2019年供应链管理案例分析.doc
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析一、在线零售业务的供应链管理案例分析在线零售业务在过去十年中取得了巨大的发展，但与此同时，供应链管理也变得更为复杂。
一家成功的在线零售商必须能够在成本效益和客户满意度之间找到平衡点。
以下是一个关于供应链管理案例分析的示例。
如今，越来越多的消费者选择在网上购买商品，这对供应链管理提出了更高的要求。
一家在线零售商必须能够及时完成交付，同时确保产品的质量和完整性。
这就要求供应链管理能够在公司内部和与供应商之间形成高效的沟通，并对物流流程进行精确控制。
亚马逊是一个成功的在线零售商，它以其高效的供应链管理而闻名。
亚马逊建立了自己的配送中心，以确保产品能够及时送达消费者手中。
同时，亚马逊还与各大物流公司建立了合作关系，以提供更快速、更可靠的配送服务。
此外，亚马逊还通过技术手段对供应链进行了优化，例如使用机器人来完成仓库操作，提高了效率。
二、汽车制造业的供应链管理案例分析汽车制造业是一个典型的供应链管理复杂的行业。
一台汽车由上千个零部件组成，这些零部件需要从各个供应商那里采购，然后通过装配线进行组装。
以下是一个汽车制造业的供应链管理案例分析。
丰田汽车是一个成功的汽车制造商，它以其卓越的供应链管理而闻名。
丰田通过与供应商建立长期合作关系，并在供应商的生产过程中进行协调和管理，以确保零部件的及时供应和质量可控。
同时，丰田还实施了“精益生产”方法，通过消除浪费和提高效率，进一步优化了供应链管理。
丰田还使用了一种叫做“供应链可视化”的工具来管理供应链。
通过这个工具，丰田可以实时监控零部件的供应情况，对供应链进行及时的调整。
这种方法使丰田能够在遇到紧急情况时快速作出反应，避免因供应链问题而导致停产。
三、食品行业的供应链管理案例分析食品行业的供应链管理也面临着许多挑战。
食品的保质期较短，而且对卫生和安全要求较高。
以下是一个关于食品行业供应链管理案例分析的示例。
沃尔玛是一个全球化的零售巨头，它在食品行业的供应链管理方面有着丰富的经验。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景近年来，随着全球经济的快速发展，国际贸易日益频繁。
在供应链管理中，各国企业之间的合作与竞争愈发激烈。
在此背景下，国际贸易摩擦也日益增多，其中反倾销案件尤为引人关注。
本案例以某国际服装品牌在我国提起的反倾销诉讼为例，分析供应链法律问题。
二、案情简介某国际服装品牌（以下简称“原告”）是我国知名服装品牌，主要生产、销售各类服装产品。
近年来，原告在我国市场上销售的产品受到国外竞争对手的激烈竞争，市场份额逐年下降。
为此，原告认为，部分国外竞争对手通过低价倾销的方式冲击我国市场，损害了其合法权益。
2018年，原告向我国商务部提起反倾销调查申请，指控某国外服装品牌（以下简称“被告”）在我国市场上的产品存在倾销行为。
经调查，我国商务部于2019年发布初裁决定，认定被告产品存在倾销行为，并对被告产品征收反倾销税。
被告不服初裁决定，向我国国际贸易仲裁委员会提起上诉。
三、案例分析（一）反倾销法律适用本案涉及《中华人民共和国反倾销条例》（以下简称《反倾销条例》）。
根据《反倾销条例》的规定，反倾销调查的适用条件包括：1. 被调查产品存在倾销行为；2. 倾销对国内产业造成损害；3. 损害与倾销之间存在因果关系。
本案中，原告指控被告产品存在倾销行为，并提供了相关证据。
商务部在调查过程中，根据原告提供的证据和调查结果，认定被告产品存在倾销行为，符合反倾销调查的适用条件。
（二）倾销行为的认定根据《反倾销条例》的规定，倾销行为是指出口商以低于正常价值的价格向进口国出口商品的行为。
在本案中，商务部调查发现，被告产品在我国市场上的销售价格低于其在出口国市场的正常价值，且低于我国同类产品的价格。
因此，商务部认定被告产品存在倾销行为。
（三）损害的认定损害是指倾销行为对国内产业造成的实质性损害。
在本案中，原告提供了以下证据：1. 原告市场份额逐年下降；2. 原告产品销售价格下降；3. 原告员工人数减少。
商务部在调查过程中，根据原告提供的证据和调查结果，认定被告产品倾销行为对原告在国内市场的销售产生了实质性损害。
供应链管理-案例分析
供应链管理-案例分析一、“7-11”物流配送体系的发展1、公司简介1．1、美国公司简介1．2、日本公司简介2、面临的困难3、“7－11”物流管理模式的演变3．1 最初阶段3．2 第二阶段3．3 第三阶段4、解决方案及其优点4．1 设立配送中心4．2 电子商务化4．4 运用JIT理论4．5 运用应急处理系统（QR）做到快速反应5、小结�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2 1、公司简介所谓“7-11”指的是美国的零售连锁企业“7-11”，也就是从早晨7时到晚上1时都营业的意思，实际上，经过70多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但是它已经发展成为24小时营业、世界最知名的、最大的连锁零售商店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。
到200O年，光在中国台湾地区就有2890家“7－11”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
1．1、美国公司简介美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，1945年推出“7-11”便利店以后，由于这种零售业态贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。
便利商店很快就风行开来，南方公司也因此而获得告诉发展。
南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是迄今为止的最高销售额）。
