Z理论

他从1973年开始转向研究日本 企业管理，经过调查比较日美 两国管理的经验，于1981年出 版了《Z理论——美国企业界怎 样迎接日本的挑战》一书。如 今，他是加利福尼亚州立大学 洛杉矶分校的管理学教授。
Z理论创始人，最早提出企业文 化概念的人。
《Z理论》背景
写作背景
20世纪80年代世界经济迅猛发展，其中日本的发展 势头尤为强劲，在这期间，很多优秀的日本企业涌 现出来，如松下幸之助创立的松下电器和盛田昭夫 创立的索尼公司。与此同时，日本企业的管理思想 也被诸多企业和管理学家所关注，很多学者把研究 的焦点对准了日本式管理。
让哲学观发挥作用 哲学观——有生命的文件 合作、信任和开诚布公是哲学观生命力的来源 企业应当由正式、清楚的哲学观手册 管理层决策的依据 雇员权利的保护 有利于增强公司内部的沟通
完善哲学观手册
与时俱进 一如既往 始终如一
协调零部件
统一的哲学观协调公司各部或子公司的亚文化
要素
案例
变革的 促进因素
行动
结果
1.主要负责 1.与董事长会谈
继承的问题
人将退休， 2.高层管理团队、并需要一个 寻找继承 强大的领导者
响的方式。 ■角色扮演 。 ■玻璃鱼缸练习 ■学会如何在集体中发 挥领导力。
步骤
结构性支持 1、委员会 7——8
来自不同部门的人 共享信息、资源、计划，相互配合 2、矩阵式 部门合作 激励措施 透明的激励措施平衡各部门利益协调各部门工作，形成有效生产 力 短期激励——长期激励 个人激励——集体激励 Z型组织的非货币激励措施
的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种 方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。
★ Z理论认为，组织的成功离不开信任、微妙性与亲密关系， 因此可以以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“参与式管 理”。
目录
导言 第一章 我们能学到什么 第二章 日本公司的运作方式 第三章 美日公司比较
强调在整体上关注人
历史和文化造就了日本组织的整体化倾 向。
公司和雇员之间不是临时的、薄弱的关 系；相反，雇员和雇主之间形成的是一 种彻底的、完整的关系。
人与人之间的联系不是通过单一的工作 关系实现的，而是通过多种黏合剂实现 的，从而促进了相互信任。
第三章：美日公司比较
日本企业 ● 终身雇用制 ● 缓慢的评价和升级 ● 非专业化的经历道路 ● 含蓄的控制 ● 集体的决策过程 ● 集体负责 ● 整体关系
第一章：我们能学到什么
1
日本组织的基本属性
与美国公司的比较
2
第一章：我们能学到什么
终身雇用制
一旦被雇用，新 进雇员会一直工 作到法定退休年 龄，即55岁。除 了严重触犯刑律 外，雇员是不会 被解雇的；而且 解雇是一种严厉 的惩罚，被解雇 的人没有希望在 同等级的公司找 到工作。
评估与升职
极其缓慢和长久 的评估和升职过 程。
十一、做好基层实施变革的准备
变革须始于组织最上层，自上而下 组织须已经具备一定程度合作氛围 建立雇员对公司的信任 建立参与机制，重视雇员参与 保持组织实施变革的连贯性 及时的认可（强化）
步骤
十二 选择在哪些方面实施参与式管理
十三 提供发展整体化关系的机会 整体化是组织成为一个整体的结果， 而不是
组织文化——组织的个性 哲学观 ——工具，统一雇员对目标和价值观的共同认识，统一
雇员的行为，从而形成独特的组织个性——组织文化
哲学观的产生
方法 1、调查反馈法 2、主要经理总结在他们看来有助于
组织取得成功的原则。
哲学观必须包括
1 组织的目标 ——惠普的目标 2 组织的经营管理程序 ——惠普的我们的人 3 组织所处的社会和经济环境施加给组织的制约因素。——代 顿—哈德森的企业宗旨
在Z型组织中，影响行为的唯一方式是改变组织文化，而文化又是根深蒂
2 固的，因此若在适应的过程中需要改变文化，Z型组织就会非常不利。 3 Z型组织的雇员丢掉了专业化特色。
4 Z型组织往往存在性别歧视和种族歧视的现象。
第五章 从A型到Z型的步骤
From A to Z 步骤
步骤
