项目管理实战演练
项目管理综合案例模拟演练模板
项目管理综合案例模拟演练模板一、项目管理综合案例演练科目1、请描述该项目的目标。
2、假设该项目由贵公司负责实施，请为贵公司实施该项目设计一个合理的组织管理机构，要求采用项目负责制的管理形式，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。
3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。
4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目大约20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。
5、为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配。
6、针对项目的工作分解结构制定项目的人力与资源使用计划。
7、针对项目总投资结构工作分解结构及人力资源使用计划进行项目费用的分解，编制项目的费用分解结构。
8、分析项目各项工作之间的先后关系，编制项目的网络计划图。
9、估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。
10、按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。
11、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。
12、描述项目的进度管理过程，报告项目进展状态。
二、项目管理综合案例专题以下专题按所列的演练科目进行演练。
1、某花园高层商住楼工程设计项目管理案例某花园高层商住楼工程由两栋28层商住楼组成，其中地下室2层、裙楼3层、塔楼25层，总建筑面积58734平方米，项目由香港某房地产发展有限公司投资，工程造价为13250万元人民币。
该工程计划于2005年5月开工，为了保证工程的顺利开工，商住大楼的设计工作必须在2005年3月底完成，商住大楼的设计费为420万元人民币。
2、某省招投标信息化软件开发项目案例该项目是一个融机电设备、土木建筑、政府采购三种招标管理为一体的招投标有形市场管理系统。
《项目管理沙盘演练》PPT课件
3.项目计划
非人力资源计划，确定成本基准计划、管理及应 急储备等
❖ 3.7制定项目质量计划，制定质量准则及策略及落 实高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量 责任、收集项目数据
❖ 3.8制定项目沟通管理计划:确定沟通模式、沟通 类型、沟通渠道,建立项目管理信息系统 （PMIS）,编制沟通计划,分析主要项目干系人的 信息需求
❖3.9制定项目采购计划: 编制采购、询价计划，进 行询价，选择供方
4.项目实施
❖ 4.1组织项目启动会议：做好各种会议纪要，做好 相关方充分的沟通协调工作，编制项目管理信息 报告、进度报告、费用报告和人员使用报告
❖ 4.2组建项目实施阶段的团队：处理项目实施阶段 的各种冲突，做好相应的合同管理工作会应用对 应的合同进行项目管理，分析挣值
工程项目管理沙盘演练
主讲人：张宇本
工程项目管理沙盘演练
1.演练准备 2.项目启动 3.项目计划 4.项目实施 5.项目控制 6.项目收尾 7.总结表彰
1.演练准备
❖1.1 了解沙盘的概念、历史及特点
沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管 理培训课程，是西方知名商学院借鉴军事兵棋推 演的演习形式而开发出的优秀高端培训模式。军 事演习一般是通过模拟一个比较接近实战的环境， 让红、蓝两军从战略、战术角度进行不断地对抗 与演练，从而达到检验和锻炼指挥团队作战能力 的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的人员 组成几个相互竞争的团队，围绕与培训主题相关 的经营活动，完成演练与学习，同样也可以
员能够：
• 体验工程项目管理的角色分工和岗位职责，增进对 实践的理解
• 体验工程项目管理五大过程，直观感受项目管理工 作流程和作业文件
• 理解工程项目管理知识体系和概念，获得感性认识 • 应用工• 体验项目管理决策，掌握工程项目关键要素 • 综合应用项目管理相关学科知识，建立系统性认识
项目管理实战沙盘演练课件
识别项目干系人（Stakeholder）
直接参与项目或与 项目有利害关系的 所有的人 均会对项目有积极 的或消极的影响 对项目的目标会有 不同的看法
项目经理的一个重要职责是找到所有项目 干系人，并与他们保持良好的沟通
项目干系人分析表
权
力 以高
及
对
项中
目
的
影 响
低
力
反对项目
模棱两可
支持项目
干系人对待项目的态度
项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。
主要的工作包括：
➢项目的责任: 责任从销售人员转到项目经理 ➢ 正式启动项目：官方确认项目开始 ➢细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划 ➢初次项目Review: 假如你是现在才接手项目 ➢ 与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可 ➢ 确认内外部资源的来源和出处 ➢ 寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析
可能发生的时刻 – 何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象 – 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） – 可以造成该风险发生的事件
选择需要应对的风险
有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小
按严重性排序的风险列表
风险事件 Risk Event
项目就像是一个个小生意一样 一个项目经理就像一个做小生意的老板
Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标
--- 赢在起点
销售阶段的项目经理角色
协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC) 分析自己项目团队的能力: SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡
风险
如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备 金不是用于项目范围变更的
企业级项目组合管理PPM实战演练
项目优先级排序
• 使用评估指标：如收益、风险、资源需求等来为项目排序
• 考虑项目依赖关系：确保高优先级项目不会受到低优先级项目的影响
• 定期重新评估：根据项目进展和市场变化调整项目优先级
项目资源分配与优化
资源分配
• 识别关键资源：确保关键资源得到充分分配
• 使用资源分配模型：如层次分析法、模糊综合评价法等来分配资源
• 加强跨文化沟通与协作，提高项目组合管理的国际化水
平
03
趋势：项目组合管理持续改进
• 关注行业最佳实践，不断提高项目组合管理能力
• 鼓励创新，探索新的项目组合管理方法和工具
谢谢观看.
Thank you for watching.
