D36招聘面试经典六问

第1讲招聘管理与招聘规划一、当前人才招聘面临的挑战（一）合适人选难寻对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。

但由于种种原因，如企业很难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。

能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。

企业如何把好招聘这道关？1.选才时需要注意的问题对应性一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。

招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。

实际上，这种定位一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。

同步性人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。

招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。

能够与企业发展同步增长的人才长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。

准确留用率企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。

如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是最适合企业发展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败的。

招聘工作应具有成本观念、效应观念每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。

如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，还有可能导致企业机密外泄等更大程度的损失。

2.挑选合适的人我们在选才时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。

一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。

所以，人尽其才是将人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。

外资企业招聘面试的原则是挑选相对公司和招聘职位最合适的人，而不是挑选最优秀的人。

正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司管理风格，挑选的人才要符合“4 Rights”，即合适的人选、合适的职位、适当的时间、做正确的事。

3.人才不必完美世界上没有一个人完美无缺，这是事实。

因此，企业招聘时不必期望候选者都是完人，也不必花费时间去寻找他们的不足之处。

一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。

另外，只要短处无碍大局，就不必计较。

由于各种原因，企业对人才的需求有一种完美的错觉，把企业的发展寄托在个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表现平常，他也会有他的弱点。

而这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足，选用他的危险就不大。

所以，全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源管理方面所面临的问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要的人才。

（二）招聘表现与工作实绩反差较大在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，缺乏系统性架构与一致性标准；即使就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够规范。

在这种情况下，招聘主管往往凭自己的感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录用。

许多企业也因此常常出现在新人录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。

（三）对应聘人员的考察难1.招聘主管的主观性面试是一项高难度的工作。

在短时间内，招聘主管要接待很多个应聘者，既要对每个人做出客观的判断，又要保持他们之间的相对公平非常不容易。

而事实上，招聘主管的个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。

2.信息不对称一般来讲求职者掌握的企业信息相对于企业掌握的求职者信息要少得多。

求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己的虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。

企业识别真伪的能力是有限的，这就使得造假者有机可乘。

3.招聘主管的品质与动机如果招聘者不是从利于企业的目的出发，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，只选择那些和自己关系好的人，企业就危险了。

这会影响到企业平等公正的形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。

甚至会让在职的优秀员工以为企业不再有公平和公正，导致他们流失。

4.测评工具的有效性尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。

假设测试工具的有效性为80%，那么就会有20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇用行为就是不正确的，就会造成招聘损失。

（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特别是直接上级的匹配，更是与企业的实力、规模、特点的匹配。

如果不匹配，即使招到人也留不住。

仅仅根据人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作匹配以外，员工的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。

因此，对企业的招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。

1.企业文化适应性很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。

认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到企业能不能持续发展的问题。

对员工个体来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。

对组织来说，招聘了不认同企业文化的员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。

所以，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。

2.岗位工作适应性岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察的内容。

需要注意的是它必须建立在应聘者符合企业文化适应性的基础上。

岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。

岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。

3.领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以及团队作风是否适应。

领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接影响到员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。

两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成1+1<2的后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。

因此，招聘过程不仅要关注冰山上的部分（如知识、技能等），更要关注冰山下的部分（个性特质等）。

【案例】第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。

它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。

公司有时候让那些将来可能和某职位的候选人共事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。

（五）外来人员的稳定性低，频繁跳槽现象严重随着信息时代的到来，人们获取信息的成本越来越低，更加容易了解劳动力市场的情况；另一方面，随着交通条件的改善，人们的出行成本亦越来越低，迁移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，这些，都大大降低了人们转换工作的成本，促成了劳动力市场中的高流动率，影响到企业，则是人才的流失率升高。

人力资源专业人士在制定相应的招聘计划时，必须要充分考虑到未来人员的高流失率。

（六）错误招聘导致成本过高招聘工作处于人力资源管理价值链的前端：这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。

首先是招聘成本上升，包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还包括工资、培训费、工作不力造成的损失、沟通成本、辞退成本、产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露，等等。

美国北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行调查的结果显示：让错误人选进入领导班子的代价是巨大的，因为选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元；选择和培训一名高级主管可能耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部的管理层，一名不称职的主管可能造成的损害也随之增大。

错误雇用是人才流失的真正原因，工作预演大大降低人才流失率。

—Leigh Branham二、招聘失败的原因与企业竞争力（一）招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节，好的招聘有利于企业形象的提升，也是企业管理的催化剂，可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用。

具体来说，一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势：①低的招聘成本；②吸引合格的候选人；③降低员工进入后的流失率；④激励团队、鼓舞士气。

（二）招聘失败的10种类型在既定的时间内找不到招聘的人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；人选参加了面试，但由于招聘主管的态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；应聘人选合适，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适的人；招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有的人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样的人选聘请进公司也是失败；招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期内又大批流失。

比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业的情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台的规模，聘请来的人大材小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；招聘主管忽视了企业文化的软性要求与应聘人的匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面的差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和的矛盾，以经理人离去而宣告招聘失败。

另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来的员工，导致招聘失败。