2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理
价值链与战略成本管理(一)
4
战略成本管理的有 效应用和实施，有
现代成本管理体系，
加强企业成本管理 的必然要求
利于加强我国企业
的经营管理，改善 企业的经营业绩
成本是战略决策 的关键
重心转向企业 整体战略
成本管理必须为企业 经营管理服务
从仅限于企业内部扩 展到企业外部
04/ 成本动因分析-（1）
从成本角度分 析、选择和优 化企业战略
对成本实施 控制战略
从企业战略上长远地考虑成本动因
在前者基础上通过成本管理制 度、手段和措施等进行的谋划
04/ 成本动因分析-（2）
企业获取竞争优势的基本战略 ——成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略
内部环境分析
主要包括国家宏观政 策，产业导向，国际、国 内同行发展水平，行业技
传统成本管理
战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理 需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心 竞争力的创造。
战略成本管理
关注外部 市场
战 略 定 位
关注竞争 对手
注重组织 间协同管 理效应
全寿命周期 成本管理
战略成 本管理
价值链成 本管理
注重整体 性
成本动因 分析
关注长远
03/ 主要内容
战略定位分析-明晰目标
第一步：企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位， 战 略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。 如：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
01
02
价值链分析-逻辑起点
通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用
的活动等分析, 了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局, 来评判企业现行战略 成本的竞争状况, 以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动, 以及 确定从事经营活动时战略成本管理的方向。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析什么是价值链分析？价值链分析是一种用于理解和评估企业内部活动对产品或服务创造价值的工具。
它通过将企业活动划分为一系列有序的环节，并对每个环节进行分析和评估，以确定哪些环节对于企业利润的贡献最大。
价值链分析有助于企业确定其核心竞争力，并找到降低成本和提高价值创造的机会。
战略成本管理与价值链分析的关系战略成本管理是指企业通过合理布局和分析成本，优化资源配置，实现成本管理的战略目标。
而价值链分析则是战略成本管理的重要工具之一，通过分析企业内部活动，帮助企业识别和优化价值创造过程中的成本。
战略成本管理与价值链分析的关系可以简单概括为：战略成本管理通过优化价值链环节，降低成本，提升产品或服务的价值，从而实现战略目标。
价值链分析的环节价值链分析通常包括主要活动和支持活动两个方面。
主要活动•内部物流：包括原材料收集、入库、存储和分发等活动。
•生产操作：包括物料加工、装配等活动。
•营销和销售：包括市场营销、广告宣传等活动。
•服务：包括售后服务、客户支持等活动。
支持活动•采购：包括对原材料和其他资源的采购活动。
•技术开发：包括产品研发、工艺改进等活动。
•人力资源管理：包括员工招聘、培训、激励等活动。
•基础设施：包括行政管理、财务管理等活动。
价值链分析的步骤进行价值链分析可以按照以下步骤进行：1.确定活动环节：将企业的内部活动划分为主要活动和支持活动，并对其进行分类和整理。
2.评估价值贡献：对每个活动环节进行评估，确定其对于产品或服务创造价值的贡献程度和影响因素。
3.寻找优化机会：根据评估结果，确定哪些活动环节存在成本过高或价值创造不足的问题，并寻找优化机会。
4.制定优化策略：根据寻找到的优化机会，制定相应的优化策略，包括降低成本、提高效率、提升质量等方面的措施。
5.实施优化措施：根据优化策略，实施相应的措施，并监控其效果。
6.持续改进：对优化措施的效果进行评估和反馈，不断进行持续改进。
价值链分析的价值与意义通过价值链分析，企业可以更好地了解其内部活动的价值创造过程，找到降低成本和提高价值的机会，优化资源配置和经营效率。
战略成本管理中的价值链分析
目录一、战略成本管理的含义 (2)二、价值链分析的概念 (2)三、价值链分析是战略成本管理的方法之一 (3)（一）价值链分析是战略成本管理的有效方法 (3)（二）价值链分析与战略成本管理的目标一致 (3)四、战略成本管理中价值链分析的内容 (3)（一）行业价值链分析………………………………… .31、企业与供应商的联系 (3)2、企业与顾客的联系 (4)（二）竞争对手价值链分析................................. .4 五、战略成本管理中价值链分析的应用.. (6)（一）价值链分析在战略成本管理中运用的内容 (6)1、识别企业自身价值链并将其扩展为产业价值链..62、获取竞争优势 (6)六、价值链分析给我国成本管理的启示 (8)（一）我国企业现行成本管理存在的主要问题 (8)（二）基于价值链分析给我国成本管理的启示 (9)战略成本管理中的价值链分析【摘要】：随着社会的发展，经济竞争越来越激烈，如何创造并保持竞争优势成为企业生存发展的首要问题，其最主要途径是在成本上取得优势。