Docs
03
促进团队协作与沟通
• 通过项目组合管理工具来促进团队成员之间的协作与沟
通
• 通过项目管理来确保项目目标的明确和可执行
企业级项目组合管理的挑战与机遇
挑战
• 资源有限：如何在有限的资源下实现项目目标
• 风险管理：如何识别、评估和管理项目风险
• 团队协作：如何确保团队成员之间的有效协作与沟通
机遇
• 技术进步：利用新兴技术（如人工智能、大数据等）来提高项目组合管理效率
• 定期评估风险应对效果：根据风险进展和市场变化调整风险应对策略
• 及时采取措施：在风险发生时及时采取应对措施，降低损失
03
企业级项目组合管理流程
项目组合规划与设计
明确企业战略目标
设计项目组合
制定项目组合管理计划
• 确保项目组合与企业战略目标一致
• 确定项目组合的结构和组成
• 确定项目组合管理的目标和关键要
• 监控资源使用情况：确保资源得到有效利用
项目管理五步实战演练
项目管理五步实战演练项目管理五步实战演练项目管理是通过计划、组织、控制和协调等一系列活动，以达成项目目标的过程。
在实际的项目管理中，有一套五步实战演练，可以帮助项目团队更加高效地完成项目任务。
本文将介绍这五步实战演练的流程和实施方法。
第一步：制定项目计划项目计划是项目管理的核心，也是项目成功的关键。
在制定项目计划时，项目经理需要明确项目目标、任务和时间安排，以及项目的资源需求和风险管理策略。
为了确保项目计划的有效性，项目经理需要与团队成员充分沟通，了解各自的能力和资源，合理安排任务分配。
同时，项目经理还需要制定详细的工作计划和里程碑，确保项目具有可控性和可衡量性。
第二步：组建项目团队项目团队的组建是项目成功的基础。
在组建项目团队时，项目经理需要根据项目的需求和任务，找到具有相关经验和能力的成员，并合理分配工作。
在选择团队成员时，项目经理需要考虑个人的专长和团队的协作能力，确保团队成员能够互补合作，共同完成项目任务。
第三步：实施项目任务在项目实施阶段，项目团队需要按照项目计划，有序地进行任务执行。
在任务执行过程中，项目经理需要对任务进展进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
同时，项目经理还需要与团队成员保持密切的沟通和协调，及时了解任务完成情况，避免资源浪费和冲突的发生。
第四步：监控项目进展项目监控是对项目进展和绩效进行评估和控制的过程。
在项目监控阶段，项目经理需要及时收集项目数据，分析项目进展情况，评估项目的风险和挑战，以及对项目计划进行必要的调整和优化。
通过监控项目的进展，项目经理可以及时发现和解决问题，以保证项目顺利完成。
第五步：总结项目经验项目经验总结是项目管理中的重要环节。
在项目结束后，项目经理需要与项目团队成员进行经验总结和反思，分析项目中的成功和失败因素，总结项目管理的经验和教训，并记录下来，以供以后的项目参考和借鉴。
通过项目经验总结，项目团队可以不断完善自己的工作方式和方法，提高项目管理的效率和质量。
演练式项目管理
• 项目基本属性
– – – – –
您公司在做什么项目？ 您公司在做什么项目？
过程的一次性 运作的独特性 您认为还有哪些任务可以 采取项目的方式来运作？ 采取项目的方式来运作？ 目标的确定性 组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性
• 实现创新
项目化管理（MBP－Management by Project）的浪潮 项目化管理（ － ）
• 其他类
组织开学典礼、请重要客人吃饭、小组作业、居委会换届选举。 组织开学典礼、请重要客人吃饭、小组作业、居委会换届选举。
不需要采取项目化管理的活动
学做菜、煮饭、理发、家庭清洁、财务报帐、 学做菜、煮饭、理发、家庭清洁、财务报帐、全家去公园游 看电影、召开一次小型例会、与员工的一次谈话。 览、看电影、召开一次小型例会、与员工的一次谈话。
演练式项目管理
王世英 博士
北京大学汇丰商学院
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为什么学习项目管理？ 为什么学习项目管理？
战略管理： 战略管理： 做正确的事情！ 做正确的事情！ 项目管理： 项目管理： 将正确的事情 做好！ 做好！
公司老总学习项目管 理的意义
学习方式： 学习方式：模拟项目团队全程演练 内容安排：10单元 内容安排：10单元 时
上述活动，由于内容比较单一，持续时间比较短、 上述活动，由于内容比较单一，持续时间比较短、参与人数 少且人员之间的关系比较简单，没有必要按项目去管理。 少且人员之间的关系比较简单，没有必要按项目去管理。
视具体情况决定是否项目化
• 生活类： 生活类：
攻读MPM学位、举行婚礼、生孩子、为孩子开生日晚会、同学聚会、 攻读MPM学位、举行婚礼、生孩子、为孩子开生日晚会、同学聚会、假期回乡 MPM学位 探亲、组织篮球比赛、旅游、装修房屋。 探亲、组织篮球比赛、旅游、装修房屋。
卓越的项目管理实战—工具与模板演练
卓越的项目管理实战—工具与模板演练【参加对象】IT通讯、机械、电子制造、政府机构、金融投资、建筑房地产、工业工程、电力、汽车制造、航天航空、石油化工、保险服务、科研院所、文化传播等各个行业企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
【培训讲师】陈老师【费 用】￥2200元/人 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）（培训参会名额限额40人）【时间地点】登陆森涛官方网：查询最新会务及下载相关资料● 课程背景面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在新产品的项目管理过程中，企业经常面临如下问题：1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；2、如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；4、研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7、如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9、如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；10、保证项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的项目管理体系。
