2019年阿里、小米、京东、美团~从“组织架构”视角出发,回顾四大商业巨头的战略变迁
解读京东业务组织结构图
解读京东业务组织结构图京东平台对于卖家们是熟悉的，可是京东的公司结构大家又知道多少？你可能知道，京东截至2015年底，员工近11万人，而接下来2016年，京东员工总量将突破16万人，人员增速那么惊人，它的管理架构应该长什么样？我们尝试梳理一下。
先从组织架构和高管说起吧。
【京东组织架构】业务体系：职能体系：【京东核心业务】1.京东商城：京东之核心板块，下设四个事业部：3C事业部、家电事业部，消费品事业部，家居事业部。
2.京东金融：2013年成立，2016年1月完成A轮融资，融资10亿美金，总估值超460亿人民币，估计3年内独立上市。
3.海外事业部：2014年4月成立，2015年6月海外平台上线，将开始大规模做全球出口业务——全球售，2015年京东印度公司设立。
4.京东到家：2015年4月设立，原名为拍到家，负责圈占生活服务O2O市场。
目前主打生鲜及超市产品的配送。
5.京东智能：2015年01月19日，原的NSNG子公司改名为“京东智能”。
主要业务方向。
“智能云平台”。
“JD+”京东智能产品，还有著名的JD+奶茶馆。
其实，京东还有“拍拍网”事业部，专门做拍卖和二手货的，2015年11月关掉了。
【京东核心高管】刘强东，京东集团CEO，太多资料，跳过了哈。
直接说CXO们。
黄宣德：CFO，首席财务官，2013年9月加入京东。
财务背景。
2006-2013年任文思海辉CFO。
最有意思的是，黄宣德曾学过十多年的芭蕾舞，后来到海外读MBA，转行做了财务，还考了纽约州注册会计师。
隆雨：CHO&GR，全称首席人力资源官兼首席法律总顾问，2012年8月加入京东。
法律背景。
2010年-2012年曾任UT斯达康全球高级副总裁、首席法律总顾问及首席合规官，1998毕业于西南政法大学经济法系，跟刘强东是中欧国际商学院同学。
蓝烨：CPO，首席公共事务官，2012年2月加入京东，之前任集团CMO。
联想系。
1994-2008年在联想工作，先后任联想集团东北区总经理、联想集团技术服务部副总经理、联想集团大客户业务部总经理、联想集团公司销售副总裁。
著名科技公司组织结构图
疯狂的架构-国内六大著名科技公司组织结构图一览当我们用结构化思维的视角去看待事物，不但可以看得清晰，更能够体悟出事物中的美！就如同当年原子被发现的历史一样，从最开始的“原子不可再分”观念到蛋糕式无核模型、行星式原子结构性、量子化的原子结构模型、再到中子假说，人们通过结构看到了这个小宇宙中与大宇宙一样的美！尽管这篇文章已经是2011年的旧帖了，而且很多企业的状态已经发生了变化，不过从结构思维的角度，还是非常值得推荐给大家，当用结构化的视角看待这些企业时，不但看清了企业的架构，也让我们看到了他们的理念和文化，看到了他们的可爱之处和美！疯狂的架构- 国内六大著名科技公司组织结构图一览疯狂的架构！国内六大著名科技公司组织结构图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。
6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。
在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。
6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。
不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
小米式组织架构案例分析精编完整
小米式组织架构案例分析精编(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）20210313】小米式组织架构案例分析2021-04-09 连昱天马帮点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈；国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商；并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的变革。
我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。
我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。
上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。
首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。
第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。
在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。
今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。
为什么传统企业需要改革。