然而传统的成本管理存在一些弊端，其中最重要的一点是它只重视生产过程的耗费而忽略了生产过程以外的，妨碍了成本整体的有效控制以及在竞争中保持优势。
而战略成本管理从战略角度全方面的分析成本，克服了传统成本管理弊端。
价值链分析是战略成本管理中最重要的分析方法也是战略成本管理最重要的核心。
本文立足于现有的研究成果之上通过对价值链的分析研究，简单介绍了其应用以及在我国该如何合理应用战略成本管理思想，减少管理弊端，提高企业竞争优势。
【关键词】：战略成本管理，传统成本管理，价值链分析，竞争优势【正文】：一、战略成本管理的含义战略成本管理是成本管理与战略管理结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，其核心目标就是降低企业成本，提高企业的竞争力，使企业在激烈的竞争中能够立于不败之地。
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
战略成本管理的价值链分析
战略成本管理的价值链分析
战略成本管理的思想是20世纪末提出的,不同的战略管理和成本管理的专家对战略成本管理有不同的定义和理解,目前理论界还没有达成一致的结论。
多数学者认为战略成本管理思想旨在将战略和成本管理相结合,一方面将成本的信息运用到战略决策之中,另一方面在既定的战略下制定相关的成本管理政策。
通过在成本管理中运用战略思想达到企业上下游整合,达到降低成本的目的;在战略政策的指导下制定相关成本政策,从而使成本政策更好地与企业的总体目标相联系。
本文的目的在于以价值链分析为主线,系统地介绍战略成本管理的分析方法。
首先通过对战略定位分析使企业明确自身的战略定位、在既定的企业总体的战略下选择适当的成本战略,然后从企业外部价值链的分析、内部价值链的分析和竞争对手价值链的分析三个方面来说明企业在现实操作中如何实现战略成本管理。
论文的最后总结了目前战略成本管理思想在我国的应用前景。
在研究企业的外部价值链的过程中,又分为供应链和销售链两部分来研究;内部价值链的研究主要应用了作业管理的思想;在竞争对手价值链的研究中主要采取了标杆管理和成本动因分析的方法。
基于价值链分析的战略成本管理
基于价值链分析的战略成本管理基于价值链分析的战略成本管理是将战略与成本管理结合起来，通过对企业价值链的分析来管理和控制成本，以实现企业的战略目标。
在这种管理模式下，企业将价值链各个环节的成本分析、优化和控制作为决策的基础，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
战略成本管理的基础是对企业价值链的深入理解和分析。
企业的价值链包括原材料采购、生产制造、产品分销等环节，每个环节都产生着不同的成本，如采购成本、生产成本、运输成本等。
通过对企业价值链的分析，可以确定各个环节的关键成本驱动因素，找出成本优化的潜力和改进方向。
在进行战略成本管理时，首先需要进行价值链的整体分析。
企业可以通过内部审核和与供应商、分销商等合作伙伴的沟通，了解各个环节的具体成本构成和驱动因素。
例如，在原材料采购环节，企业可以通过谈判和合作来降低采购成本；在生产制造环节，可以优化生产工艺和提高生产效率来降低生产成本。
在进行具体环节的成本管理时，可以采用不同的策略。
一种常用的策略是成本领先策略，即通过降低成本来在市场上获得竞争优势。
企业可以通过优化供应链管理，降低物流成本和采购成本，提高产品质量和交货周期来降低售后成本，从而实现成本领先。
另一种策略是差异化策略，即通过提供与竞争对手不同的产品或服务来实现竞争优势。
在差异化策略中，企业可以通过在关键环节的投入上超越竞争对手，以实现较高的成本效益。
例如，在产品设计和研发环节，通过加大研发投入来提高产品的技术含量和附加值，从而实现产品的差异化。
此外，战略成本管理还需要进行成本控制和绩效评估。
企业可以设立预算和绩效指标来控制和评估各个环节的成本。
通过与预算进行对比，企业可以及时发现和解决成本异常和风险，确保成本管理的有效性和精确性。
同时，通过定期评估绩效，可以监控和评估战略成本管理的实施效果，并及时调整和优化管理策略。
综上所述，基于价值链分析的战略成本管理是一个有效的管理模式，通过对企业价值链的分析和优化来管理和控制成本，从而实现企业的战略目标。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析在当前不断变化的市场环境中，企业不仅需要考虑如何赚取更多的利润，还需要考虑战略成本管理以确保企业长期盈利的可持续性。
战略成本管理是指企业通过对内部生产及经营活动进行管理以优化利润的过程。
其核心在于通过分析企业生产和运营的各个环节，发现其中的成本项，加以改进，从而实现降低成本和提升利润的目的。
而价值链分析则是战略成本管理过程中不可忽视的工具之一。
一、价值链概述价值链是根据企业生产或运营过程所存在的内部各个环节，将企业生产过程划分成多个单独但相互关联的环节。
每个环节都会产生相应的价值，可以通过优化和改进来提高企业的效益。
价值链分析则可以对各个环节的成本和效益进行分析，找出其中的问题和机会。
如此，企业就可以因此发现降低成本的机会，以提高产品和服务的品质和效益的同时提高利润。