工程管理实操演练方案范文
工程管理实操演练方案范文一、背景介绍工程管理是指以项目为核心，以科学管理理论和方法为基础，对工程项目进行全过程的计划、组织、协调、控制和评价，以达成项目的目标，提高项目整体效益和效率，确保项目顺利完成的综合管理活动。
工程管理的核心就是要通过科学的管理方法和手段，对项目的进度、成本、质量、安全等方面进行有效管理，使得项目按时、按质、按量完成，实现项目的利益最大化。
为了提高工程管理人员的实操能力和应对紧急事件的处理能力，需要进行工程管理实操演练，通过模拟真实的项目管理情况，让工程管理人员在实践中学习、训练和提高自己的工作能力。
二、演练目标1. 增强工程管理人员的应急处置能力，提高其在项目管理过程中的应对突发事件的能力。
2. 提高工程管理人员的协调和沟通能力，培养团队合作意识。
3. 通过演练，及时发现和解决可能存在的管理风险和问题，提高整体项目管理水平。
4. 增强工程管理人员对项目管理流程和操作方式的熟悉程度，增强其实操能力。
三、演练内容1. 演练时间：2天2. 演练地点：公司会议室和模拟工程项目现场3. 演练人员：公司全部工程管理人员参与，分为多个小组进行演练4. 演练流程：第一天：- 上午：解释演练目的、规则和场景，分组安排- 下午：模拟项目启动阶段，分析项目风险，编制项目管理计划第二天：- 上午：模拟项目实施阶段，处理项目管理突发事件，进行协调沟通- 下午：模拟项目验收和总结，各小组进行成果汇报5. 演练内容详细说明：- 演练场景设置：模拟一个真实的工程项目场景，包括项目立项、项目计划编制、项目实施、项目验收等阶段- 演练内容：包括项目风险分析、项目管理计划编制、应急事件处理、协调沟通、团队合作等内容- 演练方式：以小组为单位进行演练，每个小组根据场景设置进行实操操作，模拟项目管理全过程- 演练评估：定期进行演练成果评估，根据评估结果对工程管理人员进行培训和指导四、演练准备1. 演练场地准备：确定演练场地，包括会议室和模拟工程项目现场，确保设施设备完备2. 演练物资准备：准备演练所需的各类物资和用品，包括会议资料、写字板、笔记本、模拟项目相关文件等3. 演练人员培训：对参与演练的工程管理人员进行相关培训，使其熟悉演练流程和规则4. 演练场景设置：确定演练场景，编写演练场景设定文案，进行场景角色扮演培训5. 演练组织安排：确定演练组织安排，包括演练分组、分工、时间安排等五、演练实施1. 制定演练实施计划：根据演练内容和流程，制定详细的演练实施计划，包括时间安排、分组安排、角色扮演设定等2. 演练组织和安排：安排工作人员协助组织演练，确保演练按计划进行，保证演练流程的顺利进行3. 演练过程监督：在演练过程中，设立专人进行监督和评估，发现问题及时进行调整和处理4. 演练记录和总结：对演练过程进行记录和总结，及时反馈演练情况，进行成果评估和分析六、演练评估通过演练评估，对工程管理人员的综合能力进行评价，包括应急处置能力、团队协作能力、沟通能力、管理水平等方面。
项目管理实战演练-3天
目录一、课程目标： (2)二、课程受众： (2)三、课程时间 (2)四、课程内容： (3)第一天 (3)第二天 (3)第三天 (4)五、讲师介绍 (5)《项目管理实战演练》（3天）一、课程目标：⏹掌握项目管理工具与方法；⏹提升中层管理者执行能力；⏹提高工作成功概率。
二、课程受众：⏹企业中层管理者⏹企业中的人力资源管理人员⏹企业高级管理人员三、课程时间最佳授课效果3天四、课程内容：第一天第二天第三天五、讲师介绍吴永达老师中国实战派著名项目管理专家，美国项目管理协会（PMI）认证PMP，国际信息系统审计与控制协会（ISACA）会员，清华大学、北京大学、人民大学客座讲师，项目管理者联盟高级顾问，神州数码教育学院项目管理讲师，神州巨龙项目管理培训讲师，微软认证MCSE\MCDBA，信息产业部注册信息系统工程监理师。
吴老师一直在生产一线从事项目管理实践，亲自管理若干合同额在千万的项目，特别在IT和教育培训领域具有丰富的实战经验。
吴老师在PMP考前培训的辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、长沙、成都、深圳、重庆等地成功主讲多期的PMP考前培训和考前模拟辅导，通过率达到90%以上。
主讲课程：PMP考前辅导IT/软件开发项目管理项目管理实战演练项目管理沙盘模拟演练任职经历：北京四高一化咨询有限公司高级顾问、讲师；北京必宜华管理顾问有限公司特聘高级讲师、顾问；北京朋佳科技咨询有限公司历任信息系统监理师、项目经理、项目管理咨询师；北京飞创世纪数码科技有限公司历任软件程序员、系统架构师、软件项目经理、技术总监；技术背景：6年微软ASP/环境、B/S架构应用开发项目管理经验；3年J2EE环境、B/S架构应用开发项目管理经验；部分客户：2008年奥运会组委会监察审计部、神州数码、中国计算机租赁有限公司、SOHU奥运项目部、李宁、神华煤制油、中国电信泰州分公司中国联通伊春分公司中国移动黑龙江分公司工行数据中心（北京）国家电网下属成都供用电公司近期管理项目：清华大学网站内容管理系统开发、实施，中国计算机租赁有限公司企业管理信息系统开发、实施，食品行业ERP系统研发、销售、通用企业信息化平台开发，通用电子商务网站平台开发，北京市卫生局社区卫生服务综合管理信息系统咨询、监理，北京市药监局网上审批系统咨询、监理，北京市东城区卫生系统信息化建设咨询、监理，澳利达（药业）集团企业信息化建设整体咨询，禾丰牧业股份有限公司网络建设及综合管理信息系统工程监理，北京市卫生局电子政务视频会议系统集成项目监理，北京市劳动教养局工作管理局信息化建设工程监理，北京市朝阳区卫生系统信息化建设（共3期）咨询、监理，北京市卫生局社区卫生服务信息化调研咨询，大唐环境工程公司企业信息化建设规划咨询，北京市西城区卫生系统信息化建设咨询，2008奥组委IT评估项目咨询等。