无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。
组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。
过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。
但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。
在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。
我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。
如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。
进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。
“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。
大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。
阿里腾讯小米组织架构调整的套路你看懂了吗？
复旦大学－华盛顿大学EMBA：面对金融寒冬，企业架构调整成为了很多豪门的应对措施。
摘要“BATJM的组织结构升级各有侧重，但都遵循一个大的原则——根据市场的最新变化，优先将资源调配给拥有巨大增长潜力的新兴业务，尽量让跨部门沟通协力更为高效，产生更大的协同效应。
”2018年，在中国实体经济疲软，金融全面去杠杆的大背景之下，从阿里腾讯到小米京东，都不约而同地进行了新一轮的组织架构升级。
阿里巴巴（A）：在18年过去的双十一，11月26日，阿里巴巴宣布组织架构调整，涉及云计算、天猫、阿里妈妈、菜鸟和人工智能实验室等。
京东（J）：12月20日，京东也在行动——京东金融宣布更名“京东数字科技”，京东金融成为旗下子品牌，并成立与其平行的京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等部门。
腾讯（T）：9 月30 日，腾讯通过官方公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章，宣布腾讯进行企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。
这是腾讯时隔6 年后首次动刀组织架构。
小米（M）：9 月13 日，雷军则通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，同时将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。
如果再算上去年百度（B）的组织架构调整的话，我们可以发现，中国最大的互联网巨头BATJM，在一年多的时间内居然全部进行了组织结构调整。
这既是针对市场变化的企业资源重新调配与组织优化，也是人力资源管理方面的系统布局。
BATJM是中国互联网经济增长红利最大的受益者，他们在近年来都保持了持续高速增长，即便是如今已经成为规模庞大的“巨无霸”，仍然在保持增长。
这一点，从阿里腾讯近期披露的财报中就可见一斑。
然而当他们在高速成长之中，市场格局同样也在不断变化之中。
尽管BATJM的组织结构升级各有侧重，但背后都遵循一个大的原则——根据市场的最新变化，优先将资源调配给拥有巨大增长潜力的新兴业务，同时整合提升内部管理架构，尽量让跨部门沟通协力更为高效，产生更大的协同效应。
分析报告- 小米式组织架构案例分析.doc
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我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。
我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。
上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。
首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。
第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。
在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。
今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。
首先为什么传统企业需要改革。
无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。
组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。
过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。