南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。
美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少，1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989年到1992年的4年尖，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。
供应链企业法律风险案例(3篇)
第1篇一、背景介绍XX科技有限公司（以下简称“XX科技”）成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
随着公司业务的快速发展，其供应链体系也日益庞大，涉及多家供应商。
然而，在供应链管理过程中，XX科技与供应商之间因合同履行、质量争议等问题产生了法律纠纷，给公司带来了不小的损失。
二、案件概述2019年，XX科技与供应商A公司（以下简称“A公司”）签订了一份为期一年的电子元器件供应合同。
合同约定，A公司向XX科技提供一批价值1000万元的电子元器件，XX科技在收到货物后支付货款。
合同还规定，如出现质量问题，A公司应承担退货、赔偿等责任。
在合同履行过程中，XX科技发现部分电子元器件存在质量问题，经检验，这些元器件的良率低于合同约定的标准。
XX科技遂要求A公司承担退货、赔偿等责任。
然而，A公司认为，其提供的电子元器件符合行业标准，拒绝承担任何责任。
双方因此产生纠纷。
三、法律风险分析1. 合同条款不明确：XX科技与A公司签订的合同中，对于质量标准的约定不够明确，导致双方在发生争议时无法准确判断产品质量是否符合合同约定。
2. 质量检验标准不统一：合同中未明确规定质量检验的具体标准和程序，导致双方在质量争议时无法达成一致意见。
3. 合同履行过程中的沟通不畅：在合同履行过程中，XX科技与A公司沟通不畅，未能及时发现并解决问题，导致纠纷升级。
4. 证据收集不充分：在发生纠纷后，XX科技未能及时收集相关证据，导致在诉讼过程中处于不利地位。
四、案例分析1. 合同条款不明确导致的法律风险：本案中，合同条款关于质量标准的约定不明确，导致双方在发生争议时无法准确判断产品质量是否符合合同约定。
根据《合同法》第十二条的规定，合同条款应当明确、具体，否则可能影响合同的履行。
因此，XX科技在与A公司签订合同时，应明确约定质量标准，避免日后产生纠纷。
2. 质量检验标准不统一导致的法律风险：本案中，由于合同未明确规定质量检验的具体标准和程序，导致双方在质量争议时无法达成一致意见。
供应链管理实践案例分析
供应链管理实践案例分析第1章引言 (3)1.1 供应链管理概述 (3)1.2 案例分析方法 (3)1.3 案例选择与背景 (3)第2章供应链战略规划 (4)2.1 案例一：某制造企业供应链战略规划 (4)2.1.1 企业背景 (4)2.1.2 供应链战略规划目标 (4)2.1.3 供应链战略规划措施 (4)2.2 案例二：某电商企业供应链战略转型 (4)2.2.1 企业背景 (4)2.2.2 供应链战略转型目标 (4)2.2.3 供应链战略转型措施 (5)2.3 供应链战略规划的关键要素 (5)2.3.1 市场环境分析 (5)2.3.2 供应链成本控制 (5)2.3.3 供应链响应速度 (5)2.3.4 供应链结构优化 (5)2.3.5 供应链协同效应 (5)第3章供应商管理 (6)3.1 案例一：供应商选择与评估 (6)3.2 案例二：供应商关系管理 (6)3.3 供应商风险管理 (7)第4章生产计划与控制 (8)4.1 案例一：某汽车制造企业生产计划优化 (8)4.1.1 背景介绍 (8)4.1.2 生产计划优化措施 (8)4.1.3 实施效果 (8)4.2 案例二：某电子企业生产控制策略 (8)4.2.1 背景介绍 (8)4.2.2 生产控制策略 (8)4.2.3 实施效果 (9)4.3 生产计划与控制的关键指标 (9)第5章库存管理 (9)5.1 案例一：库存控制策略与应用 (9)5.1.1 案例背景 (9)5.1.2 库存控制策略 (9)5.1.3 应用效果 (9)5.2 案例二：库存优化与供应链协同 (10)5.2.1 案例背景 (10)5.2.2 库存优化策略 (10)5.3 库存管理面临的挑战与对策 (10)5.3.1 挑战 (10)5.3.2 对策 (10)第6章物流与配送管理 (10)6.1 案例一：某零售企业物流网络优化 (10)6.1.1 背景介绍 (10)6.1.2 优化方案 (11)6.1.3 实施效果 (11)6.2 案例二：电商物流配送模式分析 (11)6.2.1 背景介绍 (11)6.2.2 配送模式分析 (11)6.2.3 实施效果 (11)6.3 物流与配送管理创新实践 (11)6.3.1 绿色物流 (12)6.3.2 智能物流 (12)6.3.3 共享物流 (12)第7章供应链信息技术应用 (12)7.1 案例一：大数据在供应链管理中的应用 (12)7.1.1 背景介绍 (12)7.1.2 大数据技术应用 (12)7.1.3 应用效果 (12)7.2 案例二：物联网技术在供应链管理中的实践 (13)7.2.1 背景介绍 (13)7.2.2 物联网技术应用 (13)7.2.3 应用效果 (13)7.3 供应链信息技术发展趋势 (13)第8章供应链风险管理 (13)8.1 案例一：某跨国企业供应链风险识别与评估 (13)8.1.1 背景介绍 (13)8.1.2 风险识别 (14)8.1.3 风险评估 (14)8.2 案例二：供应链风险应对策略与应对措施 (14)8.2.1 背景介绍 (14)8.2.2 风险应对策略 (14)8.2.3 风险应对措施 (14)8.3 供应链风险管理最佳实践 (15)第9章供应链协同与优化 (15)9.1 案例一：某家电企业供应链协同管理 (15)9.1.1 背景介绍 (15)9.1.2 