二、价值链分析的作用价值链分析可以帮助企业发现其生产和运营过程中存在的问题，使企业了解在每个生产环节中产生的成本，以及如何改变整个生产过程来提供更优质和有效的产品或服务。
其次，价值链分析还可以帮助企业定位自身的竞争优势。
例如，一家企业可能在物流方面拥有先进的技术，而另一家企业则可能在研发方面拥有更高端的技术。
通过分析企业的价值链，可以帮助企业确定其在价值链中的角色或定位，从而突出企业的竞争优势，并以此来获得更多的市场份额。
最后，价值链分析还有助于企业对供应商进行选择和管理。
通过评估供应商的性能表现，企业可以确定哪些供应商可以真正为企业创造价值。
三、价值链分析的具体流程通过对企业生产过程的分析，可以将价值链分为以下两个基本类型：主要活动和支持活动。
（一）主要活动主要活动是企业生产过程中提供物品和服务的核心活动。
它们包括以下几个环节：1.采购：涉及企业采购物料、零配件等。
2.生产或加工：涉及生产或加工物品。
3.销售和市场营销：涉及销售和推广企业的产品和服务。
4.服务：涉及企业提供的售后服务。
5.物流与分发：涉及将产品从一个地方运输到另一个地方。
价值链与战略成本管理
价值链与战略成本管理企业如何在建立竞争优势时，结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，获得竞争优势？企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。
战略成本管理是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。
本课程将通过理论讲解和案例分析，帮助学员以战略管理的视角分析和控制成本，同时掌握将成本管理技术纳入竞争战略指导，与战略管理、价值链分析、计划和控制等一体化的管理行为，它与改善价值链管理是相辅相成的。
随着竞争日趋激烈，越来越多的企业开始从战略的高度重新审视成本管理。
战略成本管理是突破企业边界的成本管理，重在成本避免，立足于预防，从源头上控制成本的发生，从而保持企业的长期竞争优势。
管理者需要掌握最新的战略成本管理知识和价值链理论，从战略角度定位企业成本管理，制定高效的规划和管理流程，并从知名国际公司的成败案例中汲取经验教训，为我所用。
一、战略成本管理的概述、案例同步- 战略成本管理的基本概念- 战略成本管理的内容- 战略定位- 价值链分析- 成本动因分析- 相关案例同步分析二、战略成本管理的基本步骤、案例同步- 战略环境分析- 战略规划- 战略实施与控制- 战略业绩计量与评价三、战略成本管理如何落地、案例同步-不同行业实施战略成本管理的切入点-战略成本管理模型-战略成本分析与改进-惠普等成本案例实施四、战略成本管理的核心工具——价值链分析、案例同步- “价值链”概念的渊源- 价值链分析的基本原理- 波特的价值链分析模型- 价值链分析的步骤- 价值链分析的内容- 纵向价值链分析- 横向价值链分析- 内部价值链分析- 价值链的意义- 行业分析- 竞争优势- 关键控制点五、价值链在战略成本管理中的应用、案例同步- 内部价值链优化- 确定价值链- 降低价值链的资源消耗- 业务流程再造- 建立战略联盟，重构企业间价值链- 康柏、甲骨文案例分享。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理The pony was revised in January 2021价值链分析与战略成本管理“价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
一、企业内部价值链（一）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。
战略成本管理价值链分析
战略成本管理价值链分析提要价值链的概念是由迈克尔·波特提出的，后经其他学者的发展，形成了比较完善的价值链理论。
目前价值链理论在会计管理中得到一定程度的应用，对战略成本管理也产生了较大影响。
本文在阐述价值链科学内涵的基础上，剖析价值链与战略成本管理的关系，探讨价值链分析方法在战略成本管理中的实际运用。
一、价值链产生的背景及概念（一）战略成本管理理论的提出。
从20世纪五十年代世界进入后工业时代开始，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求多样化，企业所面临的竞争更加激烈。
在这种情况下，企业为了生存与发展，将专业化职能性经营管理转向全局性决策管理，把管理活动提高到战略层次，形成了战略和战略管理的思想。
随后，为了适应战略管理的需要，将成本管理会计与企业战略管理思想相融合，形成了战略成本管理理论。
这一理论的最大特征是，在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并借助成本管理，使企业更有效地适应持续变化的外部环境。
（二）价值链及价值链分析的产生。
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特1985年在其《竞争优势》一书中提出“价值链”一词，他认为企业的每一项生产经营活动都是一起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，因为其最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现了一定收入和利润，故称为价值链。
价值链概念一提出即受到重视，对价值链的分析成为企业提高竞争优势的途径。
