人力资源的四种新定义
2012年11月四级人力资源师理论知识试卷
2012年11月四级人力资源师理论知识试卷一、单项选择题(第26~85题,每题1分,共60分。
)1、在现代市场经济中,()是生产要素的需求者。
A.企业B.C.工厂D.集团2、劳动力需求的自身工资弹性是()变动对工资率变动的反应程度。
A.劳动力供求B.劳动力供给量C.劳动力需求量D.劳动力需求3、劳动力需求的变动反映到单位需求弹性,即()。
A.Ed=0B.Ed>1C.Ed<1D.Ed=14、总供给与总需求相等的国民收入称为()。
A.总供给量B.总价值量C.均衡国民收入D.国民收入消费水平5、劳动者在就业岗位之间的变换所形成的失业称为()。
A.结构性失业B.摩擦性失业C.技术性失业D.季节性失业6、劳动权的核心是()。
A.择业权和劳动报酬权B.就业权和择业权C.休息休假权和劳动保护权D.劳动保护权和职业培训权7、劳动行政部门发布的规范性文件称为()。
A.宪法B.劳动法律C.国务院劳动行政法规D.劳动规章8、关于劳动法的监督检查制度,说法不正确的是()。
A.它规定了劳动关系的内容B.它是实施劳动监督检查的职权划分和行为规则C.它规定了以何种手段实现和保证各项劳动法律制度的实施D.各项劳动法律制度的范围与劳动监督检查制度的范围是一致的9、消费者市场是指所有为了()而购买物品或服务的个人和家庭所构成的市场。
A.家庭消费B.个人消费C.市场需求D.生活消费10、组织市场的类型不包括()。
A.产业市场B.买方市场C.转卖者市场D.政府市场11、影响产业购买者购买决定的主要因素不包括()。
A.薪酬因素B.组织因素C.人际因素D.环境因素12、影响工作满意度的因素不包括()。
A.富有挑战性的工作B.公平的报酬C.支持性的工作环境D.家人的支持13、在选拔和培训中,领导技能不包括()。
A.加速站B.辅导C.确定职业生涯D.按需培训14、四种人性假设:①社会人、②经济人、③复杂人、④自我实现人,按其产生时间的先后排列顺序为()。
人力资源资料
人力资源1. 广义的人力资源是指劳动适龄人口(×)。
2。
人的知识、技能、品性、身体等素质是构成人力资源的核心要素(√)。
3. 提高薪酬不能体现员工发展(×).4. 制定企业战略目标,需要以人力资源为基础( √).5。
人力资本关注的是收益问题,人力资源关注的是价值问题.(√)。
6。
人力资源规划的目的是为组织发展提供人力资源保障(√).7。
技能工资属于绩效工资制( ×).8. 员工档案管理不是人力资源规划的内容(×).9. 提成工资的缺点之一是容易导致员工忽视售后服务等非销售任务(√)。
10。
工作分析的结果就是要形成工作说明书(√)。
11.工作说明书就是岗位职责(√)。
12.员工文体活动费用应该计入使用成本( √)。
13。
通过网络媒体广告招聘可信度最高(×)。
14。
职业品质培训是岗前培训的主要内容,其他形式的培训可以忽略。
(×)。
15.个人职业生涯规划是由自己决定的,与企业无关(×)。
3、员工发展就是薪酬提升(×)。
5、不断地提高员工福利待遇就是企业的动力(×).7、计件工资属于绩效型工资制( ×).8、预测是人力资源规划的前提(√).9、提成工资的优点之一是能够激发员工重视售后服务等非销售任务(× ).11、工作说明书不是职务说明书,是岗位职责(×)。
12、凡是培训费用都应计入开发成本(√)。
14、员工培训就是培训岗位业务技能( ×)。
15、“完成领导交给的其他工作任务"这句话作为工作职责的描述是没有问题的( ×).1、狭义的人力资源是指劳动适龄人口(√)。
3、员工发展就是职务晋升(×)。
4、制定企业战略目标,不需要以人力资源为基础(×)。
5、不断地提高员工福利待遇就是企业的动力(×)。
6、人力资源规划的目的是最有效的利用现有人力资源和吸引人才(√)。
人力资源管理的四种人性假设
人力资源管理的四种人性假设人力资源管理的四种人性假设人力资源管理,人事管理的升级,是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
下面小编整理的人力资源管理的四种人性假设,欢迎阅读收藏。
一、“经济人”的假设(一)“经济人”假设的基本要点1.多数人天生是懒惰的,都尽可能逃避工作;他们没有雄心壮志和负责精神,而宁可期望别人来领导和指挥;他们对组织的要求与目标不关心,只关心个人,而且其个人目标都是与组织目标相矛盾的;他们缺乏理性,不能自律,容易受他人影响;他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。