项目管理实战沙盘推演
项目管理实战沙盘推演介绍本文档旨在通过沙盘推演方式，帮助项目管理者理解和应对实际项目中的挑战。
通过模拟项目管理过程，我们可以更好地应对项目中的风险和问题，提前做好准备并制定合理的项目管理策略。
沙盘推演的定义沙盘推演是一种通过模拟实际情景来帮助人们理解和解决问题的方法。
在项目管理中，沙盘推演可以帮助项目管理者预测和应对项目中的潜在问题，提前制定解决方案，以确保项目的成功完成。
沙盘推演的步骤1. 确定沙盘推演目标：明确推演的目标和问题，例如探索项目中可能出现的风险和问题，测试不同的项目管理策略等。
2. 制定推演规则：设定推演过程中的限制和约束条件，例如时间限制、资源限制等，以使推演更贴近实际情况。
3. 构建沙盘模型：根据项目的特点和要求，建立一个可视化的沙盘模型，包括项目的整体结构、关键要素和相互关系。
4. 进行推演实验：根据设定的规则和约束条件，进行推演实验。
可以通过改变模型中的参数来模拟不同的情景和变化。
5. 分析结果和策略调整：根据推演结果，分析可能的风险和问题，并根据需要调整项目管理策略，以提前做好准备。
6. 记录经验和教训：将推演过程中的经验和教训进行记录，以便后续项目管理中参考和应用。
沙盘推演的应用场景沙盘推演在项目管理中具有广泛的应用场景。
以下是一些常见的应用场景：- 风险管理：通过模拟不同的风险情景，帮助项目管理者识别、评估和应对项目中的风险。
- 决策支持：通过模拟不同决策方案的结果，帮助项目管理者做出更明智的决策。
- 项目规划：通过模拟项目中各个任务和阶段的交互关系，帮助项目管理者进行项目规划和资源分配。
- 团队协作：通过模拟不同团队合作方式的影响，帮助项目管理者优化团队协作效率。
结论沙盘推演是项目管理中一种重要的实战工具，通过模拟实际项目情景，帮助项目管理者更好地应对项目中的挑战和问题。
通过沙盘推演，项目管理者可以提前做好准备，制定合理的项目管理策略，以确保项目的成功完成。
在实际项目中，我们建议项目管理者积极运用沙盘推演，以提高项目管理的效率和成功率。
工程项目管理综合演练报告
工程项目管理综合演练报告工程项目管理综合演练报告一、项目概述该项目是一项旨在建造高楼大厦的工程项目，项目地址在西安市，由一家大型房地产开发公司承建，总投资额为1.2亿元，项目建设周期为2年。
二、综合演练过程在本次综合演练中，我们以虚拟的工程项目为例，通过模拟项目规划、项目实施、项目监管过程，进行了多种组合形式的综合演练，包括指挥中心指挥、单点突发事件模拟、现场实地提供支援、紧急事件反应、一般事件处理等多种模拟演练方式。
在项目规划阶段，我们采用静态演练的方式，通过模拟项目立项、项目计划制定、项目进度监控、预算控制等方式进行演练。
演练过程中，我们围绕着项目进度管理、质量控制、成本控制等方面进行综合评估和分析，及时发现问题，并提出改进方案。
在项目实施阶段，我们进行了多次单点突发事件模拟演练和现场实地提供支援演练，以此来检验前期项目规划是否充分、实施方案是否可行。
同时，在整个实施过程中，我们根据实际情况进行了多次调整和优化，不断提高项目的执行效率和质量。
在项目监管阶段，我们针对紧急事件反应、一般事件处理等不同情景进行综合演练，以此保证项目的全过程得到有效监督和协调。
在演练过程中，我们充分发挥协调作用，及时调度资源、组织应急救援等工作，确保项目的高效稳定运行。
三、综合演练效果通过本次综合演练，我们发现了许多项目实施中的问题，例如，项目计划安排不合理、人员培训不足、现场工作流程不够完善等，我们针对这些问题制定了相应的改进方案，并在实践中逐步完善。
同时，我们还优化了指挥中心的指挥管理体系，提高了应急响应能力，实现了工程项目管理的全过程监督和协调，大大减少了项目规划和实施中出现问题的几率，保证了整个项目的高效顺利进行。
四、学习感悟综合演练是一种重要的管理手段，通过演练，我们可以全面了解工程项目的实际情况，发现问题并及时改进，提高项目管理的能力和水平。
本次综合演练中，我们收获颇丰，不仅对工程项目管理的流程有了深入了解，还学会了如何应对突发事件和一般事故的处理方法。
项目管理实战演练-精选
PMBOK指南
吴永达
应用领域知识 标准、规定
理解项目环境
18
项目经理知识领域
通用管理 知识
相关专业 知识
举一反三 学习能力
项目管理 知识
PMP
人际关系 能力
环境适应 能力
触类旁通 领悟能力
1、合作； 2、沟通； 3、领导、管理 4、谈判 5、问题解决、冲突管理
吴永达
19
领导的三个作用
规划远景，指明方向
时
密封窗
间
约
束
抽水马桶
41
确定项目范围：减法思维
项目范围
总时间约束
吴永达
42
项目范围的优化
家庭装修项目
防盗门 密封窗 抽水马桶 抽油烟机 暗储藏壁橱 复合木地板 空调机或吊扇 墙内网络线 装饰性吊灯
必须的
Yes Yes Yes Yes
争取的
Yes Yes Yes
减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱
合计 3 4 1 2 0
级别 2 1 4 3 5
将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1，相对不 重要则填 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行Байду номын сангаас先排序。
吴永达
31
目标优化矩阵-集体判断
指标 信息量
个体判断得分 个体判断排序 集体判断得分 集体判断排序 权 重