价值链分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。
由于各种作业特性不同，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。
价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容：1、企业内部价值链分析。
战略成本管理与企业价值链之优化
战略成本管理与企业价值链之优化战略成本管理是现代企业管理中不可忽视的重要工具，它着重强调企业决策制定中将成本因素纳入考虑范围，避免盲目决策造成的成本浪费，从而更加有效地保障企业价值链与盈利水平。
本文将分别从战略成本管理和企业价值链优化两个方面进行探讨，解析两者间的密切联系和相辅相成的关系。
一、战略成本管理战略成本管理是企业管理中的一种成本管理方式，主要是为了在企业决策制定中对成本的敏感性进行提升，从而在决策过程中充分考虑成本因素，避免企业长期处于劣势的状态。
具体而言，战略成本管理主要包括以下三个方面：1. 成本计量：企业将各项成本因素进行测量，并作出相关的成本开支计划，将成本融入企业整体经营管理之中。
2. 成本分配：将不同的成本分配到不同的业务领域，因此各个部门负责人不仅需要关注业务事项，还需要明确自身的成本分配情况。
3. 成本控制：企业需制定出有效的成本管理指导方针，对成本进行有效的控制，尤其是在企业面临挑战或危机的时候更加需要强化成本控制。
在这个大环境下，战略成本管理成为了企业保持竞争力的核心。
(翻译员注：这句话似乎与上下文不符合。
)二、企业价值链优化企业价值链是通过将各项业务活动进行分析、评估，以此为基础，制定并实施更加精细化、高效化的业务策略，从而最大化企业利润的一种工具。
企业价值链主要由以下两个部分组成：1. 主要价值链：价值链上的所有业务活动均可生产至少一个产品，包括采购、货物流通等。
2. 辅助价值链：主要价值链上的业务活动均为产生利润服务，其支持作用也对企业产生影响，如管理、人力资源、技术支持等。
通过对企业价值链的实际分析，企业确定企业核心竞争力，有效降低成本或增加不同分销渠道，不断提高企业利润率，并加强企业内部、与供应商和顾客之间的合作，提高企业内部的管理效率，实现企业价值链的优化，从而提高企业的整体竞争力。
三、战略成本管理与企业价值链优化的关系1. 成本控制和优化是价值链的基本组成部分成本管理和企业价值链最需要配合的是成本控制和优化，只有在成本控制的基础上，才能建立优化的价值链。
第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
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4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
价值链分析及成本管理
价值链分析及成本管理价值链分析是一种管理工具，用于分析企业活动中不同环节创造价值的能力。
它可以帮助企业确定如何最大化价值创造，并帮助企业发现低效环节以及提供改进机会。
成本管理则是控制和管理企业成本的过程，旨在最大限度地降低成本，并提高企业绩效。
本文将重点讨论价值链分析及其与成本管理的关系。
价值链分析由迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年提出。
它将企业活动划分为主要活动和支持活动两个部分。
主要活动包括：原材料采购、生产、营销和销售、物流和售后服务；支持活动包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。
通过价值链分析，企业可以确定哪些活动创造了最大的价值，从而寻找提高竞争力和降低成本的机会。
成本管理是指在企业运营过程中控制和管理成本的活动。
它通过明确成本结构、制定预算、设定成本控制目标等方式帮助企业降低成本、提高盈利能力。
成本管理需要企业成本与价值的平衡，即确保成本控制的同时，仍能提供高质量的产品和服务。
价值链分析为成本管理提供了理论依据和实践方法。
价值链分析与成本管理密切相关。
首先，价值链分析可以揭示出企业活动中创造最大价值的环节。
通过分析这些环节的成本结构和效益，企业可以采取措施降低成本，例如优化流程、提高效率、降低采购成本等。
这有助于企业在降低成本的同时，提供更优质的产品和服务，增强竞争力。
其次，价值链分析可以帮助企业发现低效环节。
通过分析那些运营效益不佳的活动，企业可以找到改进的机会。
比如，可以通过引入新技术、优化供应链、改进管理流程等方式降低成本，并提升价值创造能力。
再次，价值链分析可以帮助企业识别合作伙伴和供应商。
通过了解各个部分的价值创造能力，企业可以与能够提供最佳价值和最具竞争力价格的供应商合作。
这有助于降低采购成本，并提高企业整体竞争力。
最后，成本管理可以与价值链分析结合，帮助企业制定成本控制目标和预算。
通过设定合理的成本控制目标，企业可以对每个环节的成本进行控制，从而确保企业实现高效运营和盈利能力。
战略成本管理之价值链分析及供应链成本管理
战略成本管理之价值链分析及供应链成本管理战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。
战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。
本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。