但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。
在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。
我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。
如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。
其次进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。
“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。
大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。
在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。
四个成功互联网公司的商业模式案例分析
四个成功互联网公司的商业模式案例分析第一篇：商业模式体系案例分析之腾讯的产品模式执行腾讯是我所了解到的产品模式执行上，最值得拿出来讨论的案例。
在腾讯这家公司，拥有权利、压力、奖金最多的一群人叫产品经理和产品小组成员(说法有点夸张,有腾讯人员对此表示只有压力,没有权利和资金)。
腾讯虽为互联网公司，其内部架构却好似为经营传统产品而设。
腾讯公司将所有的业务产品化，实行事业部制，将收入指标分配到每个产品经理头上，让他们每个人都成为一个小老板，其收入与产品挂钩——这种机制使得腾讯成为中国互联网界上盈利能力最强的公司之一。
腾讯内部按季度考核，一个产品组每个季度的指标都不一样，大约会比上个季度增长10%左右——这个指标会按照产品的活跃期进行调整。
而完不成任务的组将会被扣分，进而影响季度奖金和全年奖金。
(现在已改为年度考核)腾讯的产品经理需要负责产品的规划、用户体验设计、流程设计，根据产品特点制定总体及阶段性推广策略，组织、协调产品研发、运维、客服等各部门实施活动方案，以及收集整理活动结果，评估分析推广渠道的有效性、活动质量和产品改善建议。
一个可以给用户带来价值的产品模式，需要执行到位，才是真正完成的产品模式的过程，给用户事业来预期或超过预期的效果。
我觉得值得借鉴的是：业务产品化，实行事业部制，收入与任务指标挂钩。
用传统的销售管理模式移植到互联网企业的产品执行上，通过这种利益激励机制强化产品执行人动力。
另外是产品经理和产品小组是直接参与和负责产品体系全程的从产品的规划、用户体验设计、流程设计等每一个具体的执行细节，责任很明确，大大减小了通常的部门与部门之间协调和沟通的成本。
第二篇：商业模式体系案例分析之爱情公寓的用户模式执行爱情公寓是一家我本人很喜欢的网站,从创业历程到网上的用户模式,产品、市场、推广和收入模式等方面都有很多值得我们探讨和借鉴的东西。
昨天也有朋友跟我讨论时提到我为什么不从整个商业模式系统的分析和讨论呢，我其实也很想，原因很简单，我有自知之明，而且有很多东西是需要实践中领悟和证明。
亚马逊等知名电子商务公司 组织架构 20120401
目录（1）
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1、阿里巴巴/淘宝 组织架构
……………………………………………………
2、腾讯 组织架构
………………………………………
4、国美电器 组织架构
……………………………………………………
5、苏宁电器 组织架构
……………………………………………………
姜鹏 淘宝网 总裁
张勇 天猫 总裁
吴泳铭 一淘 总裁
王坚 阿里云计
总裁
王帅 中国雅虎 总经理
【本PPT为删减版本】明德管理咨询 更多知识分享 请点击
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蔡崇信 阿里巴巴集团 首席财务官 兼阿里巴巴网络有限公司 非执行董事
曾鸣 阿里巴巴集团 总参谋长
基础即时 通信平台 大 CEO
财务中心 财务总监CFO
行政人事部 行政人事总监
战略发展部 首席运营官COO
技术开发研究中心 首席技术官CTO
华夏推广在线
项 目 推 广 中 心
客 户 发 展 中 心
竞 价 管 理 中 心
技术服务支持
智能竞价管理系统
明德管理咨询注：部分电商公司组织架构展示其母公司架构
[ 3]
阿里巴巴组织架构图
邵晓锋 阿里巴巴集团 秘书长 兼资深副总裁
马云 阿里巴巴集团主席 兼首席执行官 阿里巴巴网络有限公司 主席兼非执行董事
彭蕾 支付宝 首席执行官
陆兆禧 阿里巴巴 网络有限公司 首席执行官
淘宝公司董事会
陆兆禧
曾鸣
彭蕾
非执行董事长 非执行董事长 非执行董事长
西北地区 管理总部
西南地区 管理总部
东北地区 管理总部
华南地区 管理总部
华中地区 管理总部
98页PPT看懂阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁
零售⾦金金童观点，作者 倪华，于畅今天分享的这篇⽂文章，来⾃自⽅方正证券发布的名为 “从组织架构视⻆角出发，回顾四⼤大商业巨头的战略略变迁——阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团”的报告。