3
2
123
2
25%
实用性
巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄
吴永达
29
确定项目的目标
强
目标错误 执行力强
目标
目标错误 执行力弱
目标正确 执行力强
工程项目管理实战课(3篇)
第1篇一、课程背景随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的重要性日益凸显。
工程项目管理涉及项目策划、组织、实施、监控和收尾等多个环节，对项目的成功与否具有决定性影响。
为了提高工程项目管理的实际操作能力，培养具备实战经验的工程项目管理人才，特开设此实战课程。
二、课程目标1. 使学员掌握工程项目管理的理论基础和基本方法；2. 提高学员在实际工程项目中的组织、协调、沟通和决策能力；3. 培养学员解决实际问题的能力，提高项目成功率；4. 拓宽学员的视野，增强团队合作意识。
三、课程内容1. 工程项目管理概述（1）工程项目管理的定义和特点（2）工程项目管理的原则和流程（3）工程项目管理的组织结构2. 项目策划与规划（1）项目策划的内容和方法（2）项目规划的方法和工具（3）项目可行性研究3. 项目组织与人力资源（1）项目组织结构设计（2）项目团队建设与管理（3）人力资源规划与配置4. 项目进度管理（1）项目进度计划编制（2）项目进度控制方法（3）项目进度调整与优化5. 项目成本管理（1）项目成本估算与预算（2）项目成本控制方法（3）项目成本分析与优化6. 项目质量管理（1）项目质量管理体系（2）项目质量控制方法（3）项目质量改进与持续改进7. 项目风险管理（1）项目风险识别与评估（2）项目风险应对策略（3）项目风险监控与处理8. 项目沟通与协调（1）项目沟通管理（2）项目协调方法（3）项目冲突管理9. 项目收尾与评价（1）项目收尾工作内容（2）项目评价方法与指标（3）项目总结与经验教训四、课程教学方法1. 讲授法：结合案例，深入浅出地讲解工程项目管理理论知识；2. 案例分析法：通过分析实际工程项目案例，提高学员的实战能力；3. 讨论法：组织学员就实际工程项目问题进行讨论，培养学员的团队合作意识；4. 模拟训练法：设置模拟工程项目环境，让学员在实际操作中提高项目管理能力。
五、课程考核方式1. 平时成绩：包括课堂表现、作业完成情况等；2. 案例分析报告：要求学员结合实际工程项目，撰写案例分析报告；3. 项目管理实战演练：组织学员进行项目管理实战演练，考察学员的综合能力。
项目应急演练预案及演练记录
一、项目名称：XX工程项目二、演练目的：1. 提高项目员工应对突发事件的能力，确保在发生紧急情况时能够迅速、有序地采取有效措施，降低事故损失。
2. 检验项目应急预案的可行性和有效性，进一步完善应急预案。
3. 增强项目员工的安全意识，提高应对突发事件的心理素质。
三、演练时间：2024年X月X日四、演练地点：XX工程项目现场五、演练内容：1. 火灾应急演练2. 高处坠落应急演练3. 触电事故应急演练六、演练组织：1. 成立应急演练指挥部，由项目经理担任总指挥，各部门负责人为成员。
2. 成立应急演练小组，负责演练的具体实施和协调。
3. 成立各应急小组，包括火灾应急小组、高处坠落应急小组、触电事故应急小组等。
七、演练步骤：1. 火灾应急演练（1）火灾发生，现场工作人员发现火情后，立即上报应急指挥部。
（2）应急指挥部启动应急预案，各应急小组迅速集结。
（3）火灾应急小组迅速灭火，其他应急小组配合疏散人员。
（4）医疗救护小组对受伤人员进行救治。
2. 高处坠落应急演练（1）模拟高处坠落事故发生，现场工作人员发现后立即上报。
（2）应急指挥部启动应急预案，高处坠落应急小组迅速集结。
（3）高处坠落应急小组对坠落人员进行救援，医疗救护小组对受伤人员进行救治。
3. 触电事故应急演练（1）模拟触电事故发生，现场工作人员发现后立即上报。
（2）应急指挥部启动应急预案，触电事故应急小组迅速集结。
（3）触电事故应急小组对触电人员进行救援，医疗救护小组对受伤人员进行救治。
八、演练记录：1. 演练开始前，各部门负责人向应急指挥部汇报人员到位情况。
2. 演练过程中，各应急小组按照预案要求，有序开展救援工作。
3. 演练结束后，应急指挥部对演练进行总结，各应急小组汇报演练情况。
4. 项目经理对演练进行点评，指出演练中的优点和不足。
5. 演练记录整理成册，存档备查。
九、演练总结：1. 演练达到了预期目的，提高了项目员工应对突发事件的能力。
2. 应急预案的可行性和有效性得到检验，为今后应对突发事件提供了有力保障。
项目管理实战演练课程大纲
项目管理实战演练课程大纲(2天)主讲：魏及淇PMP【课程背景】项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。
项目管理已经广泛应用于众多行业。
合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才，项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。
在企业项目管理实践中，如何制定合理的项目目标？如何识别和管理项目的需求和范围？如何对项目目标进行合理的分解？如何制定可执行的项目进度计划？如何对项目进行有效的监督和控制？如何管理好项目中的诸多风险？等等，都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。
本课程将围绕上述主题展开详细讲解，培养和提升学员的项目管理实战能力。
【课程对象】项目主管、项目经理、项目管理团队、项目职能经理、项目骨干、项目团队成员等。
【课程时间】2 天【课程收益】_ 学习项目管理理论、流程和方法，掌握项目管理的实用工具和实战技巧；_ 了解项目的生命周期，掌握项目准备和启动的流程，以及项目目标的制定；_ 学习项目范围的定义、分解方法和技术，对项目目标进行细化分解；_ 掌握制定项目里程碑和项目详细进度计划的方法与工具；_ 对项目进行有效的执行和监控；掌握项目中的风险管理原理与方法；_ 提高解决实际项目管理工作中问题的能力；【课程特点】大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。