标签：战略成本管理价值链分析供应链成本管理战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服務的管理活动。
战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。
战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。
战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。
战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。
本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。
一、关于价值链相关的分析工作“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容。
1.单位自身的价值链该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。
战略成本管理中的价值链分析
战略成本管理中的价值链分析随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业在面对日益复杂的市场时必须采取一种更加全面、有效的战略成本管理方法。
而价值链分析作为一种成功的战略成本管理方法，已被广泛认可并成为现代企业管理的重要组成部分。
本文将介绍什么是价值链分析，如何应用价值链分析来管理战略成本，以及价值链分析所带来的优势和挑战。
一、价值链分析的概念价值链是指企业在制造产品或提供服务过程中，自原材料采购、制造、销售到服务等各个环节所形成的一系列有机的活动过程。
这种依据生产过程分段分析企业自身的循环过程称为价值链分析。
从一个较宏观的角度来看，价值链分析即是区分和分析企业内部各项有关主要活动和支持活动的过程。
从一个较微观的角度来看，价值链分析也可以视为一种创建企业竞争优势的方法。
二、价值链分析的战略成本管理应用战略成本管理是企业通过全面、有系统的途径来管理成本，以实现成本最小化和利润最大化的过程。
价值链分析在战略成本管理方面的应用有以下几个方面：1、了解成本结构价值链分析可以帮助企业了解各个活动所产生的成本，以及这些成本的组成部分，包括生产物料、人力、机械设备等方面。
通过深度剖析企业内部的各项活动，企业能够建立起更为全面的成本结构体系，从而清晰地了解自身的产生成本来源，为日后的成本管理提供数据支持。
2、整合供应链供应链是由不同的供应商、制造商、经销商和零售商之间组成的核心活动，是相关方按照一定规则进行协作的过程。
企业可以通过建立有效的供应链和整合供应链中的活动和成本结构，提高整个供应链的效率和利润。
价值链分析可以帮助企业识别和开发出有效的供应链来支持自身的战略成本管理。
3、提高产品竞争力通过价值链分析，企业可以了解各个环节中的有关活动，从而通过有针对性的制定措施来管理或改善这些环节，从而对提高产品竞争力产生实际的指导作用。
企业可以在提高自身产品质量、降低生产成本、控制产品质量、加强市场营销等方面加强管理，以提高产品竞争力和整体市场地位。
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（价值管理）价值链分析和战略成本管理价值链分析和战略成本管理“价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。
壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。
如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。
他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。
供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。
于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。
壹、企业内部价值链（壹）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。
不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。
许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。
这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。
它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。
波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的作业。
2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。
3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括：产品的归集、储存、销售和发运等。
4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征且赋予其价值，进而购买该产品。
