项目管理实战演练
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自顶向下 自底向上
某个层次是否存在超过10个活动？ 同一个层次的活动是否在持续时间和 工作量上相类似？ 是否可将责任分配给活动？ 是否表示了所有可交付件？ 项目管理活动是否完整？
是否可将责任分配给个人？ 是否定义了完成标准？ 工作单元是否能精确估算？ 工作单元的大小是否可管理和可控制 ？
项目经理的生存法则(三)
识别项目干系人（Stakeholder）
直接参与项目或与 项目有利害关系的 所有的人 均会对项目有积极 的或消极的影响 对项目的目标会有 不同的看法
项目经理的一个重要职责是找到所有项目 干系人，并与他们保持良好的沟通
项目干系人分析表
权 力 以 高 及 对 项 中 目 的 影 低 响 力
反对项目 模棱两可 支持项目
(通过做几件事来办成大事)
项目组合管理 (Portfolio Management)
项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行 多个项目或项目群投资的选择和支持。 项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符 合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
(选择做什么事情，不做什么事情)
（Projects）,如企业的研发活动。
项目管理的基本术语(1)
术语
项目 (Project)
定义
项目是为提供某项独特产品、服务或成果,所做的临时性努力。 - 临时性: - 独特性: - 逐步完善(渐明性):
（把一件事情做好）
项目群 (Program) “项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目，从 而获得按单项目管理而无法得到的成果。 - 项目间有依赖、制约关系: - 注重最后的成果:“效益”或者“能力”
风险有以下属性：
• 一个事件 • 发生概率 • 造成影响
风险的特点
概率 (Possibility) - 风险发生的概率 影响 (Impact) - 发生后造成的后果 可能发生的时刻 – 何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象 – 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） – 可以造成该风险发生的事件
项目管理实战 沙盘演练
周全
课程目标
树立“项目管理的思维” ： • 以目标为导向；不怕做不到，就怕想不到 熟悉“项目管理过程的各个阶段”： • 与时俱进；在正确的时间做正确的事情 掌握“项目经理的生存法则”： • 平衡的艺术；从“完美”到“满意” 分享“IBM以及合作伙伴的最佳实践”： • 以事为鉴知成败；以人为鉴悟境界
是否可将底层工作活动分配给个人或组织大约80/40小时？
如何来度量每个工作活动是否完成? 工作包和活动的负责组织或个人是否认可接受？
复查 WBS的过程/标准
1.与关键团队成员一起复查结果，并确保所有参与方的认可。 2.确保 WBS 涵盖所有工作包且包含所有成本因素 3.复查采用自顶向下和自底向上的方法相互验证。
从客户需要到项目需求
Needs
客户需要
Requirements 需求
Specifications 特定明确的需求 (项目所需要实现的需求) Baseline 基线 Exclusions 排除在外 (后续项目中来实现)
Deliverables
交付件
(项目的需求)
可供选择的策略
需求:
• 分阶段来定义和签署合同
制订活动：
使用动词来考虑将完成什么。 检查在 WBS 中识别的每个工作产品。 识别形成工作产品所需的所有活动和任务。 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符 合其完成标准。
创建WBS相关的问题
使用什么工具或者软件来进行制作WBS？ 如何分解与项目管理相关的活动或者成本 管理控制的”颗粒度“你要如何把握?
• 重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险
风险减轻（Mitigation）
• 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率
风险转移（Deflection，Transfer/allocate）
• 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风 险负责
风险接受（Acceptance）
• 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机 行事的策略（workarounds，叫“权变措施”）
注：WBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。
工作分解结构（WBS）
WBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以
它来组织和定义项目的总体范围。 WBS 是：
以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示 对生产一个系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解 WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关
合同:
• 固定价格 vs Time&Material 合同 • 闭口合同 vs 开口合同 • 成本 + 固定利润的合同
项目经理的生存法则(一)
项目经理的生存法则(一) 续
Unit 2 沙盘演练(2):项目启动大会
--- 统一认识、构建沟通
项目启动会议---目标：
准备工作 成果/文件 关键点
项目启动活动
项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。
主要的工作包括：
项目的责任: 责任从销售人员转到项目经理 正式启动项目：官方确认项目开始 细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划 初次项目Review: 假如你是百度文库在才接手项目 与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可 确认内外部资源的来源和出处 寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析
树型结构
项目
WBS 视图
执行项目
1.1 设计规格
1.2 计划
1.3 网络图
1.4 分包工程
1.1.1 制订规格
1.2.1 制订计划
1.3.1 建立网络
1.4.1 划分分 包边界
1.4.2挑选分包 商
制订 WBS 的标准
制订工作包：
使用名词来考虑工作产品。 确保当前基线中的每个可交付件都具有其自己的工作产品。 以 WBS 的最高层作为开始。 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品。 将 WBS 向下创建到可管理的工作产品。
定义
计划
实施
收尾
项目的“四重制约(STQC)”
范围/需求 Scope
客户满意度也是 另一个制约要素
Q
质量Quality 时间/进度 Time 成本/预算 Cost
项目的质量受STC的不利影响
IBM这样描述项目经理