课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。
授课学员满意率达到90%以上。
本课程讲师拥有三十年的项目管理经验。
【客户反馈】某国有大型集团人力资源部总经理：“本次课程最大的感受是‘务实’和有‘针对性’，尤其是研讨和动手演练过程收获比较大，能让我们每一个人参与其中阐述自己的观点并听取别人的想法，最重要的是老师最后的实际项目管理工作困难点评非常认真和专业”；某国有大型制造业集团公司资深项目经理：“以前我做项目都是凭经验，通过魏老师的实战演练课程和对照专业的项目管理方法，我发现还有很多的细节可以改善和提高。
项目管理实战沙盘演练
《项目管理实战》沙盘演练【课程特点】：美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。
掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。
本课程以案例分析和实战演练为主，学会项目管理方法，掌握管理项目核心技能，学会使用项目管理的工具、模板，管好多个项目。
【课程目标】：熟悉项目管理的知识框架，科学管理项目以项目的视角，形成共同的项目管理思维和语言运用沙盘演练的形式，练习项目管理工具和技术，提升工作效率和效能【培训方式】：课前：开课前一周进行调研分析，可以根据企业的实际情况和管理需要，针对性培训。
课中：进行实战培训，包括：互动式讲授+ 案例分析+ 模拟实际演练+ 现场测试+研讨交流+ 发掘问题并辅导+ 工具使用实战+ 视频分享+ 角色扮演+ 现场观摩+ 咨询式问题解答。
课后：可以根据客户需要，课程结束后两周左右，进行电话回访辅导，促进落实，提升绩效。
【讲师】：刘世荣【培训时长】：1--2天【人数限制】：20～40人【课程大纲】：一、学员分组、发放沙盘资料，说明沙盘操作规则二、项目管理的理念认知之“三板斧”1.“三板斧”2.项目及项目管理3.对项目经理的管理能力要求4.项目生命周期与“三边行动”✓实例分析：企业的典型项目的生命周期5.各行业项目管理的共同点与区别✓案例研讨：项目管理与一般职能管理的异同点三、项目启动环节之“五环”1.项目启动环节的流程及“五环”2.需求的调研与分析✧一般项目的需求的来源与准确把握技巧✓案例：某项目的需求分析✧项目构思与创意开发✓头脑风暴法与概念三角✧演练：项目创意开发3.项目团队的组建与工作约定✧团队工作细则的建立✧如何创建有战斗力的项目团队✧项目干系人管理秘籍✓现场研讨：项目团队经常出现的问题与解决办法各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第一步四、项目工作内容的确定——项目规划的“六颗宝石”1.项目启动会2.项目工作内容确定✧WBS工具分解方法✓实战练习：现场制定典型项目的WBS✓实例展示：某项目的WBS实例分析✧明确工作内容各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第二步，展示分析交流五、项目计划——谋定而后动1.制定并优化时间进度规划✧WBS活动时间的确定与活动次序✧关键路径与时间进度的优化✧里程碑与监控点✓实战练习：制定典型项目时间进度与里程碑✧完成甘特图计划与明确里程碑2.费用规划✧费用管理计划及其管理流程✧深刻理解项目管理的精髓思想各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第三步六、项目面临的风险——意外管理✧项目面临的各种意外和问题✧如何识别风险✓实战练习：分析案例风险✧风险应对措施的制定各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第四步七、项目执行与监控——项目实施的“六脉神剑”1.项目执行的起点与关键点✧“六脉神剑”之派到人、盯到点……✓实战：制定行动计划并对执行中的问题进行分析2.执行中的监测与跟踪✧项目监控的方向✓案例研讨：项目中的失误由谁负责✧变更控制的策略各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第五步，展示分析八、项目收尾与总结——“四大法宝”1.项目收尾的要点2.“四大法宝”之评价激励……3.项目运作的经验总结与知识管理✧项目的成败的界定和原因分析✧项目管理知识库的建立与管理✓实例展示：项目总结报告的内容与要求九、公司同时管好多个项目——组织级的项目管理1.项目制企业的核心竞争力之——企业级的项目管理2.一般公司的项目管理组织形式✧项目管理办公室及项目管理部的职能定位与意义3.如何提升组织的项目管理水平各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第六步，研讨交流课程总结，制定《训后行动计划》。
项目管理五步实战演练
项目管理引领未来。
项目管理是企业应对现代快速、复杂、多变和多样化市场及经济环境的最有效手段，是完整的一套工作流程。
项目管理知识、方法和技能将匡助管理者把工作做得更好、走向成功。
有效应用项目管理将极大降低企业管理成本、优化资源、提升企业及时科学的决策能力和组织凝结力，从而助力组织实现战略目标。