供应链协同管理实践 (15)9.2 案例二：供应链优化路径与实施策略 (15)9.2.1 背景介绍 (16)9.2.2 供应链优化路径 (16)9.3 供应链协同与优化的关键成功因素 (16)第10章供应链管理未来发展趋势 (17)10.1 案例一：供应链数字化转型 (17)10.1.1 数字化转型背景 (17)10.1.2 数字化转型实践 (17)10.1.3 案例启示 (17)10.2 案例二：绿色供应链与可持续发展 (17)10.2.1 绿色供应链背景 (17)10.2.2 绿色供应链实践 (18)10.2.3 案例启示 (18)10.3 供应链管理创新与挑战展望 (18)10.3.1 创新方向 (18)10.3.2 挑战与应对 (18)第1章引言1.1 供应链管理概述供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种涵盖从原材料采购、生产加工、产品配送至最终用户的全过程的管理方法。
供应链管理作业——Zara案例分析1.doc
供应链管理作业——Zara案例分析1Zara :Apparel Manufacturing and RetailZara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer demand is fickle, Zara has grown rapidly with a strategy to be highly responsive to changing trends with affordable prices. Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achieved cycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in its stores compared to the competition.Zara manufactures its apparel using a combination of flexible and quick sources in Europe (mostly Portugal and Spain ) and low-cost sources in Asia. This contrasts with most apparel manufacturers, who have moved most of their manufacturing to Asia. About 40 percent of the manufacturing capacity is owned by Inditex, with the rest outsourced. Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictableare sourced from its Asian locations. More than 40 precent of its finished-goods purchases and most of its in-house production occur after the sales season starts. This compares with less than 20 percent production after the start of a sales season for a typical retailer. This responsiveness and the postponement of decisions until after trends are known allow Zara to reduce inventories and forecast error. Zara has also invested heavily in information technology to ensure that the latest sales data are available to drive replenishment and production decision.In 2007, Inditex distributed to stores all over the world from eight distribution centers located in Spain. The group claimed an average delivery time of 24 hours for European stores and up to a maximum of 40 hours for stores in America or Asia from the time the order was received in the distribution center(DC) to the time it was delivered to the stores. Shipments from the DCs to stores were made several times a week. This allowed store inventory to closely match customer demand. In 2007 , Inditex distributed 627 million garments globally.The following questions raise supply chain issues that are central to Zara’s strategy and success:1.what advantage does Zara gain against the competition by having a very responsive supply chain?Whereas design-to-sales