Projects Are Like Small Businesses A Project Manager like a small business owner
项目经理的生存法则(三) 续
Day1： 本日心得体会
今天我所学到的知识(以前不知道，现在知道)
我可以应用到工作中的方法/工具/技巧
我今后可以尝试改变的习惯和态度
Unit 4 沙盘演练(4):风险管理
--- 预则立、不预则废
风险的定义和属性
风险：
• 一种不确定的事件或条件 • 如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响
项目就像是一个个小生意一样 一个项目经理就像一个做小生意的老板
Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标
--- 赢在起点
销售阶段的项目经理角色
协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC) 分析自己项目团队的能力: SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡
项目管理的基本术语(2)
术语
项目管理 (Project Management)
定义
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动 之中，以达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控 制和结尾等项目管理过程进行的。 为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。 他/他们决定项目是否启动、验收或者终止。
预算储备金
建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部 分
应急储备金（Contingency Reserves）用于已识别出的风险 管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被识别出的 风险
项目发起人 (Sponsor)
项目利害关系者就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成 项目干系人 而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和 (StakerHolder) 结果施加影响。
项目的生命周期
需求分析 方案设计
项目执行
项目收尾
项目计划
风险评估 项目选择 项目控制 评估总结
三种类型的分解结构：
产品分解结构(PBS) 工作分解结构(WBS) 组织分解结构(OBS) - 要做什么？ - 怎么做？ - 谁来做？
工作分解结构(WBS)
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 。 工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级 分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标 、提交所需可交付成果而实施的工作。 工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工 作更详尽的定义。 工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着 现行项目范围说明书所规定的工作
选择需要应对的风险
有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小
按严重性排序的风险列表
风险事件 Risk Event 1 2
可能性 Probability
影响 Impact
严重性 Severity
优先级 Rank
应对策略
3
4
四种风险应对策略
风险规避（Avoidance）
干系人对待项目的态度
干系人分析
项目对于干系人所在组织的影响 如果项目的过程或者结果对干系人 组织的影响是负面的 -
项目对于干系人个人利益的影响 -
如果项目的过程或者结果对干系人 的个人利益影响是负面的 -
启动阶段项目经理的角色
获得组织对自己的正式授权 检查合同中的条款: 陷阱、黑洞 分析项目的干系人: 天使 vs 魔鬼 制订项目中的组合沟通策略
1. 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过 程。 2. 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。 3. 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较 小的、更易于管理的组成部分的过程。 4. 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 5. 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 的过程。
未在WBS中定义的工作就不在项目范围内!!!
注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。
WBS 格式
缩进列表
1.1 xxxxxxxxxxxxx 1.1.1 xxxxxxxx 1.1.2 xxxxxxxx 1.1.3 xxxxxxxx 1.1.4 xxxxxxxx 1.1.5 xxxxxxxx 1.2 xxxxxxxxxxxxx 1.2.1 xxxxxxxx 1.2.2 xxxxxxxx 1.3 xxxxxxxxxxxxx 1.4 xxxxxxxxxxxxx 1.4.1 xxxxxxxx
• 内部沟通策略 • 外部沟通策略
组建自己的项目团队 初步建立与客户关键人物的良好关系
项目经理的生存法则(二)
Unit 3 沙盘演练(3): 项目范围与计划管理
--- 以终为始、细化目标、落实责任
项目范围管理的定义(PMBOK)
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程 。 管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项 目内，哪些不应包括在项目内。
Unit 0
项目管理的术语、思维与框架
--- 用同一种语言交流
项目的概念
项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发 展，有组织的活动逐步分为两种类型：
一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作”
（Operation），如企业的日常生产活动。
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目”
课程内容安排（第1天）
上午:
Unit 0 课程介绍与项目管理基本术语 Unit 1 沙盘演练1: 项目招投标
项目经理生存法则之(一)
下午：
Unit 2 沙盘演练2: 项目启动大会
项目经理生存法则之(二)
Unit 3 沙盘演练3: 项目计划与范围管理
项目经理生存法则之(三)
课程内容安排（第2天）
上午:
Unit 4 沙盘演练4:风险管理
项目经理生存法则之(四)
Unit 5 沙盘演练5: 成本管理
项目经理生存法则之(五)
下午： Unit 6 沙盘演练6: 项目执行与控制
项目经理生存法则之(六)
Unit 7 沙盘演练7:项目收尾