2.只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神的,他们能自己激励自己、约束自己。
这些人应当负起管理的责任来。
(二)相应的管理措施与“经济人”假设相应的管理措施可归纳为以下三个方面:(一)管理是领导者的事,与广大被管理者无关。
(二)为使被管理者努力工作,必须强迫他们、控制他们,用惩罚威胁他们,同时用金钱、福利引诱他们,采用“胡萝卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任务管理的方式,管理的重点是制定各种科学操作规程、规章制度,加强对被管理者的控制,以保证任务的完成,而无需考虑被管理者作为人的思想感情以及对人所应负的道义上的责任。
管理就是计划、组织、经营、指导和监督。
二、“社会人”的假设(一) “社会人”假设的基本要点1.人是“社会人”,是由社会需要而引起工作动机的。
因此,金钱不是激励职工积极工作的唯一动力,职工的社会心理需求才是影响职工积极性的主要因素。
2.生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件,而取决于职工的“士气”。
“士气”取决于企业中的人际关系、职工的社会生活和家庭生活。
3.工人对同事给予的影响的重视程度,要比对管理者所给予的经济诱因与控制的重视程度大得多。
职工中存在着“非正式群体”,这种无形的组织有其自身的规范,能更有效地影响其成员的行为。
离职率的计算方法
相关概念人力资源新进率人力资源离职率人力资源流动率通过企业内人力资源的流入和流出,企业可以维持员工队伍的新陈代谢,以保持企业组织的效率与活力。
为了衡量一个企业资源的变动状况,考察一个企业与其员工队伍是否稳定;在这里引入人力资源的流动比率审核指标。
时段过程人力资源变动(离职与新进)与员工总数的比率:指标人力资源新进率人力资源离职率人力资源流动率计算方法:人力资源的新进率是由新进人员的数量除以在册平均人数然后再乘以100%。
公式是:新进人数=新进人数X100%/在册平均人数新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工。
离职是在某一时间内的离职人数,除以在册平均人数的月初月未平均人数然后再乘以100%。
公式是:月度离职率=本月中员工离职人数X100%/本月中在册平均人数在计算出月度离职率以后,再乘以12就可以得到年度的离职率。
离职是指辞职辞退、自动离职人数。
在册上的平均人数是月初人数加月末人数除以2,离职率一般在3%-5%适中。
我觉得有点问题,如果是这样的话,离职率有可能超过100%。
举个例子:某公司有100名员工,本月新进员工400人,离职300人,这样的话,离职率=300/((100+200)/2)=200%这样的话是不是不合理呀!这仅仅是月度,如果是年度的离职率的话就更高了!个人觉得应该是:月度离职率=本月中员工离职人数X100%/本月中在册所有人员补充人数除以在册平均人数就是净人力资源流动率。
补充人数是指补充离职人员所新招的人数。
公式是:净流动率=补充人数X100%/在册平均人数通过人力资源流动率可以测量企业内部员工的稳定性的程度。
当一个企业流动率过大,说明企业内部的管理层和员工的关系出现了问题,导致企业生产率下降,从而招工培训成本,而流动率过小,又不利于保持企业的活力。
运用说明以上三个指标对于分析企业的生产周期有相当的帮助,当一个紧缩的企业一般其流动率等于新进率;而一个成长中的企业,一般净人力资源流动等于离职率;正常情况下,其人力资源流动率、新进率、离职率基本相同或在一个接近的区间内波动.离职率的计算方法1我们公司一直在做每日人员动态表,但并未看到其意义所在.我昨天根据上月的人员动态表,计算出了,整个公司的人员流动率.但给经理看的时候遭到了否定.说计算公式有误.不知离职率到底应该如何计算,才算准确.请看附例: 以下为我的计算方法:5月份入职总人数为:107人(其中离职递补10人)5月份离职总人数(含辞职、辞退、自动离职):37人月初总人数为:327人月末总人数为:406人工资册平均人数:(327+406)/2=366.5离职率=离职人数/工资册平均人数*100%=37/366.5*100%=10.01%离职人数包括辞职、免职、解职人数,工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。
管理与管理学
第一节管理与管理者
一、管理
(一)什么是管理
从字面解释, 管是主其事, 理即治其事, 管理就是管辖治理。管理学中管理定义可谓多种多样。