cycle times in the apparel industry have traditionally averaged more than six months, Zara has achievedcycle times of four to six weeks. This speed allows Zara to introduce new designs every week and change 75 percent of its merchandise display every three to four weeks. Thus, Zara’s production display match customer preferences much more closely than the competition. The result is the Zara sells most of its products at full price and has about half the markdowns in itsstores compared to the competition.ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。
宝钢供应链管理案例分
宝钢供应链管理案例分宝钢供应链管理案例分析1. 引言本章节介绍了宝钢公司的背景和目标，以及为什么选择进行供应链管理案例研究。
2. 案例概述这一章节详细描述了宝钢公司在过去几年中所面临的挑战，并阐明了他们决定采用供应链管理来解决这些问题的原因。
3. 目标设定与策略制定在此部分，我们将讨论宝钢公司如何确定其目标并制定相应的策略。
包括市场调查、竞争对手分析等内容。
4. 供需规划与预测技术选型定量方法是实现精确预测和计划所必不可少的工具之一。
该部分将探讨各种可能使用到或已经被引入于企业内外环境下常见数据处理软件系统。
5. 物流网络设计与优化方案此处会提出物流网络设计思路，并结合相关算法模型给出最佳路径推荐结果；同时还要考虑配送车辆数、运输成本等关键指标。
6 .库存管控体系建立库存管控涵盖订单接收、备货确认、发货、库存盘点等环节，本章将详细介绍宝钢公司的库存管控体系建立过程。
7. 供应商管理与合作模式宝钢公司在供应链中有大量的关键性和战略性物资需要采购。
如何选择优质可靠的供应商以及制定有效合作模式是该部分重要内容。
8. 风险管理与危机响应策略在这一章节中，我们将讨论宝钢公司面临风险和危机时所采取的相对于其业务规划而言最佳实践方法，并给出具体案例说明。
9 .信息系统支持这个部分会阐述企业内外各类数据处理软件系统,并结合相关算法来提高工效率10 .总结与展望最后一个章节主要回顾了整个文档涉及到每个方面，并为未来可能遭遇到新问题做好准备。
1、本文档涉及附件：无（或列明所有涉及文件）2、本文所涉及的法律名词注释：- 供需规划：根据市场需求预测进行生产计划安排；- 物流网络设计：通过确定仓储地点和运输路径等因素，在不同地点之间建立物流网络；- 库存管控体系：通过合理的库存管理方法和系统，确保供应链中各环节的顺畅运作；- 供应商管理与合作模式：选择、评估和维护优质可靠的供应商，并制定有效合作方式以实现共赢；- 风险管理与危机响应策略：识别并处理潜在风险，并采取相对于业务规划而言最佳实践来解决突发事件。
供应链管理案例分析(含解题思路)
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。
a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模,地位等b．案例分析的逻辑描述结构,用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品,分为碳酸饮料和非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：①．销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本。
②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。
③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④．供应商供货不稳定.需要重新评估供应商，满足生产供应.⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦．运输成本的上升.学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。
⑧．绩效考核体系不健全,缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2.现状描述（要求描述精确）a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析A．宏观环境PESTN模型政治,经济,社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力,包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
物流案例分析：供应链管理案例
诺基亚压紧供应链诺基亚是最不怕打价格战的，因为通过出⾊的供应链管理，它可以把库存成本和渠道间隙挤压到极限。
在中国，诺基亚强⼤的供应链管理能⼒，因为“星模式”⽽⼴为⼈知。
⼀部⼿机，⽤到的零配件有⼏千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现⼤规模批量⽣产的企业，⼀年要⽣产约1.5亿-2亿部的⼿机，所需零配件量之⼤可以想像。
虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有⼀家成规模的供应商，要么得从国内其他省、市、⾃治区的⼚商购进原材料，要么得不辞⾟劳地从国外直接进⼝相关零部件。