这份⻓长达98⻚页PPT 的报告很详细地梳理理了了四家公司的发展阶段及对应的组织架构调整，还是有点意思的。
⼀一⽅方⾯面，⼈人事、组织和战略略是缠绕在⼀一起的。
公司发展最开始靠产品，之后逐步转向运营。
随着公司的逐步壮⼤大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越来越⾼高。
这其中，离不不开的是组织效率。
复杂系统在底层的机制之上，如何引导⼈人、如何⿎鼓励他们⾛走向正确的⽅方向，这其中⼀一定是对规则、奖惩以及不不⽌止于此的隐性因素都有着很深层次的考量量。
另外⼀一⽅方⾯面更更难的是，组织不不是⼀一成不不变的，它是发展的。
⼀一般组织⼀一开始都会设⽴立⼀一套规则，这个规则是否超前，是否有前瞻性，是否能适应公司三到五年年的发展？其实是很难也很重要的。
在我们已知的体系⾥里里，最难的组织和系统是⼈人脑还有⼤大⽓气系统。
这些系统之所以能运营得好，是因为他们有⽆无数的节点，这些节点⼜又能保证整体的运营效率。
与这些系统相⽐比，公司的组织架构没有这么难，但其实⼤大公司的组织系统也挺复杂的。
这就是为什什么我们觉得今天这篇⽂文章对这⼏几家公司的分析是有意义的——他们都是我们身边可以看到的组织效率很⾼高的、⾮非常不不错的公司。
但这并不不意味着那些没有在这份PPT ⾥里里没有提及的公司不不够好，还有许多⾮非常好的、组织体系庞⼤大的公司，我们希望在之后的⽂文章中陆续呈现。
要让⼀一个组织强⼤大，且符合⾃自身发展的需求和规律律是⼀一件⾮非常不不容易易的事情，真正的⽅方案来⾃自于每个创始⼈人的不不断摸索，特别不不容易易。
以下，Enjoy:98⻚页PPT ，分享阿⾥里里、⼩小⽶米、京东、美团的组织架构和战略略变迁 |序⾔言在过去的两年年中，我们团队持续在研究四家商业巨头：阿⾥里里巴巴、⼩小⽶米集团、京东、美团点评。
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
我国各互联网巨头纷纷进行组织架构调整的背景驱动因素分析
我国各互联网巨头纷纷进行组织架构调整的背景驱动因素分析2018年9 月以来，阿里、腾讯、小米、美团、滴滴等先后公告进行组织架构调整。
从调整方向看，各公司主要聚焦于云&智能、战略和创新业务，细化传统业务构筑壁垒。
我们认为，科技巨头以前瞻的视角率先看到了科技趋势的转变，促使其组织架构调整的因素包括：技术进步：移动互联硬件红利正在消退，但数据智能红利才刚刚开始。
2017 年全球智能手机出货量14.7 亿部（+2%），智能手机销量和技术进步同时进入平台期。
与此同时，基于智能硬件的互联网和物联网蓬勃发展，带来数据量爆发式增长，基于 IoT、AI、5G 的智能互联网和产业互联网的红利大幕才刚刚拉开。
当前处于两轮科技红利中点资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心人口结构：90 后、00 后逐渐成为消费主力。
90 后总人口较 80 后减少 20%，但由于成长环境更为优渥，储蓄意愿较低而消费意愿更强。
据中国银联与京东金融《2017 消费升级大数据报告》，2017 年，90 后消费金额占据全国的 12.8%，同比增速 73.2%远超 70 后、80 后。
90 后一代与移动互联网共同成长，对线上消费、电子支付的接受度更高，2017 年 90 后在线上消费的比重达到 51%，超过线下实体店。
与此同时，90 后、00 后的个人认知和定位均有别于 80 后和 70 后。
如何更好的服务更年轻消费者和调动他们的热情，成为有趣的课题。
中国人口出生数量（万人）资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心分年龄段消费金额同比增速资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心分年龄段消费金额同比增速资料来源：公开资料，立鼎产业研究中心——阿里：云智能、新零售升级，打造“大天猫”系统。
11 月 26 日，阿里巴巴集团 CEO 张勇发布内部信，宣布公司进行一轮组织架构大调整。
主要调整包括：1）阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，阿里的智能化能力将全面和阿里云相结合；2）成立新零售技术事业群，整合 B2B、淘宝、天猫的技术力量；3）天猫将升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；4）菜鸟网络调整阵型，成立超市物流团队和天猫进出口物流团队。
企业组织架构模式探讨——以小米公司为例
企业组织架构模式探讨——以小米公司为例2020年01月15日摘要：摘要：以小米集团企业为例，通过了解其组织结构体系变化，明确其组织结构模式。
同时，根据该公司的业务经营特点、管理体系特点等特征，对市场环境及现有模式进行分析，探讨集团企业组织结构选择的基本理论及其影响因素，最后对其未来发展战略和创新模式提出自己的见解。