通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。
5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、维修、零售供应等。
6、采购：是指购入企业价值链作业所需要素的活动，即除了购入原材料外，仍包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。
7、技术开发：是指企业产品以及价值链形成过程中的各种创造及改良活动，包括增加产品的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。
8、人力资源管理：是指对企业各级人员的招聘、录用、训练、发展及报酬等项目。
9、企业基本职能活动：包括战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能。
于之上分析的基础上，波特指出价值活动是企业从事的于经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成了企业的价值链。
（二）于波特思想基础上有关企业内部价值链的发展随着企业管理思想的变革，企业被见作是服务于顾客需要而设计的壹系列“作业”的集合体，这些作业形成壹个有机关联的“作业链”。
按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成壹定的价值，这些价值量依次转移到下壹个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。
企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值于企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。
按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，和作业链的形成过程壹致。
对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这壹层次，使企业能够于所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现运营管理的目标。
（三）企业内部价值链的基本构成于前述研究的基础上结合价值链分析的总体构想，能够将企业的价值活动分为三大类：1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务和会计、法律管理等诸多方面的活动。
企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产运营起辅助作用的。
2、企业的人力资源管理活动人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。
具体地说包括以下几方面的活动：（1）人的行为问题的研究现代行为科学的研究认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且仍是“社会人”，他的行为是由其动机所决定的。
于此基础上我们能够研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等壹系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。
（2）人力资源的成本、价值的确定和有关投资分析人力资源管理的难点和关键于于人力资源成本和价值的量化问题，当下的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这壹问题迄今且未得到很好的解决。
人力资源投资的分析有助于帮助企业于总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金,克服企业不重视人力资本投资的短期行为。
人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。
3、企业的生产运营活动企业的生产运营活动从将原材料投入开始到最终生产出满足顾客需要的产品为止，这壹过程能够分解为三种重要的价值活动，而每壹种价值活动又能够根据具体的行业和企业特点进壹步分解为若干子价值活动。
（1）供应（2）生产（3）储运活动之上三大类价值活动有机的结合就构成了企业内部的价值链。
于这里未将技术开发、采购、销售和服务等价值活动纳入企业的生产运营活动中进行分析,是出于对各种活动之间关联的程度以及整个价值链体系的组成和衔接关系的考虑。
二、纵向价值链波特于讨论价值链的内部联系和外部联系时，也曾指出“联系不仅存于于壹个企业价值链内部，而且存于于企业价值链和供应商和顾客的价值链之间”。
企业价值链和供应商价值链之间的联系能够通过采购(对供应商来说是营销)活动等其它多个接触点实现，企业和顾客价值链之间的联系和企业和供应商价值链之间的联系类似。
由此我们能够将企业、供应商和顾客均分别视作壹个整体，它们之间通过上述的各种联系构成壹种链条关系.这种链条关系能够向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也能够向下延伸到达最终产品的最终用户.于这壹点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是壹条从“上”到“下”的链条关系（于不考虑产品回收再利用的情况下），基于这种特征，能够将之称为纵向价值链。