于是，诺基亚产⽣了成⽴⼀个⼯业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在⾃⼰的北京⼿机⼯⼚周边的想法。
2000年5⽉，星⼯业园奠基于北京经济技术开发区，它是以北京⾸信诺基亚移动通信有限公司为龙头，带动30多家国内外的移动通信设备配套⼚商共同投资兴建。
诺基亚在主动召集供应商和⾃⼰毗邻⽽居，把原来需要空运、海运等⽅式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的⾼端运输成本，库存成本⼏乎降⾄为零，从⽽能效地保证⽣产，提⾼⾃⼰的产能。
快速反应能⼒继星⼯业园之后， 2003年1⽉份,东莞诺基亚与东莞南信、英国空运和⾹港物流科技及系统有限公司在东莞共同开始了“东莞南信物流中⼼”的建设⼯程，并于7⽉15⽇正式投⼊运营，成为诺基亚在中国第⼆个重要的物流中⼼。
北京星⼯业园是为整个⼯业园内的多家企业服务的，⽽东莞项⽬则是为诺基亚⼀家企业服务。
这个物流中⼼的运营管理，同样是由为星⼯业园提供服务跨国物流公司英国空运（Exel）来实施。
Exel和诺基亚已合作多年，⽽且⼀直是诺基亚在全球的物流服务提供商，Exel为诺基亚提供全程服务,诺基亚从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其⼀⼿操办，Exel的核⼼能⼒在于库存控制、分销及供应链管理。
星⼯业园的特⾊在于超强的快速反应能⼒。
诺基亚在接到订单后，⽴即组织⽣产，24⼩时内就要由物流中⼼发出成品。
夏普公司的供应链综合管理案例分析
夏普公司旳供应链管理案例分析夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿旳全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家旳生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示屏等电子产品旳创始者，始终敢于开创新领域，运用领先世界旳液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩旳“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂旳电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场旳迅速变化,特别是电子消费品旳生命周期越来越短，电子消费品旳市场普及率越来越接近饱和状态，公司旳经营风险加大，与此同步，客户对电子消费品个性化旳需求越来越高。
因此，如何在竞争剧烈和迅速变化旳市场中谋求一套实时旳决策系统就显得尤为重要。
特别是通过提高对商品旳预测精确率来减少公司旳库存，减少交货期旳延误，从而保住了大量旳有价值旳客户。
我们协助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对涉及订单管理、生产制造、仓库管理、运送和开票等全流程在内旳整体无缝链接，并结合信息系统旳实行，使夏普公司建立起供应和需求一体化旳构造，特别是通过对系统数据旳分析，定期旳联接和灵活旳解决，使决策者可以比过去更加以便和有效地协调人员、设备资源和流程配备，以更加精确地满足市场旳需求。
夏普公司通过对供应链旳一体化管理，不仅减少了库存旳水平，加快了库存旳周转率，减少了物料管理旳成本，并且大大旳提高了供应链上旳价值。
供应链管理此外一种目旳是提高客户旳满意度。
通过对供应链旳整合，使得夏普公司对客户旳交货承诺性得到很大限度旳提高，货品旳交付比过去更加及时和精确。
同步，供应链筹划体系可以充足考虑各方面因素，如运送成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化旳需求预测。
案例2 物流模型旳建立化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都规定有一种非常严谨旳供应链筹划，这样公司才可以更合理地做出与否购买中间产品或最后产品旳重要决策，以有效地实现贸易互换以及商业伙伴之间旳贸易均衡。
宝钢供应链管理案例分
问题解决方案分析
第一点
供应商的管理
供应链的实质就是合作
供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保 供应链上的信息透明和合作， 证…. • 提高供应链的可视性（透明度） “没有整个供应链的透明度，你在每个阶段 都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链” 来源: Andy Wood, CEO Burnham Logistics • 能够纵观整个供应链. 能够纵观整个供应链. • 能够得到准确的数据. 能够得到准确的数据. • 能够减少物流成本. 能够减少物流成本. • 能够强化落实运输计划. 能够强化落实运输计划. • 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集 中精力解决客户服务的关键问题
第三方物流服务质量难以保证
钢材的仓储配送的供应商在国内还没有成规模的，具 钢材的仓储配送的供应商在国内还没有成规模的， 有较高管理水平和地区覆盖范围的服务企业。 有较高管理水平和地区覆盖范围的服务企业。在整个供应 链中，需要与多家仓储、物流、配送服务商发生业务， 链中，需要与多家仓储、物流、配送服务商发生业务，由 于这些配套商的水平参差不齐， 于这些配套商的水平参差不齐，整个供应链的管理要求难 与贯彻。 与贯彻。 整合第三方物流企业为客户提供个性化服务，也是个 整合第三方物流企业为客户提供个性化服务， 大问题。虽然汽车行业供货模式大体相似， 大问题。虽然汽车行业供货模式大体相似，但是具体到各 汽车厂都会存在一些个性化需求。 汽车厂都会存在一些个性化需求。这就要求宝钢除了必须 在生产上保证各个用户对产品质量的个性化要求， 在生产上保证各个用户对产品质量的个性化要求，而且需 要有效整合第三方资源， 要有效整合第三方资源，为客户提供个性化程度高的供应 链一体化解决方案。 链一体化解决方案。