关键词：关键词：小米公司，企业集团，组织架构1 背景所谓组织结构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员各人相互之间的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位，拥有什么权利，承担什么责任，发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
而组织结构特性也不是一成不变的，通常可分为两种：一种是传统组织结构，另一种是柔性组织结构。
传统组织结构的特点是高度集权和规范化，柔性组织结构则相反，更倾向于分权和扁平化。
毫无疑问的是，企业战略类型和组织结构会依据环境、战略和企业绩效变化而进行相应的调整和变革。
小米公司的这次变革，正是从传统型向柔性组织结构的进一步转变，更多放权给年轻人，为企业未来发展奠定基础，激发其创新生命力。
同时笔者认为小米公司的这次改革有借鉴阿米巴的经营模式。
所谓阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
其模式有以下三个特点：一是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度；公司经营的原理和原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。
二是培养具有经营意识的人才；经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。
阿里巴巴与京东的商业模式及竞争优势对比分析——以财务报告为基础
阿里巴巴与京东的商业模式及竞争优势对比分析——以财务报告为基础目录本科毕业论文原创性及知识产权声明 .................................... 错误!未定义书签。
摘要 . (II)Abstract (III)一、引言 (1)二、电子商务概念及商业模式概述 (1)1. 电子商务的基本概念 (1)2．商业模式概述 (2)3.商业模式模型 (2)三、阿里巴巴与京东简介 (3)1. 阿里巴巴发展简史 (3)2. 京东成长历程 (4)四、阿里巴巴和京东商业模式对比分析 (5)1. 定位 (5)2．业务系统 (7)3. 关键资源能力 (9)4．盈利模式 (10)5．现金流结构 (12)6．企业价值 (13)5. 阿里巴巴和京东商业模式目前存在的主要问题 (14)1. 京东商业模式创新机制不足的制约 (14)2. 阿里巴巴平台因“假货”问题遭受质疑 (14)结论 (14)参考文献 (16)致谢 (17)摘要随着互联网普及率的提高，电子商务发展也变得越来越迅速。
但在不同商业模式下的电子商务，盈利模式和发展趋势都大相径庭。
因此我选择了魏朱六要素模型对阿里巴巴和京东两大电子商务企业进行对比分析。
在采用文献回顾法的的基础上，结合财务数据将企业从定位、业务系统、关键资源和能力、盈利模式、现金流结构和企业价值进行综合分析，比较两家企业的竞争优势。
从案例分析来看，阿里巴巴和京东的商业模式不同。
阿里巴巴始终坚持以“平台模式“为主，围绕核心电商业务再投资其他平台为辅助，迅速扩大自己的市场占有率，涉及的投资领域多，但始终以“轻资产”模式为主，不投资存货、仓储等设施，不断创新各种技术手段服务于各个用户以增加它们对平台的黏性。
通过高收益、低成本、高盈利的资本结构在B2C市场站稳脚跟，企业的业务模式规模大也不容易被复制，是企业的关键资源所在。
京东始终坚持以“自营”模式为主，围绕传统电商业务为核心，大量投资仓储、物流等设施，扩大自己3C产品的市场占有率，投资领域也是围绕B2C市场，扩大自己的经营范围，购买厂商的独家代理权。
互联网公司组织架构
京东五个次要部分：之杨若古兰创作
1、营销部分
2、运营部分（运营、仓管、配送、客服）
3、信息部分
4、计谋部分（人事、行政、法务、公关、基建、计谋）
5、财务部分
CEO（首席履行官）
CMO（首席营销官）
COO（首席运营官Operating）
CTO（首席测试官Testing）
CSO（首席计谋官Strategy/Strategic）
CFO（首席财务官）
携程网是中国领先的在线旅行服务公司，也是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司.它创立于1999年，总部设在中国上海，下流北京、广州、深圳、喷鼻港四个分公司.携程旅行网向超出一千余万注册会员提供包含酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户和旅游资讯在内的全方位旅行服务.【1】
携程旅行网组织结构次要分为：市场营销、商务、技术；内容、行政管理等部分.其中市场营销的只能是通过促销、公关、媒体沟通等将现有产
品向外左推广；商务又分为酒店部、票务部、旅游部、信息部、客服部、预订部等.如许的组织结构有益于：1.资本整合.即将携程的管理技术上风、人力物力上风、传统资本上风等整合起来，做成基于因特网的平台.2.为个人、企业提供个性化企业化的商旅服务.。
美团企业的组织架构分析
美团企业的组织架构分析标题：美团企业的组织架构分析摘要：本文将深入探讨美团企业的组织架构，从不同方面分析其独特的组织模式以及其在业界的成功之处。