然而，在实际工作中，您是否会遇到如下难题：1. 项目章程很重要，一定要让领导签字，可什么才是好的项目章程？2. 项目应该如何立项，有什么工具与技巧？3. WBS 分解说来很简单，但做起来好些没什么标准，究竟应该如何做？4. 有没有全套的工具与技巧，套用一下就能 ok 的，最好有示例的那种？5. 领导往往说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？6. 项目管理中真有什么流程与工具可以确保项目成功吗？7. 做项目变更是永恒不变的，应该如何减少和管控好一个变革，有什么诀窍没？本课程将以项目管理五大过程为主线，通过引领学员进行实际工作案例演练，结合讲师多年的项目实践经验以及丰富的案例对项目管理进行解读，匡助管理者了解项目管理流程规范，掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对项目管理中时常遇到的需求不确定与变更、计划制定与执行、时间估算、资源冲突、成本管控、风险管理、团队协调与沟通等内容进行深入探讨，匡助以项目管理技术指导实际工作、提升工作绩效。
3 天， 6 小时/天企业中高层领导、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工/致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的技术人员与管理人员● PM 软技能—巧实力成就强势团队：团队建设与激励、领导力、沟通技巧等；趣味测试(项目管理能力测试、性格沟通测试)；● PM 最佳实践--助您赢在职场：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维(如何配置资源、制定进度计划、防范风险)；● PM 工具与模板：教学中穿插项目管理经典模板，迅速了解 WBS 工作分解、 RAM 责任矩阵、 CPM 计划网络、 EVM 挣值法、风险管理等；1 )项目管理的起源2 )项目管理的定义和三角约束3 )项目十大知识领域与五大过程4 )项目管理的成败1 )职能型、项目型、矩阵型的优缺点对照黄金湖宝藏探险之谜攀登珠峰与项目管理青藏铁路与南水北调工程曼哈顿原子弹计划与阿波罗登月计划现代婚姻与工程项目管理战略管理与项目管理团队领导力《偷天换日》1 )项目需求分析2 ) SWOT 分析3 )项目选择模型与依据3. 项目启动会4. 识别并分析干系人鲁布革水电站—“项目管理”对中国的冲击波！X 项目技术创新的疑惑项目管理两大误区：“三边行动”和“六拍运动”编制《项目章程》NPV 净现值法PDP 行为风格编制《干系人管理表》观音阁装修项目1 ) WBS 的特点、评估方法、目标2 )制作 WBS 的三大原则3 )范围爬行与镀金1 )依赖关系与逻辑关系2 )成本三大估算法3 ) CPM 关键路径法原理《把信送给加西亚》iphone 的两种分解方法幸福家庭的 WBS 分解估算难题，根源在哪里？编制《工作分解结构 WBS》关键路径法1. 制定进度计划2. 计算关键路径项目管理软件操作实例1 )风险定义与效用函数2 )风险识别与头脑风暴3 )定性与定量分析4 )风险应对策略树上鸟儿的思量上海环球中心的风险控制某工程失败概率主观评估北京奥运会风险分类电梯引起的意外失败“新可乐”的夭折头脑风暴法、检查表法、决策树风险管理表1. 责任分配矩阵1 )项目经理职责、权力与特点2 )马斯洛与双因素理论1 )团队建设五阶段2 )团队冲突六种策略与五种手段某公司产品经理的岗位定义及职位说明责任分配表(鲁布革项目)阿牛的领导困境编制《项目时间进度表与责任分配矩阵》《西游记》的团队管理团队角色测评与分类迷失丛林1 )采购 3W3H 基本要点2 )三种合同类型及风险对照1 )常见谈判技巧北京奥组委的解散成本估算案例分析《碟中谍》与项目管理自制与外购练习、合同谈判1 )资源负载与平衡2 )赶工与快速跟进2. 成本控制：挣值分析 EVM1 ) CCB 与变更控制流程分析2 )变更原则与阶段评审采购4. 项目沟通管理三门峡水库的失败没完没了的项目巨人大厦的失败史上最牛女秘书三明治沟通一个变更失控的典型案例EVM 挣值法练习商店打烊时看图表达传达命令荒岛求生令狐冲与任盈盈1. 质量管理( QA+QC )2. 常见问题解决的误区1 )头脑风暴法2 )鱼骨图法建造裂缝的鱼骨图产品滞销原因分析帕累托图的应用PDCA 戴明环质量管理工具集上海地铁细节设计问题界定 STAR 法亮剑中的头脑风暴鱼骨图1 )合同收尾2 )行政收尾x 项目开辟问题总结：编制《项目总结报告》1 )项目交接文件清单2 )项目总结报告一、《项目常见关键问题诊断表》：对照实际情况，即将改正重大漏项与疏忽；二、《项目管理成熟的评测表》：迅速了解项目管理的环境成熟度，为改进项目管理能力提供指南；三、《全套经典工具与模板》：即将获得 EXCEL 经典版本的 WBS 工作分解、 RAM 责任矩阵、干系人表、、风险管理表等共计 11 张表格(可直接套用，还包含示范案例)；四、《一张纸项目管理模板》：助您赢在职场，轻松汇报项目发展，向上领导从此轻松；1. 学员在 25 人摆布，最多不超过 35 人；2. 分组圆桌式课堂布局， 4－6 人一组，确定小组名称；3. 每组一卷翻页大白纸( 1 米)、一支油笔、一把文具刀、两卷小的透明胶、十张 A4 纸；4. 投影机、屏幕、音响系统、可接计算机的音频线；5. 游戏比赛规则详见课前说明；请尽量选择自身项目作为演练案例)iPhone(或者小米手机 )的产品研发电教室的建设(装修 +系统集成)别墅样板间装修《中国好声音》营销项目最美客栈连锁时间 3 个月，投入 400 万，客户满意时间 3 个月，投入 1000 万，收视率达标时间 1 年，投入 1000 万，建设 10 个客栈时间 1 年，投入 3000 万，产能 2000 万台/年时间 5 个月，投入300 万，达到验收标准。
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制订活动：
使用动词来考虑将完成什么。 检查在 WBS 中识别的每个工作产品。 识别形成工作产品所需的所有活动和任务。 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符 合其完成标准。
创建WBS相关的问题
使用什么工具或者软件来进行制作WBS？ 如何分解与项目管理相关的活动或者成本 管理控制的”颗粒度“你要如何把握?