科学管理之父泰罗给管理下的定义是:管理就是“确切地明白你要别人干什么, 并使他们用最好的方法去干。”
赫伯特·西蒙教授关于管理定义的名言则是: “管理即制定决策。”
亨利·法约尔与小詹姆斯·H.唐纳利都将管理定义为一种协调性的活动。法约尔认为, 管理是所有的人类组织(不论是家庭、企业或者政府)都有的一种活动, 这种活动由五项要素构成, 即:计划、组织、指挥、操纵与协调。唐纳利则认为:“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动, 以便收到个人单独活动所收不到的效果而进行的各项活动。”
(二)管理者的角色
管理者是相关于一个组织的其他成员而言的一种角色。20世纪60年代末, 亨利·明茨伯格对5位总经理的工作进行了一项认确实研究, 得出了著名的管理者角色理论。明茨伯格认为, 一个人的性格能够影响他如何扮演角色, 但不可能影响他所扮演的内容。因此, 演员、经理与其他人担任的角色尽管是事先规定好的, 但个人可能以不一致的方式来解释这些角色。但是, 这里的管理者角色是一个特定的管理行为范畴, 是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。
二、管理者
(一)什么是管理者
通常, 一个组织的活动能够划分为作业活动与管理活动, 相应地, 我们将组织的成员分成两种类型:操作者与管理者。操作者(Operatives)是直接从事某项工作或者任务, 不具有监督其他人工作的职责的组织成员。如汽车装配线上的装配工人、麦当劳店中烹制汉堡包的厨师、机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等。管理者(Managers)则是指挥别人活动的人。他们也可能担任某些作业职责, 比如学院MBA中心主任同时承担一线教学任务或者某些具体的业务职责, 但他们作为管理者, 一定要有下级, 一定是处于操作者之上的组织层次中。请注意, 组织内的非正式组织中, 一些能够影响与指挥他人的成员并不是组织的管理者。
尤里奇:详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
尤⾥奇:详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1 时势造英雄早在 20 世纪 80 年代末期,戴维·尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界,是 GE 群策群⼒专家团队的核⼼成员。
但真正使其脱颖⽽出成为 HR 领域顶级⼤师的,却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯·斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。
斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪,争论异常激烈、⼀⽚混乱。
关键时刻,尤⾥奇站了出来。
尤⾥奇通过重新界定问题,巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。
他指出,是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题:如果有价值,当然就不废除;如果没有价值,当然应该废除。
同时,他抛出了⼀个更有现实价值的问题:⼈⼒资源部到底该如何创造价值?由此,他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点:⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝;⼈⼒资源部不应该关注做了什么,⽽应该关注产出是什么。
在此基础上,尤⾥奇发展出 HR ⾓⾊与贡献四象限模型,被⼏乎所有优秀企业采⽤,对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。
尤⾥奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理⼤师之⾸,因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。