1 目标 少一点私心，多一点合作 2 目的 组织的协调能力
奖金 不取决于个人绩效，只取决于业绩
临时雇 用制
卫星公 司制
以便让男性拥有稳定的工作 承包最容易发生波动的服务
缓冲器
缓慢的评估与升职
★ 妨碍最有能 力的人提前担任 重要任务
★ 在没有对等 奖励的情况下， 年轻人怎么愿意 承担更多的责任 和更大的压力？
★ 正式职务 与实际责任不 对等
★ 工作集体 中的归属关系。 我们更关心我 们的同事怎样 看待我们
1 长期雇用制，往往是终身的，尽管这种终身关系没有被正式提出来。
2
相对缓慢的评估与升职过程，但并不像日本企业那样十年后才启动评估与 升职程序。
3 在不同职能部门和不同职位之间“徘徊”的职业发展模式。
4 含蓄与透明并行的控制机制。
5 集体决策制和个人负责制相结合。
6 关注整体。上下级之间、同事之间亲密无间。
7 强烈的平等主义色彩。彼此信任。
第四章：Z型组织
氏族
在Z型组织中，私人关系紧密，人们参与经济活动， 但把人们联系在一起的是各种各样的黏合剂，从而 使得工作和社会生活紧密地交织在一起，因此称之 为“氏族”是最恰如其分的。
Z型组织的缺陷
1 “生人恐惧症”。不会让外人担任高级管理职务。反对任何形式的离经叛道。
组织成为一个整体的原因。 整体化带来组织的平等，团结和凝聚力。
第六章 从A型到Z型——一种宗旨
From A to Z 设计哲学观
设计哲学观
任何z型公司都以哲学观为基础 哲学观与经营行为是最合的来的伙伴 哲学观明明白白地告诉我们什么重要，什么不重要，从而帮助企
业保持自己的独特性
组织文化与哲学观
美国企业 ● 短期雇用制 ● 迅速的评价和升级 ● 专业化的经历道路 ● 明确的控制 ● 个人的决策过程 ● 个人负责 ● 局部关系
美国的组织形式
马克斯·韦伯——官僚组织 官僚机构一词最初是被用来描述创造惊
人效率的组织体系。那为什么现在的人 们却把它视为僵化、麻木和效率低下的 东西呢？ 组织发展所依赖的社会和历史环境不可 避免地成为决定组织如何形成的主要因 素。
步骤
三、确定适当的管理哲学并让领导参与
领导的亲自支持 平等的交流 开诚布公的讨论
四、搭建结构和提供动力 ■ 体制的支撑作用 ■ 组织结构引导合作和微 妙的人际关系的建立
步骤
五、培养人际交往的能力
■是Z型企业经营法的核心 ■有助发挥合作精神 ■带来灵活的组织形式
基本能力 ■辨别集体内部相互影
日本的组织形式
水稻种植与收获 地震、飓风等自然灾害袭击
默契配合、集体主义、个人利益服从社会 利益。
A型、J型和Z型
美国
异质化的人群、流动的社会关
A型 系和个人主义——人们相互之
间关系非常脆弱。
日本
同质化的人群、稳定的社会关
J型 系和集体主义——个人的行为
紧密地啮合在一起。
Z型
第四章：Z型组织
非专门化的职 业发展模式
每个雇员在其职 业生涯中，会不 断地在不同职能 部门、职位和各 地之间调来调去。
日本工业结构
财阀
船运
制造
银行
钢铁
贸易
保险
大公司与卫星公司
大公司
双边垄断
无法拥有非常光明的前途， 到了退休年龄无处可去。 只能领取一笔钱离开。
退休后以兼职的身份继续到卫星公 司工作，“空降兵”
终身雇用制：独特的社会和经济结构的产物
步骤
六、自我检验与系统检验
检验迈向Z型组织的变革是否显现出预期效果 让怀疑的人相信 让相信的人理性
方式 1、自我检验 2、系统检验 3、个人检验法（非正式）
步骤
七、让工会参与
改善劳资双方关系 建立劳资双方信任 平等分配权力 让工会成为劳资双方沟通的良好渠道
八、稳定雇佣关系
■良好的工作环境 ■缓慢的评估和升职
制度
步骤源自文库
九、确立缓慢的评估和升职制度 运动是相对的 路遥知马力，日久见人心。 优点：更公正，公平 缺点：可能导致少数优秀员工离开 关键：非货币化的评估制度
步骤
十、拓宽职业发展模式的发展方向
非专门化的职业发展模式，即职业流动。在不同岗位之间“轮岗”
从高层开始 进行变革 （事业部）
1.希望改进 1.高层对Z理论讨论，起草宗旨 1.质量、可靠
协调
2.向事业部管理人员介绍Z理论，性和交货时间
2.提高利润 获得认可
等关键项目提