项目经理生存法则之(七)
Unit 8:项目经理的职业生涯规划
某个层次是否存在超过10个活动？ 同一个层次的活动是否在持续时间和 工作量上相类似？ 是否可将责任分配给活动？ 是否表示了所有可交付件？ 项目管理活动是否完整？
是否可将责任分配给个人？ 是否定义了完成标准？ 工作单元是否能精确估算？ 工作单元的大小是否可管理和可控制 ？
项目经理的生存法则(三)
识别项目干系人（Stakeholder）
直接参与项目或与 项目有利害关系的 所有的人 均会对项目有积极 的或消极的影响 对项目的目标会有 不同的看法
项目经理的一个重要职责是找到所有项目 干系人，并与他们保持良好的沟通
项目干系人分析表
权 力 以 高 及 对 项 中 目 的 影 低 响 力
反对项目 模棱两可 支持项目
(通过做几件事来办成大事)
项目组合管理 (Portfolio Management)
项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行 多个项目或项目群投资的选择和支持。 项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符 合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
(选择做什么事情，不做什么事情)
（Projects）,如企业的研发活动。
项目管理的基本术语(1)
术语
项目 (Project)
定义
项目是为提供某项独特产品、服务或成果,所做的临时性努力。 - 临时性: - 独特性: - 逐步完善(渐明性):
（把一件事情做好）
项目群 (Program) “项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目，从 而获得按单项目管理而无法得到的成果。 - 项目间有依赖、制约关系: - 注重最后的成果:“效益”或者“能力”
风险有以下属性：
• 一个事件 • 发生概率 • 造成影响
风险的特点
概率 (Possibility) - 风险发生的概率 影响 (Impact) - 发生后造成的后果 可能发生的时刻 – 何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象 – 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） – 可以造成该风险发生的事件
项目管理实战 沙盘演练
周全
课程目标
树立“项目管理的思维” ： • 以目标为导向；不怕做不到，就怕想不到 熟悉“项目管理过程的各个阶段”： • 与时俱进；在正确的时间做正确的事情 掌握“项目经理的生存法则”： • 平衡的艺术；从“完美”到“满意” 分享“IBM以及合作伙伴的最佳实践”： • 以事为鉴知成败；以人为鉴悟境界
是否可将底层工作活动分配给个人或组织大约80/40小时？
如何来度量每个工作活动是否完成? 工作包和活动的负责组织或个人是否认可接受？
复查 WBS的过程/标准
1.与关键团队成员一起复查结果，并确保所有参与方的认可。 2.确保 WBS 涵盖所有工作包且包含所有成本因素 3.复查采用自顶向下和自底向上的方法相互验证。
从客户需要到项目需求
Needs
客户需要
Requirements 需求
Specifications 特定明确的需求 (项目所需要实现的需求) Baseline 基线 Exclusions 排除在外 (后续项目中来实现)
Deliverables
交付件
(项目的需求)
可供选择的策略
需求:
• 分阶段来定义和签署合同
制订活动：
使用动词来考虑将完成什么。 检查在 WBS 中识别的每个工作产品。 识别形成工作产品所需的所有活动和任务。 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符 合其完成标准。
创建WBS相关的问题
使用什么工具或者软件来进行制作WBS？ 如何分解与项目管理相关的活动或者成本 管理控制的”颗粒度“你要如何把握?
• 重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险
风险减轻（Mitigation）
• 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率
风险转移（Deflection，Transfer/allocate）
• 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风 险负责
风险接受（Acceptance）
• 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机 行事的策略（workarounds，叫“权变措施”）
注：WBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。
工作分解结构（WBS）
WBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以
它来组织和定义项目的总体范围。 WBS 是：
以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示 对生产一个系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解 WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关
合同:
• 固定价格 vs Time&Material 合同 • 闭口合同 vs 开口合同 • 成本 + 固定利润的合同
项目经理的生存法则(一)
项目经理的生存法则(一) 续
Unit 2 沙盘演练(2):项目启动大会
--- 统一认识、构建沟通
项目启动会议---目标：
准备工作 成果/文件 关键点
项目启动活动
项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。
主要的工作包括：
项目的责任: 责任从销售人员转到项目经理 正式启动项目：官方确认项目开始 细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划 初次项目Review: 假如你是百度文库在才接手项目 与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可 确认内外部资源的来源和出处 寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析
树型结构
项目
WBS 视图
执行项目
1.1 设计规格
1.2 计划
1.3 网络图
1.4 分包工程
1.1.1 制订规格
1.2.1 制订计划
1.3.1 建立网络
1.4.1 划分分 包边界
1.4.2挑选分包 商
制订 WBS 的标准
制订工作包：
使用名词来考虑工作产品。 确保当前基线中的每个可交付件都具有其自己的工作产品。 以 WBS 的最高层作为开始。 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品。 将 WBS 向下创建到可管理的工作产品。
定义
计划
实施
收尾
项目的“四重制约(STQC)”
范围/需求 Scope
客户满意度也是 另一个制约要素
Q
质量Quality 时间/进度 Time 成本/预算 Cost
项目的质量受STC的不利影响
IBM这样描述项目经理