2 ⼀道选择题在美国密歇根⼤学的 MBA 课堂上,尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题:谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责?A.各部门管理者B.⼈⼒资源⼈⼠C.各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D.咨询专家E.没有⼈,⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选 C。
尤⾥奇会告诉他们,C 是错误的,正确的答案是 A。
他告诉学⽣:“从根本上讲,各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。
他们负责为股东提供经济利益,为顾客提供产品和服务,为员⼯提供⼯作的价值。
为了达成这些产出,各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。
”即使是⿍⿍⼤名的专家,也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。
⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的,⼤有⼈在。
尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明,不改初衷。
在最近出版的 HR Transformation ⼀书中,尤⾥奇仍然不忘强调:“真正的⼈⼒资源转型,将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。
电大专科《人力资源管理》案例单项选择题题库及答案(试卷号:2195)
电大专科《人力资源管理》案例单项选择题题库及答案(试卷号:2195)盗传必究一、案例选择题1. 北京一家百货公司的工资制度北京某百货公司的营业员的工资收入,除10%的基本工资外,90%都是根据业绩取得的效益工资。
并且要年终考核达标,才能拿全额效益工资,反之,扣- -定数额的效益工资。
效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核,同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。
采取2级分配方法,即实行公司对商品柜组,商品柜组对个人的层层清算考核。
具体做法如下。
公司对商品柜组柜组工资-柜组销售额工资十柜组利润工资--公司对柜组其他指标考核扣罚额,其中,柜组销售额工资=柜组实际完成销售额X提取比例:经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%,经营--般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。
柜组利润工资一柜组实际完成经营利润额X提取比例;经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30%,经营--般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50%。
柜组完成经营利润指标的,可提取全部利润工资,完不成的,每差1%减人均工资的1%:超额完成的,超10%以下的每超1%增1%的人均工资,超额完成10%以上的每超1%增1. 5%的人均工资。
柜组对营业员:营业员工资--营业员销售额:工资十营业员利润工资-柜组对营业员其他指标考核扣罚额,其中,营业员销售额工资-一个人实际完成销售额X提取比例;营业员必须完成当月销售指标的70%,如连续两次完不成,则下岗一次,拿该公司所在城市规定的最低工资,下岗两次,则解除合同。
请你在认真读完该案例后,对下列问题做出选择: .⑴该百货公司营业员的工资收入依据是( )。
A. 营业员劳动的流动形态B. 营业员劳动的物化形态C. 营业员劳动的潜在形态D. 以营业员的物化劳动为主,适当考虑营业员劳动的流动形态和潜在形态⑵该百货公司90%的工资是什么形式( )。
A. 绩效工资B. 岗位工资C. 技能工资D. 结构工资⑶该百货公司的工资制度具有如下特点( )。
阐述巴普洛夫定义的四种气质类型的特点
阐述巴普洛夫定义的四种气质类型
的特点
巴普洛夫定义的四种气质类型是指传统心理学家卡尔·巴普洛夫根据人体特征和性格特征,将人们分为四种气质类型:活泼、平静、发呆和精力充沛。
活泼类型的特点:这种气质类型的人外向好动,对新事物有强烈的好奇心,适应能力比较强,对新的环境很快就能够适应,表现出友善、乐观、热情的性格,说话大声,衣着随意,勤劳而又有趣,喜欢接触不同的人,不断地结交新朋友,乐于分享自己的情感、思想、经历,喜欢一起做活动,乐于交流,投入性比较强,在人群中很容易被发现。
