通过LPC问卷任务导向型领导者-上海政法学院

摆脱指着人们光挑毛 病的方式 集聚员工的智慧和有 益的创意 培育勇于竞争、不畏 艰难的勇气 有效地利用资源、整 合资源 具有长期的战略眼光 和策略
第二节 领导特质与 领导行为
西方现代领导理论的发展大致经历了四
个阶段：
20世纪40年代末 20世纪40年代末至60年代 20世纪60年代末至80年代初 领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论

俄亥俄州立大学的研究


密执安大学的研究
领导方格论
俄亥俄州立大学的研究
由俄亥俄州立大学学者拉尔夫•斯托迪尔主持研究， 利用领导者行为描述问卷（LBDQ）来收集和处理下属对领 导行为的描述。通过大量问卷信息的统计，把领导行为分 为结构和关怀两大纬度。
高
结构维度： 领导者界定和构造自己 与下属的角色的倾向程度 。 关怀维度： 领导者信任和尊重下属 的程度。
领导者和管理者的区别
管理者：用正式的管理职位的权力去影响别人。 领导者：用非正式的人格的力量去 影响别人。
领导者可以是管理者， 也可以不是管理者。
优秀领导＝权力＋魅力
管理者和领导者的区别如下
类型 产生 方式 扮演 角色 目标 主要 行为 影响力 风险 承担 愿景
正式任 试图变 变革组 开发愿 正式权 命，或 革组织 织结构 景， 利或非 自发产 程序或 引导和 正式权 领导者 生 目标， 用人， 力 制定战 鼓舞和 略 激励 正式任 负责维 稳定组 计划与 正式权 持和控 织秩序，预算， 力 命 制组织 维持组 人员配 管理者 织的高 置， 运行 效运转 控制
情境因素： 工作、任务、 资源 和社会结构 空间环境 组织规模、 历史
第一节 领导概述
二、领导与管理
所有的领导者都是管理者吗？
——领导是管理的一个方面，属于管理的范畴，管理还 包 所有的管理者都是领导者吗？
括计划、组织、控制等。
领导者与管理者
——并不是所有的领导者都必然具备完成其他管理职能
的潜能；
以员工为中心 的领导风格
即员工导向型 领导。关心员，并 有意识地培养与高 绩效工作群体相关 的人文因素。重视 关心员工情感。
在此基础上利克特把领导行为能分为四种： 专制—权威式、 开明—权威式 协商式、 集体参与式
员工导向的领导行为与高群体生产率和高员 工满意度成正相关，而生产导向的领导行为则与 低群体生产率和低员工满意度相关。提倡集体参 与式领导 。
首先，领导的本质是影响； 其次，领导是一个过程； 再次，领导是一种艺术； 最后，领导是与某种目标相联系的，是一种目的性很强的行为。 领导=F(领导者，被领导者，情景因素)
领导者： 合法地位、能力 动机和激励水平 个性特征 知识经验
被领导者： 期望水平 个性特征/ 能力素质 动机/ 激励水平
领导的 行为过程
美国得克萨斯大学罗伯特•布莱克（Robert R. Blake)和简•莫 顿（Jane S. Mouton）发展了领导风格理论的两维度理论，提出了 管理方格图论。认为关心生产领导方式和关心人的领导方式之 间，存在多种领导方式。按任务导向（对生产的关心）和关系导 向行为（对员工的关心）进行评估，给出等级分值，然后用方格 图来表示每种领导方式。方格图横坐标表示领导者对生产的关心 程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。每一维度都分为9个 等级，作为衡量关心人和关心生产程度的标准，第1格程度最 小， 第9格表示的程度最大。
Chapter 12
领导理论与领导行为
上海政法学院经济管理系
工商管理教研室 宋源
content
第一节
第二节 第三节 第四节
领导概述
领导特质与领导行为 权变理论 魅力型与变革型领导理论
第一节 领导概述
第一节 领导概述
一、领导的定义
——一种影响人们实现组织或群体目标的艺术或过程。
内涵：
百度文库
关 怀 维 度
高关怀 低结构
高关怀 高结构 低关怀 高结构
低关怀 低结构 低
结 构 维 度
高
有关结构维度和关怀维度的研究表明，高结构－高关怀 （“高－高”领导者）通常比结构低、关怀低或二者都低的 领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度；其他三种类 型的领导者行为，与缺勤、事故、抱怨以及离职现象频频发 生有关联。不过“高－高”领导者并不总能产生积极效果。 由于其本身的不足引起了后人继续研究，提出了 新的领导理论。
利克特领导方式特点：
领导 方式
专制— 权威 开明— 权威式 协商式
领导决策权
对下属的信任
激励方式
沟通方式
领导自行决策 下属有一定权力
不信任 部分信任
惩罚为主 奖惩并用
自上而下 一定程度的 自下而上 双向沟通 横行沟通为主
下放部分权力 鼓励下属作决策
比较信任 充分信任
奖赏为主 奖赏为主
参与式
管理方格图
质疑 ：
1.领导的特质保罗万象，说法不一，甚至互相矛盾。 2.每一种特质都有例外情况，任何人都不可能具备每 一种特质。 3.不能确定一个领导者究竟应该在多大程度上具有某 种特质才合适。
1.忽视了下属的作用
原因
2.忽视了情景因素
第二节
领导特质与领导行为
二、领导行为理论
鉴于领导特质理论并不能说明领导有效性问题，从20世纪40年 代后期，研究者开始把目光转向领导者的行为，希望了解有效领导 的行为是否有独特之处，于是形成了领导行为理论。
愿意承 开发创 担较多 造新愿 风险 景
愿意承 追随组 担较少 织现有 风险 的愿景
补充：领导者的作用
指挥 引导
沟通 协调
激励 鼓舞
创新
成功领导必须做的10件事



共享权力和职权 与员工互相信任和尊重 重视并提供培训 与管理层共同承担任务、 接受监 督、拒绝无益的 方案 愿意下放决策权
20世纪80年代初至今
领导风格
第二节
领导特质与领导行为
一、领导特质理论
成功的领导者一定具有某些特殊的个性特征，如聪明、胸怀大 志、不凡的气度等，大量研究也证明了这种预测，即某些个性特征 的确与其领导行为的有效性存在联系 。
个性 智慧 博学 魅力 自信 干练 理性 正直 成熟
领导者必备的6项特质
进取心 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 与工作相关的知识
密执安大学的研究
20世纪40年代，由著名学者利克特的带领下，密执安大 学研究人员发现领导者的行为有两个基本形式： 以生产为中心 以员工为中心 利克特把领导行为分为：生产导向 员工导向
以任务为中心 的领导风格
即工作导向型领导。 关心工作的过程和结果， 下属只是实现目标或任 务绩效的工具，下属的 情感和需要在工作中没 有得到重视。