项目管理的基本术语(2)
术语
项目管理 (Project Management)
定义
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动 之中，以达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控 制和结尾等项目管理过程进行的。 为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。 他/他们决定项目是否启动、验收或者终止。
定义
计划
实施
收尾
项目的“四重制约(STQC)”
范围/需求 Scope
客户满意度也是 另一个制约要素
Q
质量Quality 时间/进度 Time 成本/预算 Cost
项目的质量受STC的不利影响
IBM这样描述项目经理
Projects Are Like Small Businesses A Project Manager like a small business owner
• 重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险
风险减轻（Mitigation）
• 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率
风险转移（Deflection，Transfer/allocate）
• 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风 险负责
风险接受（Acceptance）
• 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机 行事的策略（workarounds，叫“权变措施”）
上午:
Unit 4 沙盘演练4:风险管理
项目经理生存法则之(四)
Unit 5 沙盘演练5: 成本管理
项目经理生存法则之(五)
下午： Unit 6 沙盘演练6: 项目执行与控制
项目经理生存法则之(六)
Unit 7 沙盘演练7:项目收尾
项目经理生存法则之(七)
Unit 8:项目经理的职业生涯规划
项目发起人 (Sponsor)
项目利害关系者就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成 项目干系人 而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和 (StakerHolder) 结果施加影响。
项目的生命周期
需求分析 方案设计
项目执行
项目收尾
项目计划
风险评估 项目选择 项目控制 评估总结
预算储备金
建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部 分
应急储备金（Contingency Reserves）用于已识别出的风险 管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被识别出的 风险
课程内容安排（第1天）
上午:
Unit 0 课程介绍与项目管理基本术语 Unit 1 沙盘演练1: 项目招投标
项目经理生存法则之(一)
下午：
Unit 2 沙盘演练2: 项目启动大会
项目目计划与范围管理
项目经理生存法则之(三)
课程内容安排（第2天）
识别项目干系人（Stakeholder）
直接参与项目或与 项目有利害关系的 所有的人 均会对项目有积极 的或消极的影响 对项目的目标会有 不同的看法
项目经理的一个重要职责是找到所有项目 干系人，并与他们保持良好的沟通
项目干系人分析表
权 力 以 高 及 对 项 中 目 的 影 低 响 力
反对项目 模棱两可 支持项目
从客户需要到项目需求
Needs
客户需要
Requirements 需求
Specifications 特定明确的需求 (项目所需要实现的需求) Baseline 基线 Exclusions 排除在外 (后续项目中来实现)
Deliverables
交付件
(项目的需求)
可供选择的策略
需求:
• 分阶段来定义和签署合同
(通过做几件事来办成大事)
项目组合管理 (Portfolio Management)
项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行 多个项目或项目群投资的选择和支持。 项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符 合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
(选择做什么事情，不做什么事情)
选择需要应对的风险
有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小
按严重性排序的风险列表
风险事件 Risk Event 1 2
可能性 Probability
影响 Impact
严重性 Severity
优先级 Rank
应对策略
3
4
四种风险应对策略
风险规避（Avoidance）
项目就像是一个个小生意一样 一个项目经理就像一个做小生意的老板
Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标
--- 赢在起点
销售阶段的项目经理角色
协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC) 分析自己项目团队的能力: SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡
Unit 0
项目管理的术语、思维与框架
--- 用同一种语言交流
项目的概念
项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发 展，有组织的活动逐步分为两种类型：
一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作”
（Operation），如企业的日常生产活动。
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目”
自顶向下 自底向上
某个层次是否存在超过10个活动？ 同一个层次的活动是否在持续时间和 工作量上相类似？ 是否可将责任分配给活动？ 是否表示了所有可交付件？ 项目管理活动是否完整？
是否可将责任分配给个人？ 是否定义了完成标准？ 工作单元是否能精确估算？ 工作单元的大小是否可管理和可控制 ？
项目经理的生存法则(三)
风险有以下属性：
• 一个事件 • 发生概率 • 造成影响
风险的特点
概率 (Possibility) - 风险发生的概率 影响 (Impact) - 发生后造成的后果 可能发生的时刻 – 何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象 – 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） – 可以造成该风险发生的事件
未在WBS中定义的工作就不在项目范围内!!!
注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。
WBS 格式
缩进列表
1.1 xxxxxxxxxxxxx 1.1.1 xxxxxxxx 1.1.2 xxxxxxxx 1.1.3 xxxxxxxx 1.1.4 xxxxxxxx 1.1.5 xxxxxxxx 1.2 xxxxxxxxxxxxx 1.2.1 xxxxxxxx 1.2.2 xxxxxxxx 1.3 xxxxxxxxxxxxx 1.4 xxxxxxxxxxxxx 1.4.1 xxxxxxxx
项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。
主要的工作包括：
项目的责任: 责任从销售人员转到项目经理 正式启动项目：官方确认项目开始 细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划 初次项目Review: 假如你是现在才接手项目 与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可 确认内外部资源的来源和出处 寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析
• 内部沟通策略 • 外部沟通策略
组建自己的项目团队 初步建立与客户关键人物的良好关系
项目经理的生存法则(二)
Unit 3 沙盘演练(3): 项目范围与计划管理
--- 以终为始、细化目标、落实责任
项目范围管理的定义(PMBOK)
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程 。 管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项 目内，哪些不应包括在项目内。
三种类型的分解结构：
产品分解结构(PBS) 工作分解结构(WBS) 组织分解结构(OBS) - 要做什么？ - 怎么做？ - 谁来做？
工作分解结构(WBS)
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 。 工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级 分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标 、提交所需可交付成果而实施的工作。 工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工 作更详尽的定义。 工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着 现行项目范围说明书所规定的工作
合同:
• 固定价格 vs Time&Material 合同 • 闭口合同 vs 开口合同 • 成本 + 固定利润的合同
项目经理的生存法则(一)
项目经理的生存法则(一) 续
Unit 2 沙盘演练(2):项目启动大会
--- 统一认识、构建沟通
项目启动会议---目标：
准备工作 成果/文件 关键点
项目启动活动
注：WBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。
工作分解结构（WBS）
WBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以