通过审视美团在业务拓展、人才培养和决策流程等方面的组织架构，我们将更好地理解美团如何在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为中国领先的互联网公司之一。
文章正文：一、背景介绍美团作为中国领先的本地生活服务平台，其业务范围涵盖外卖、酒店预订、出行、电影票、团购等多个领域。
为了支撑这些多元化的业务，美团拥有独特的组织架构，以实现高效的运营和持续创新。
二、组织架构的简要概述美团的组织架构可以分为多个层级和部门，以促进跨部门协作和信息流通。
首先是公司级别的层级，包括核心决策层和战略规划团队。
其次是业务线层级，每个业务线都有自己的负责人和团队，他们独立负责相应业务线的发展和运营。
还有职能部门，例如技术、市场、人力资源等，为整个公司提供支持和服务。
三、分析美团的组织战略美团采取了分业务线的组织架构，这使得不同业务线可以快速响应市场变化，并实现灵活的决策制定。
外卖业务线可以专注于用户体验和市场竞争，酒店业务线可以专注于供应链管理和合作伙伴关系。
美团还注重赋权和分权，使得各个业务线具备一定的自主权。
这种赋权的做法，可以激励员工更好地发挥自己的创造力和责任感，同时也促进了跨部门的合作与协作。
四、美团的决策流程美团注重快速决策，并倡导授权给最合适的人才做出决策。
公司倡导的"低成本试错，快速迭代"的决策流程使得团队可以更加自主地进行决策，并快速调整和改进，以适应市场需求的变化。
五、人才培养与组织架构的关系美团认识到人才培养是组织架构成功的关键因素。
通过建立专业的培训和发展计划，美团为员工提供了不断成长和进步的机会。
美团还注重激励措施，通过薪酬、晋升和福利等方式激励员工发挥潜力，创造卓越的业绩。
六、总结与展望通过对美团企业的组织架构进行深入分析，可以看到，其独特的组织模式和决策流程是美团能够快速响应市场变化并取得成功的关键因素。
2019年京东组织架构和战略变迁分析报告
2019年京东组织架构和战略变迁分析报告2019年5月目录1、2007-2012年，高管来自本土初创团队，中层内部提拔 (5)（1）高层：徐新介绍+本土互联网企业高管 (5)（2）2007年自建物流，引入行业相关人才 (5)（3）中层：70%内部培养和提拔 (6)2、2012年，第一次管理革命，引入职业经理人担任高管 (6)（1）聘用大量海外背景的职业经理人担任高管并大量赋权 (6)（2）人事变动：早期高管层部分出走 (6)3、2013年，徐雷重返京东，商城集团人事调整，密集融资并舍命狂奔 (7)4、2014年：成功赴美上市，形成“2个集团+1个子公司+1个事业部” (8)5、2015-2016年，刘强东重新亲自掌管京东商城 (10)6、2015-2016年，京东商城中高层岗位重点任用内部人才 (11)（1）战略任务：移动端改造，营销平台为牵头部门，由徐雷负责 (11)（2）倒三角模型为京东提供管理理论 (11)（3）京东人事组织“铁律” (12)7、2015-2016年，创新业务后续发展 (13)（1）京东到家：成为新重心业务，收购达达成立新公司 (13)（2）京东国际：再次吸纳入京东商城 (13)（3）京东智能：业务和高管转移，再次吸纳入京东商城的X事业部 (13)8、2017-2018年，京东第二次管理创新 (14)（1）消费品行业10节甘蔗理论 (14)①“吃甘蔗”的商业理论 (14)②针对消费品行业的“10节甘蔗” (15)（2）积木型组织理论 (15)①积木的含义 (15)②积木组织执行的要点 (16)③员工价值观：价值契约的钻石 (16)（3）商城集团的积木改造：2018年进行三次组织架构调整 (16)①第一次（2018.1）：按品类调成3大事业群 (16)②第二次（2018.8）：整合7大虚拟板块，类似业务进行融合提高效率 (16)③第三次（2018.12）：划分为前、中、后台 (16)（4）京东数科（原金融集团）的积木改造 (17)（5）物流集团积木化改造 (18)①物流集团的2017年组织结构调整 (18)②打散成“前中后台”，形成1844的组织架构 (18)零售是传统的人力密集型行业，企业核心竞争力是执行力，而阿里属于创新的技术企业。
组织变革后,京东交2019年首份成绩单
组织变革后，京东交2019年首份成绩单作者：浪鹰来源：《电脑报》2019年第19期5月10日，京东发布2019年第一季度业绩报告，一扫连月来的颓势。
财报数据显示，京东在非美国通用会计准则（Non-GAAP）下净利润同比大幅增长215%，达33亿元，实现连续13个季度的盈利;在美国通用会计准则（GAAP）下净利润同比大幅增长380%，高达73亿元。
从财报核心数据来看，它在营收、净利润、用户规模方面继续保持同比增长。
各项盈利表现均创下了自2014年上市以来的最高纪录。
同时，净收入达1211亿元，高于市场预期。
财报还侧面回应了裁员风波。
截至第一季度末，京东共有超17.9万名正式员工，较去年同期增长1.6万人，环比净增加超1000人——按73亿元净利润计算，京东第一季度人均赚了4万多元。
另外，财报数据之外还公布了一个颇受外界关注的消息：腾讯与京东就微信入口的合同续签问题终于尘埃落定，京东公开表示已与腾讯达成新一轮战略合作。
组织变革初见成效京东Q1交出的首份成绩单，与京东此前进行的一系列组织变革动作密不可分。