宝山供应链案例分析
供应链管理案例分析及解答
供应链管理案例分析及解答近年来，供应链管理在商业领域中变得越来越重要。
供应链管理不仅涉及到供应商、制造商和经销商之间的关系，还涉及到物流、仓储、信息和资金流动等多个流程。
以下是一个供应链管理案例的分析及解答，以进一步理解供应链管理的重要性和影响。
案例背景：家跨国制造商的供应链管理存在一些问题。
他们无法及时获得关于供应商和产品的准确信息，导致订单履行周期长，库存积压，成本高。
此外，他们与供应商之间的合作关系并不理想，缺乏真实的合作和协作。
案例分析：通过对该制造商供应链管理问题的分析，可以发现一些潜在的原因和解决方法。
1.信息流不畅：该制造商无法及时获得准确的信息，例如供应商的交货时间、产品的实际库存等。
这导致订单的履行周期长，并且无法准确预测和规划库存。
解决这个问题的方法是建立一个实时信息共享的平台。
制造商可以与供应商共享信息，以便及时了解供应链中的变化和问题。
2.合作关系不理想：制造商与供应商之间缺乏真实的合作和协作。
这可能是由于双方之间的沟通不畅，甚至存在冲突。
建立一个互信和共赢的合作关系是解决这个问题的关键。
制造商可以与供应商进行定期的合作会议，以解决存在的问题，并共同制定解决方案和目标。
解答：针对上述问题，制造商可以采取以下措施来改善供应链管理：1.建立供应链信息平台：制造商可以投资建立一个供应链信息平台，用于实时共享供应链信息。
这个平台可以与供应商的系统集成，以确保准确和及时的数据流动。
通过建立供应链信息平台，制造商可以更好地预测和规划库存，减少订单履行周期，并提高整个供应链的效率。
2.建立合作伙伴关系：制造商应该与供应商建立真实的合作伙伴关系。
这意味着要建立互信、共赢的合作关系，并共同解决存在的问题。
合作伙伴关系的建立需要双方之间的沟通和协商。
制造商可以与供应商定期举行合作会议，以讨论供应链中的问题，协调行动，并共同制定目标和计划。
3.优化供应链流程：制造商可以对供应链流程进行优化，以提高整个供应链的效率。
供应链管理案例分析
《供应链管理》案例分析1、一家连锁便利店想提高响应性，以便无论何时何地都能及时为顾客提供所需要的商品，便利店供应链保持快速响应的几种不同方法是什么？每种方法的风险有哪些?对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，目前的主要问题在于:信息传递不准确、不及时、配送体系响应速度缓慢造成，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率。
因此应从以下方面努力的提高快速响应。
首先,建立快速响应系统机制，采用先进的供应链管理信息系统,利用高效的信息系统对速度的提高将大有裨益建立一个适合于企业的信息处理系统以便实现便利店的内部之间及与供应商有效快速的信息交流。
例如利用互联网技术与EDI更加快速的与供应商进行信息交流从而使得便利店在缺货的情况下能够很快的得到供应商的反应及快速的补货。
目的是减少商品到销售点的时间和整个供应链上的库存,最大限度的提高供应链管理的运作效率。
贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，管理中接受这种新的“开放”关系的时候,快速响应才能真正发挥作用。
快速响应业务成功的前提是便利店和供应商的良好关系.1供应商为便利店的商品进行快速补货并保证很高的存货水平；2. 便利店公司每天为供应商提供销售和存货数据；3。
双方通过各自的沟通机构达到了新的沟通水平。
这种合作关系发挥了增加了销售额、加快了库存周转速度，尤为重要的是,降低了成本的作用。
实施快速响应需要六个步骤,分别是:条形码和EDI,固定周期补货，先进的补货联盟，零售空间管理，联合产品开发，快速响应的集成。
利用EDI数据交换,实现JIT和VMI采购模式。
快速响应的成功有两个重要的先决条件：第一，便利店企业的内部机构之间应建立更好的合作关系;第二，便利店企业必须和厂商建立更好的合作关系.这两个条件是快速响应的前提.采用连续补货，借助配送中心实现当日配送到达。
从而实现快速响应.其次、对门店、配送中心之间的配送方式作详细剖析,建立需求拉动的物流模式，形成“快速响应”与“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析介绍供应链管理是企业运营中至关重要的一个方面，旨在协调和优化产品从供应商到终端消费者的流动。
它涉及到各个环节的有效协调，包括采购、生产、运输、仓储以及销售等。
供应链管理的目标是通过优化这些流程，提高效率、减少成本、提高服务质量，并最终提升企业的竞争力。
本文将以几个供应链管理案例为例，探讨供应链管理的重要性和影响。
案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司的供应链管理背景苹果公司是全球知名的科技公司，其成功的背后离不开卓越的供应链管理。
苹果公司通过世界各地的供应商获得原材料，然后进行生产和装配，最终将产品分销到全球各地的零售店和线上平台。
苹果公司的供应链管理挑战苹果公司面临着复杂的供应链管理挑战。
首先，苹果的产品线广泛，包括iPhone、iPad、Mac等多个系列产品，每个产品都有不同的零部件和组装要求。
其次，苹果的产品需求非常高，需要大规模的生产和供应。
此外，苹果公司还需要提前预测市场需求，确保供应链的及时响应。
苹果公司通过创新的供应链管理措施解决了这些挑战。
首先，苹果采用了精确的需求预测和订单管理系统，确保供应链的高效运作。
其次，苹果建立了稳定的供应商关系，与供应商密切合作，共同提高供应链的灵活性和响应能力。
