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项目经理与直线经理的关系

运作一个目，通常会有三个管理角色，目成所隶属部的直理、目理、高理。高理与其他两理人的关系比清晰，行政告关系形成的威，足以使之于地位，起目、重大决策，矛盾等是其在目中的主要！

熟悉目型企的人都会知道，目理与直理的关系是非常重要的，在高起目之后，目理要行目划的（合理目划的前提就是与直理充分沟通，把握源状），而后要在直理的助下行人力源配置以及各、施、金源的准，目启之后，划、、控制和指是其重要任，同，成的日常工作管理却在很大程度上是直接直理，尤其成的工作、技、量准，指等方面，⋯⋯

可以，目全程就是目理与直理高度同的程。

目管理者盟，目管理。

理想状下，目理只需要制定划，然后得到直理的承，而不是与直理

行覆盖目全程的各种判。但是，在一个三角形关系的，一般会出的，也是在直理与目理之，也是中国目型企所面的重大挑之一。是因，两者之一般是平等关系，甚至在更多候直理在行政位上比目理要高（中国大多数目型企都是的关系，目理本身就隶属于某个直部，有了目之后，再由高理通任命程序成目理。即使一般置的目理室，其行政位往往也会低于直部理）。的背景下，加上两者之目的不一致（直理部成的有效工作、目量、技指等。而目

理要目的交付成果，要兼客意、划、量等多方面指），形成了他之冲

突的根源。

由于我国全面引入目管理方法和技的晚，而科制的官僚体系却很早

就植入了企，因此，的矛盾在中国的目型企就更得突出！

我常常会看到的例子，目理到直部目成的候，得到的答复往往是，

他需要的人在都很忙（在的目上），而上略不足的人开工不足，希望个目能

消化掉―― 自然以目理意；目理的目划制完成之后，直理会根据自己

的（或划确太，需要有关目成加班很多，他不愿意面的力；

或者本部利益等）告目理，划制定不合理，无法完成――而个划可能是客能束的极限；有更重的，一般直理也有可能担任

目理或者有收益的内部目（比如）等，此，的源都将集中到直理麾下，⋯⋯

的冲突，从目启到目关，全程都会不断生，也成中国很多目型公司的常！

怎么面个解决方案？

首先，适合的目理，目理的管理在于界面管理（InterfaceManagement）要能理好内，高、直理、客多方面的关系，前面我

也到尤其是与直理的关系，那么在行目理的候，在客界面、相关目管理

和技方面差异不大的情况下，尽可能找到与主要直理矛盾小的担任目理，可

能是策略！我了理的前提，客界面和相关目管理和技，那是因，我不可

能了不生冲突，而一个可能目走向失的人担任理！有一个法！

第二，面对特殊项目，建立老虎团队，特殊项目可以由企业内部界定，比

如工期较长，资源相对稳定，客户具有战略地位，甚至合适的项目经理与重要

的直线经理之间存在矛盾等都可以启动这样的组织。我们看到的很多项目型企

业都太过死板，要知道，当我们自身管理体系本就漏洞百出的时候，有什么理

由在面对一些特殊情况的时候还要坚守。建立了这样一个机制，实际上就形成

了一个特区，超强矩阵的老虎团队，项目成员阶段时间内只对项目经理负责，

形成一个封闭的小组织，基本杜绝了与直线经理之间可能存在的冲突。

上面谈到的，都不是根本解决办法，只是在企业当前管理模式尚未进行适

应性转变之前遇到问题的短期解决之道，真正要解决项目经理与直线经理在项

目过程中冲突的问题，很重要的一个变革，就是要在企业内部导入“项目经理负责制”（实际上现在很多实施了所谓项目经理负责制的企业，尚未理解何谓项目

项目经理负责制）以及面对不同项目的若干标准项目组织结构模式，通过重新

定位直线经理的权限（我们的意见是缩小其权限，场地管理、技术控制、专业

提升才是直线经理的职责范围），同时让直线经理对项目有关指标直接负责，

才是解决这个问题的方法，当然，这是一个系统变革，涉及战略、组织结构、

人力资源等诸多方面 !