Projects Are Like Small Businesses A Project Manager like a small business owner
项目经理的生存法则(三) 续
Day1： 本日心得体会
今天我所学到的知识(以前不知道，现在知道)
我可以应用到工作中的方法/工具/技巧
我今后可以尝试改变的习惯和态度
Unit 4 沙盘演练(4):风险管理
--- 预则立、不预则废
风险的定义和属性
风险：
• 一种不确定的事件或条件 • 如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响
项目就像是一个个小生意一样 一个项目经理就像一个做小生意的老板
Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标
--- 赢在起点
销售阶段的项目经理角色
协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC) 分析自己项目团队的能力: SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡
项目管理的基本术语(2)
术语
项目管理 (Project Management)
定义
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动 之中，以达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控 制和结尾等项目管理过程进行的。 为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。 他/他们决定项目是否启动、验收或者终止。
预算储备金
建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部 分
应急储备金（Contingency Reserves）用于已识别出的风险 管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被识别出的 风险
项目发起人 (Sponsor)
项目利害关系者就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成 项目干系人 而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和 (StakerHolder) 结果施加影响。
项目的生命周期
需求分析 方案设计
项目执行
项目收尾
项目计划
风险评估 项目选择 项目控制 评估总结
三种类型的分解结构：
产品分解结构(PBS) 工作分解结构(WBS) 组织分解结构(OBS) - 要做什么？ - 怎么做？ - 谁来做？
工作分解结构(WBS)
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 。 工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级 分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标 、提交所需可交付成果而实施的工作。 工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工 作更详尽的定义。 工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着 现行项目范围说明书所规定的工作
选择需要应对的风险
有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小
按严重性排序的风险列表
风险事件 Risk Event 1 2
可能性 Probability
影响 Impact
严重性 Severity
优先级 Rank
应对策略
3
4
四种风险应对策略
风险规避（Avoidance）
干系人对待项目的态度
干系人分析
项目对于干系人所在组织的影响 如果项目的过程或者结果对干系人 组织的影响是负面的 -
项目对于干系人个人利益的影响 -
如果项目的过程或者结果对干系人 的个人利益影响是负面的 -
启动阶段项目经理的角色
获得组织对自己的正式授权 检查合同中的条款: 陷阱、黑洞 分析项目的干系人: 天使 vs 魔鬼 制订项目中的组合沟通策略
1. 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过 程。 2. 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。 3. 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较 小的、更易于管理的组成部分的过程。 4. 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 5. 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 的过程。
未在WBS中定义的工作就不在项目范围内!!!
注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。
WBS 格式
缩进列表
1.1 xxxxxxxxxxxxx 1.1.1 xxxxxxxx 1.1.2 xxxxxxxx 1.1.3 xxxxxxxx 1.1.4 xxxxxxxx 1.1.5 xxxxxxxx 1.2 xxxxxxxxxxxxx 1.2.1 xxxxxxxx 1.2.2 xxxxxxxx 1.3 xxxxxxxxxxxxx 1.4 xxxxxxxxxxxxx 1.4.1 xxxxxxxx
• 内部沟通策略 • 外部沟通策略
组建自己的项目团队 初步建立与客户关键人物的良好关系
项目经理的生存法则(二)
Unit 3 沙盘演练(3): 项目范围与计划管理
--- 以终为始、细化目标、落实责任
项目范围管理的定义(PMBOK)
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程 。 管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项 目内，哪些不应包括在项目内。
Unit 0
项目管理的术语、思维与框架
--- 用同一种语言交流
项目的概念
项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发 展，有组织的活动逐步分为两种类型：
一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作”
（Operation），如企业的日常生产活动。
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目”
课程内容安排（第1天）
上午:
Unit 0 课程介绍与项目管理基本术语 Unit 1 沙盘演练1: 项目招投标
项目经理生存法则之(一)
下午：
Unit 2 沙盘演练2: 项目启动大会
项目经理生存法则之(二)
Unit 3 沙盘演练3: 项目计划与范围管理
项目经理生存法则之(三)
课程内容安排（第2天）
上午:
Unit 4 沙盘演练4:风险管理
项目经理生存法则之(四)
Unit 5 沙盘演练5: 成本管理
项目经理生存法则之(五)
下午： Unit 6 沙盘演练6: 项目执行与控制
项目经理生存法则之(六)
Unit 7 沙盘演练7:项目收尾
项目经理生存法则之(七)
Unit 8:项目经理的职业生涯规划