此外，苹果还推行了先进的库存管理和物流系统，实现了零库存和快速交付。
苹果公司的供应链管理成果苹果公司通过优秀的供应链管理取得了巨大成功。
其产品供应链高效运作，确保了产品的高质量和及时交付。
苹果公司的供应链管理也为其赢得了市场份额和消费者的赞誉，成为业界的典范。
案例二：亚马逊的供应链管理亚马逊的供应链管理背景亚马逊是世界上最大的在线零售商之一，其成功的关键之一就是卓越的供应链管理。
亚马逊通过自己的仓储和物流网络，实现了从供应商到消费者的快速配送。
亚马逊的供应链管理挑战亚马逊面临着庞大的供应链管理挑战。
首先，亚马逊有数百万种商品，需要及时准确地管理和配送。
其次，亚马逊面临着复杂的仓储和物流操作，需要确保商品及时送达，同时控制成本和人力资源。
供应链管理课后案例分析
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10
供应链管理环境下的生产计划
柔性约束
供应链上的企业 是上下游贯通的， 企业在确定生产 计划时还必须考 虑上游企业的利
益。
生产进度
供应链上游企业 通过了解对方的 生产进度情况实
现准时供应。
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生产能力
编制生产计划时 有必要考虑如何 利用上游企业的
生产能力
11
生产计划中的跟踪机制
建立订单档案
1
外包订单跟踪分析
标题文本三四
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5
企业的供应链存在问题分析
问题二
随着公司产量增加，供应商送货量加大，但是厂内物流中心面 积有限，供应商的零部件由于一次送货量太多。
零部件无法存放在仓库，只好存放在露天场所，因此一些精 密的零部件的质量难以保证。M公司采购价格压得低，货物送至 公司3-6个月后才能拿到货款。物流公司给供应商们的价格优惠 与运输批量有关，运输批量越多，价格越优惠，因此供应商尽量 多送一些货物以降低运输成本。
标题文本三四
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6
供应链解决方案
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7
供应链解决方案
M公司为了提高物流能力，决定将公司的物流业务外包给一家专业 的、真正的第三方物流公司，这样做能解决它们所面临的问题吗？
不能，要解决问题，要将传统生产计划与控制转变为供应链管理环 境下的生产计划与控制。
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8
供应链解决方案
企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需要有效的监督控制机制作为 报这个。要进行有效的监督控制必须建立一种信息反馈机制。
2
3 车间计划跟踪分析
4 采购计划跟踪分析
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12
竞争对手分析
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13
竞争对手分析——东风汽车
采购管理
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《供应链管理》案例分析
案例分析题
如何选择供应链下游的物流服务提供商？
作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。
上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。
作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。
刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。
而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。
当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。
国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。
虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。
1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。
而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。
因此问题随之而来。
当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。
尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。
每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。
（1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。
凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。
但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。
一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。
这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。
其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。