纵向价值链概念将最终产品见作是壹系列作业的集合体，企业是作业链中的壹环或几环。
这样企业能够从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这壹整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。
当下我们听到的壹些概念，例如合作竞争、和顾客和供应商的协调和合作等实质上均是这壹思想的体现和应用。
基于之上分析，纵向价值链实际是指将企业作为壹个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的壹种连锁链条。
三、横向价值链通过纵向价值链概念的讨论，能够见到：每个企业均处于至少壹条纵向价值链之上，成为该纵向价值链的组成部分。
整个社会经济活动中某壹最终产品的生产必然能够通过多种途径和组合方式达到和完成，因而于空间上必然存于壹系列互相平行的纵向价值链。
如果我们仍旧将企业见作是壹个整体，那幺所有于壹组互相平行的纵向价值链上处于同等地位的企业之间又形成了壹种新的内于的有机联系.这种联系没有明显的接触点能够寻找，可是却确实存于。
这种联系实际构成了壹个产业的内部联系，这种联系作用的结果能够决定产业内部各企业之间的相对竞争地位。
基于上述原因，能够用横向价值链这壹概念表述这种企业之间的潜于的联系。
综上分析，能够将横向价值链定义为：将企业作为壹个整体进行考虑,所有于壹组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜于关系的链条。
显然，于之上对纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链讨论的基础上，应该也必须把企业作为纵向价值链和横向价值链这样俩个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是能够将壹些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点于于由于各种价值链之间存于的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存于壹定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。
四、价值链分析研究的内容(壹)纵向价值链分析由于且非所有的产业均能提供均等的持续的盈利机会，所以壹个企业的盈利能力要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，同时企业又能够通过自身的战略活动对该产业的盈利能力施加壹定的反作用力。
纵向价值链分析的重要作用于于决定企业于哪壹产业中参和竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：1、产业进入和产业退出企业通过对某产业于整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期能够做出进入或者退出该产业的战略决策。
2、纵向整合纵向整合是指于某壹企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。
纵向整合能够分为前向整合和后向整合，即于企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。
常见的纵向整合决策有“生产仍是购买”、“出售半成品仍是进壹步进行加工”等问题。
企业通过纵向价值链的分析不仅要进行这类决策，仍要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，以及于管理壹个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功和否的许多复杂的管理问题。
（二）横向价值链分析横向价值链分析简单地讲就是对壹个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。
于大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有壹些企业比其它企业获利更多。
企业通过横向价值链分析能够确定自身和竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。
1、竞争优势的来源（1）总成本领先战略企业采用该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于产业平均水平的收益，从而于竞争中受到更多的保护。
（2）差别化战略该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，于全产业范围内形成壹些独特的、其它企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得壹定的竞争优势。
（3）目标集中战略该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的壹个细分区段或某壹细分市场，采用上述俩种战略中的某壹种战略。
由此能够见出企业竞争优势的取得主要有俩个来源：低成本和差别化。
横向价值链分析主要研究有关差别化战略的问题。