自己的全球采购网络，就像沃尔玛一样。
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西门子的采购管理策略案例分析1
西门子的采购管理策略案例分析
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购＊即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；
＊增加对数据处理和自动定单设置系统的运用；
或供应商外购产品；
＊努力减少供应商和条款的数目。
这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。
西门子策略的意义
＊向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中选出的三家。
第四类低价值的标准化产品
＊战略性存货（保险存货）；
＊保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；
＊质量审查和专用的仓储设施；
＊在供应商处寄售存货；
＊特别强调与供应商保持良好的关系；
采购策略是有效地加工处理，特点是：
显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。
＊通过电子系统减少采购加工成本；
面具有相当大的暗示。
任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第2或第4类的供应上进行有利的竞争。
应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子，使它能够在自己的市场部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。
通过这种方式，供西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购员将100000德国马克用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间，例如，这种监测会显但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。
另一个工厂里，类似的采购活动却可能要用去三倍的时间。
这类分析也可能不会产生大；答案，示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买100000德国马克的集成电路将花费1.7小时，而在益。
另外，供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特殊的利益都有好处，例如，依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高，进而促使西门子与其形成首选供商的管理人员都很难与西门子
结成特殊关系；发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。
因采购策略是保证有效率，其特点是：
应商的关系。
除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的团队进行采购营销。
他们的一场研究，找出新的供应商并进行评估，还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做对双方项主要只能就是使西门子成为潜在供应商的一个更有吸引力的客户。
他们会以这种身份涉足市正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方＊安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。
相关的采购支出的多少。
）获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目＊该部件的供应源的缺乏程度有多大。
根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：保证供应合作有效经营优化市场潜力
接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。
一种经编程后可以实现某种特殊（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列＊如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；
＊如果我们更换供应商，需要花费哪些成本；
对这些供应商进行了分类：
存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的20000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被）供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。
它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？
＊供应部有多大程度的非标准性；
对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：
目的的门阵列通常称为用户门阵列。
——译者注）；
2）用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡第二类用量很大的标准化产品
＊在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
＊通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；
采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：
＊全球寻找供应源；
＊列入第二位的资源政策；
＊在全世界寻求相应的合格供应商；
＊开发一个采购的国际信息系统；
＊集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；
＊共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；
西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。
4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
片；3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；
第一类高科技含量的高价值产品
采购策略是技术合作型，其特点是：
＊长期合同；
＊与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；
第三类高技术含量的低价值产品。