作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。
但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。
提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。
例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。
天津分公司物流负责人董舒立即
打电话给为其提供服务的保川物流，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。
这边客户催得急，董舒没有办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。
事后，董舒向李宾抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付客户，每过二三个月总会有这么一次。
上次是由于市场运价波动，保川要求提价，可是按照合同规定并不合理。
董舒没有同意，结果保川极不情愿，磨蹭了许久才将货物发出。
面对公司物流部的困惑，李宾也无可奈何。
按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下一个季度是否继续合作，或相应做出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。
物流公司懈怠的服务态度让李宾进退两难，加价的话，李宾无法向年度预算交待；若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。
和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定的规模，内部系统逐渐复杂起来。
与中小型物流公司主要靠人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，靠层级制度来进行管理维护。
但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗复杂。
例如：凯士设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装破损严重，还经常发生丢货现象。
一年下来，因运输而损失的货量达到6%—7%。
按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。
但是，分公司将损失报告提交后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道被卡在某个环节上。
等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至更长，最后不了了之。
（2）转向小型服务商：随着越来越多问题的出现，李宾开始考虑是否要转变一下策略，或许与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。
他写了一份建议书，交到老板的手中。
老板犹豫了，小规模服务商肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的凯士来说，意味着不小的转变。
一些中型物流公司，费用并不比大型物流公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。
虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。
最终老板还是被李宾说服了，于是李宾得以尝试与中兴伟业嘉美物流的合作。
由于凯士是嘉美最大客户，受到他们的高度重视。
谈判过程对李宾来说轻松愉快，所有条款都顺利地谈下来了，比以往公平了许多。
李宾发现，嘉美物流虽然规模较小，但对司机的管理反而比永捷等大公司灵活了许多，并且服务态度比以前好了很多。
嘉美的总部设在浙江，这为凯士在杭州的饼干生产厂提供了很多便利。
从厂家送往各地的干线运输路线，嘉美都控制得比较好，速度也让人满意。
但是，当李宾将北京市场作为试点也交到嘉美手中时，问题又出现了。
嘉美物流在北京没有设分公司，所以货物只能先送到天津分拨中心，然后再转到北京。
而从天津往北京市场“最后一公里”的运输上，嘉美则显得力不从心。
而北京是凯士在国内最大的市场之一，分销商很多，遍布整个城市，以往由保川负责运输时，在正常情况下，都可以利用其设在北京的分公司车辆以最快的速度将货物运达客户手中。
然
而嘉美在这个市场上显然没有这样的实力。
司机对城市不熟悉，车辆又不符合北京道路标准，误点的状况开始发生，一些老客户到总公司抱怨说，原本可以运送到自家门口的货物，现在却要到设在北京周边的小仓库去亲自提取！
作为凯士食品的中国区物流经理，李宾往往先考虑服务质量，再考虑物流成本。
但如今企业产品市场既有规模化市场又要占领一些细分市场，且大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下；如果换成小物流商，又没法兼顾全国市场，李宾应该如何规划其供应链下游的物流分销系统呢？没有庞大的全国配送网络可以依靠的问题，又该如何解决？
问题：
（1）凯士的合同订立的依据是什么？可能导致什么结果？如何解决？
（2）合同订立的策略是什么？你认为该如何订立合同？比如货物破损问题？
（3）选取物流服务商的时间间隔多长合适？为什么？
（4）网络覆盖问题如何解决？
（5）如何看待凯士物流越来越难的现状？
（6）凯士对物流服务供应商的日常管理如何？
（7）如何看待物流服务商的日益强势的态度？
（8）在考核一个物流服务提供商时，哪些是必须的？
（9）如何看待物流服务商的程式化管理和面临的柔性化需要？
（10）规模的大小与稳定的问题？技术约束、参与约束、激励相容约束、制度约束？从物到人，从价格到制度？。