3.使用系统 3.工作轮换、绩效反馈培训、 的组织和 使用生活质量问卷、同工会领 管理方法 导讨论、改变晋升制度、采取
高
2.利润增加四 倍
各种方法以避免解雇工人
1.规定管理 1.与高层经理和工程师谈话， 1.财务方面没
宗旨
检查公司文化
有变化
把文化
2.适应快速 2.制定管理宗旨的陈述
传下去
发展带来
（技术性公司） 对管理文
化的误解
3.介绍Z理论，认可宗旨
4.创造新的奖励方式、质量管 理小组、发展经理人员核心团
队
2.经理人员培 养出坦率性
3.明白信任的 重要性
第四章 Z型组织
目录
第五章 从A到Z：步骤 第六章 从A到Z：设计哲学观 第七章 谁取得了成功：案例 第八章 Z型文化
结论
导言：我们为什么需要向日本学习
动因：二战后日本以四倍于美国的生产力迅猛发展
原则1 原则2 原则3
信任：雇员之间、雇员与上司之间 微妙性：人际关系是微妙的
密切的关系：密切的社会关系`
非专门化的职业发展模式
日本
1. 在职业生涯中要经历不同的专业， 但只在一个组织内变动。
2. 缺少专家
3. 忠于组织、合作和全局观
美国
1. 在职业生涯中要经历不同的组织， 但不变更专业。
2. 专业人士
3. 只对专业忠诚、各自为政
第一章：我们能学到什么
终身雇用制
一旦被雇用，新 进雇员会一直工 作到法定退休年 龄，即55岁。除 了严重触犯刑律 外，雇员是不会 被解雇的；而且 解雇是一种严厉 的惩罚，被解雇 的人没有希望在 同等级的公司找 到工作。
步骤
一、了解Z型组织和你扮演的角色
了解Z型组织的实质 欢迎质疑 开诚布公
整体化 ——变革领导人须从整体的角度 始终如一 一视同仁
步骤
二、审查公司的哲学观
工作和生活的价值观、企业精神 这是达成交易的正确方式吗？ 公司的理想形象更重要吗？
审查 战略是什么？市场目标是什么？价值观是什么？ ——现在的组织是什么
评估与升职
极其缓慢和长久 的评估和升职过 程。
非专门化的职 业发展模式
每个雇员在其职 业生涯中，会不 断地在不同职能 部门、职位和各 地之间调来调去。
第二章：日本公司的运作方式
决策 集体价值观 强调在整体上关注人
决策
重视参与 每一个受到影响的人都会参与决策。
分工并不明确 一批或一组雇员共同负责一系列工作，并
统一的哲学观协调目标和目标实现的手段。
利用自我批评
完善的哲学观建立在对历史经验的反思和观察的基础之上 审查工具
文化轮廓：测量公司理想，衡量理想的现实性 文化轮廓是哲学观形成前的“工作底线” 例：罗克韦尔的文化轮廓。
第七章 谁取得了成功？
某些Z型案例的历史
要素
案例
变革的 促进因素
行动
结果
《Z理论》简介
要义
★ 大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本 国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型的管理方式。其研 究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与 20世纪 70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出，美 国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己
Z理论
Theory Z—How American Business Can Meet The Japanese Challenge
——[美]威廉·大内 William G．Ouchi
孙艺、谢荣艳、谭君 公共组织与人力资源
威廉·大内（William Ouchi）简介
日裔美籍管理学家，美国斯坦 福大学的企业管理硕士，在芝 加哥大学获企业管理博士学位。
且共同承担责任。
集体价值观
缺点
集体主义意味着丧失 个性、丧失变得与众 不同的自由、丧失持 有在根本上不同于其 他人的价值观的自由
优点
促使人们在一起有效地
VS
配合，彼此鼓励在工作
上更上一层楼。使人们
相互依赖因而更利于合
作。
工业化社会在本质上是整体化和相互依赖的，在某种 意义上，日本人的集体主义价值观自然而然地与工业 化环境相适应。而西方个人主义则带来无休无止的冲 突。