根据记者了解，从去年底到2019年第一季度，京东有了诸多大动作，不论是大刀阔斧的高层人事调整，还是组织架构的组织变革等做法，都可以看出京东在公司内部确实是在整顿一些不良的风气，重整公司的发展步伐，给外界传达出京东重新出发的决心跟勇气。
2018年12月21日晚间，京东商城发布了组织架构调整公告，这是京东2018年内进行的第二次组织架构调整，也是京东发展过程中最为激进、彻底的一次组织变革。
今年1月底，京东宣布将京东商城升级为零售子集团，未来京东集团将出现京东零售、京东物流、京东数字科技三驾马车齐头并进的态势。
2月1日，刘强东在新年贺信中说，京东正在推动“小集团，大业务”的转型，将全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制;2月19日的京东集团开年大会上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。
98页PPT,看懂阿里、小米、京东、美团的组织架构和战略变迁
今天分享的这篇文章，来自方正证券发布的名为 “从组织架构视 角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁——阿里、小米、京东、美 团”的报告。
这份长达98页PPT的报告很详细地梳理了四家公司的发展阶段及对 应的组织架构调整，还是有点意思的。
一方面，人事、组织和战略是缠绕在一起的。公司发展最开始靠产品，之后逐步 转向运营。随着公司的逐步壮大，公司的业务会越来越多，对组织的要求也会越 来越高。这其中，离不开的是组织效率。复杂系统在底层的机制之上，如何引导 人、如何鼓励他们走向正确的方向，这其中一定是对规则、奖惩以及不止于此的 隐性因素都有着很深层次的考量。
二、张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B转移 接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献 长期战略：发力2B，打造商业操作系统 组织架构创新：大中台小前台的网状结构
一张图：阿里历史上组织架构调整
一张图：阿里当前组织架构（2019.7）
3 小米
小米两大业务
一张图：小米历史上组织架构调整
4 京东
零售是传统的人力密集型行业，2018年末京东有18万员工（同期阿里7万、美团5 万、小米1.6万），因此京东管理挑战来自如何管理基层岗位，管理方法类似军队。 领导人高度集权，管理纪律严格，KPI设置鲜明，军事化管理使京东具备极强的 执行力。
如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业 会给该业务部门充分的资源和支持（包括人力、财力、技术），在该业务的重要 岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。
再例如：如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新，但是业务部门、人 事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得 完全 信任。
互联网公司组织架构
京东五个主要部分：之阳早格格创做
1、营销部分
2、经营部分（经营、仓管、配收、客服）
3、疑息部分
4、战术部分（人事、止政、法务、公闭、基修、战术）
5、财务部分
CEO（尾席实止官）
CMO（尾席营销官）
COO（尾席经营官Operating）
CTO（尾席尝试官Testing）
CSO（尾席战术官Strategy/Strategic）
CFO（尾席财务官）
携程网是华夏超过的正在线旅止服务公司，也是华夏旅游业第一家正在好国纳斯达克上市的公司.它建坐于1999年，总部设正在华夏上海，下游北京、广州、深圳、香港四个分公司.携程旅止网背超出一千余万备案会员提供包罗旅店预订、机票预订、度假预订、商旅管制、特惠商户以及旅游资讯正在内的齐圆背旅止服务.【1】
携程旅止网构造结构主要分为：商场营销、商务、技能；实质、止
政管制等部分.其中商场营销的只可是通过促销、公闭、媒介相通等将现有产品背中左推广；商务又分为旅店部、票务部、旅游部、疑息部、客服部、预订部等.那样的构造结构有好处：1.资材调整.将要携程的管制技能劣势、人力物力劣势、保守资材劣势等调整起去，干成鉴于果特网的仄台.2.为部分、企业提供本性化企业化的商旅服
务.。
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随着企业发展壮大，新的管理挑战来自寻找接班人。阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接 班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制” 。京东零售集团，中高层主要来自内部培养的管培生。 管培生的优势是对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干。
➢ 基层部门：合伙人制 对于人员较多的基层部门（例如物流配送、地推销售部门），早期企业普遍基于绩效考核，对基层员工进行 晋升/淘汰，例如京东九宫格考评，美团PIP计划，末尾淘汰部门员工。而近年来，各行各业都在基层部门进 行 “合伙人制度”的管理创新。合伙人制度的案例例如开放加盟，减少企业员工数量、经营亏损的同时，也 更有效地调动前台的主人翁意识，例如：京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。
序言（续）
四、外部竞争加剧，阿里、京东等企业先后进行了“小前台大中台”改造 张勇在2015年阿里集团内部信中提出“大中台小前台”概念，当时阿里已拆分成25个业务单元。张勇指出小 前台是为了适应更加瞬息万变的市场，大中台是为了整合全集团资源，对各前台业务形成强力支撑。华为也 很早提出了“大平台炮火支撑精兵作战”的理论。 “小前台大中台”的理论来自美军的作战理论。美军二战是以“军”为单位，越战时以“营”为单位，中东 战争以11人以下小班排为单位。美军敢放小团队到前线，是因为强大的中后台导弹智慧系统的支持。然而大 多数情况下后台资源无法被前台有效使用，并且更新迭代迟缓。“中台”的存在，是为了提炼各前台的共性 需求，把后台产品做成标准化组件供前台部门使用，同时作为“变速齿轮”匹配前后台速录，产品更新迭代 更灵活、业务更敏捷，减少“重复造轮子” 。
刘强东也在2018年提出了“积木型组织”的管理理论，并基于这一理论对京东三大集团先后进行了组织架构 的大改造。三大集团都重新改组成为“前台、中台、后台”，其中前台根据场景或者客户类型设置小型BU， 而中台的职能是做“标准化的、统一接口的积木产品”。总部也将更多的权利下方到前线部门，包括在物流 集团设置到了BIG BOSS合伙人机制。
从“组织架构”视角出发，回顾四大商业巨头的战略变迁 --阿里、小米、京续在研究四家商业巨头：阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评 。在过往的研究 中，我们更多从财务、业务的视角去关注企业。财务数据往往只是经营的结果，对于企业如何获得这样的成绩 依然感觉知之甚少——在竞争激烈的互联网行业中，企业的战略、业务、组织架构瞬息万变，决定企业核心竞 争力的最终是人才、文化、治理。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发，回溯了这几大商业巨头的发 展历程，包括发展过程中的重要人物，重要历史事件。
序言
二、不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型 我们发现四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的：1）领导人风格，2）行业特征，3） 企业规模和发展阶段。正如芒格所说，市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的，但这几家互联 网巨头却分别体现了领导人不同的顶级思维模型：
1）阿里的治理体现“政治学”思维模型：阿里是一个以创新为核心的精英组织，为了永葆创新能力，阿里建 立了激烈的竞争机制，营造“必赢文化” ，这也是阿里具备组织自我升级的重要原因。此外阿里的业务体系 非常庞大，其重要的管理挑战包括培养接班人、防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体 现了很多政治学的理念。 2）小米的文化体现“生态学”思维模型：小米和生态链公司组成了一个“内部+外部”的创业者联盟。雷军 制定了“铁人三项” 战略，并制定了合作机制，确保整个生态可以实现长期共赢。此外，生态的另一个特点 是“不稳定、动态平衡” ，正如生态链企业都存在短期波动和风险。小米一个重要的文化是互帮互助，对个 体公司短期的业绩波动都较为包容。小米系的公司更加关注如何在激烈的赛道中互帮互助，打赢团战。 3）京东的治理体现“军事学”思维模型：零售是一个传统的行业，核心竞争力在于执行（而非创新），因此 京东渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密。 4）美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”思维模型。
序言（续）
三、商业模式的创新推动管理机制的创新：总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生、合伙人制 ➢ 高管层面：合伙人制、总裁负责制 我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，而京东上市前聘 请的职业经理人、美团点评在拓展新业务时引入全行业最牛人物，后续的离职率也较高。为打破简单的雇佣 模式，阿里在创业之初采用“合伙人制”，最早期的联合创业者构成“18罗汉”，而后来者只要为阿里立下 汗马功劳，也会成为合伙人，长期共享集团成功果实。阿里的创新业务（如文娱、菜鸟）更多采用“总裁负 责制” 。小米高管很多来自与关系紧密的公司，此外米系公司普遍股权激励范围大，在利益层面也高度统一。
类似的，永辉集团在2018年也进行了大中台改造，原来两大事业集群合并，采购、财务、人力合并，能力强 化的同时降低了中后台的成本。而前台的新零售业态，仍然践行合伙人利益制度，充分调动前台岗位积极性。