平静类型的特点:这种气质类型的人内向稳重,思维敏捷,表现出认真、稳重、专注、有条理的性格,说话安静,衣着端庄,较为拘谨,喜欢独处,不太喜欢与人交往,喜欢阅读、思考问题、探索真理,有着深刻的理解力,善于思考,勤奋而有深度,投入性较弱,在人群中不容易被人发现。
发呆类型的特点:这种气质类型的人内向淡定,思维循序渐进,有着内敛、安静、淡定的性格,说话安静,衣
着低调,较为内向,喜欢独处,不太喜欢与人交往,喜欢思考问题,有着用心聆听的能力,善于思考,勤奋而细致,投入性比较弱,在人群中不容易被人发现。
精力充沛类型的特点:这种气质类型的人外向活跃,思维敏捷,表现出热情、主动、积极、好奇、乐观的性格,说话声音大,衣着时尚,勤劳而有趣,喜欢接触不同的人,不断地结交新朋友,喜欢一起做活动,乐于交流,投入性比较强,在人群中很容易被发现。
综上所述,巴普洛夫定义的四种气质类型的特点如下:活泼类型的人外向好动,表现出友善、乐观、热情的性格;平静类型的人内向稳重,表现出认真、稳重、专注、有条理的性格;发呆类型的人内向淡定,有着内敛、安静、淡定的性格;精力充沛类型的人外向活跃,表现出热情、主动、积极、好奇、乐观的性格。
简述人力资源(HR)与人力资本(HC)的区别与联系-赢在路上
《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总1.简述人力资源(HR)与人力资本(HC)的区别与联系?P6区别表现在四个方面:①关注的焦点不同:HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的,由因索果,关注的是收益问题;HR是针对经济管理、经济运营来说的,由果溯因,关注的是人的潜能。
②研究的视角不同:HC是从投入与产出的角度研究人的作用;HR是把人当做企业财富的源泉,从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题;③计量形式不同:HC是存量和流量概念;HR是存量概念。
④外延宽度不同:HR概念的外延要宽于HC。
人力资本特点:经济性,依据性,功用性,利益性。
人力资源特点:基础性,物理学,来源性。
联系表现在两个方面:①人力资源则是人力资本的有形形态。
(舒尔茨)②二者在形式上都体现劳动者的能力。
2.人力资源管理方法(四种):(以单个方法出简答题,或者案例分析题)P22-251)以任务为中心的管理方法①建立在经济人的假设基础之上的②内容:他是科学管理原理的核心,任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程③任务管理4个特点:重点在提高劳动生产率和完成任务;使用“胡萝卜加大棒”政策;管理是少数人的事与一般员工没有关系;等级的控制体系、严格的工作规范。
2)以人为中心的管理方法①建立在社会人与自我实现人假设基础之上②内容:根据人的心理需要,通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法,充分发挥人的积极性和创造性,从而提高组织工作效率的方法。
③三个特征:视人力资源为组织第一资源;以激励为主要方式;建立和谐的人际关系。
3)以开发为中心的管理方法①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的;②内容:是以人为中心管理方法的一种发展,开发人的潜能,主张以人为中心,既要关心人、爱护人与尊重人,更要促进人的发展,开发人的潜能,真正实现人的能力和价值,体现人力资源开发的思想。
③3个特征:强调员工的积极参与;重视对员工的开发;重视环境建设(环境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建)。
人力资源管理要承担4种新角色
力资源专业职能部门的一项根本任务就是:如何推动,帮
助企业的各层管理者及全高层体从员大局工着去眼把承握担未来人人力力资资源源管理开发发展方和向管,倡导
理的高责层任管(理者如的图1-9所企责示业任)各角级色。管定理位者:都人关力心资人源力战资略源的问倡题导,者随,担人人力力资资源管政理策
角色与责任
的制定者,领导团队的建设者,人力资源政策导向的把
人力资源管理要承担4种新角 色
第3节 人力资源管理角色与责任的承担
1 人力资源管理要承担4种新角色
随着人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理责任的下
移,人力资源管理者要扮演多重角色,承担多种责任,
概括起来主要有四个方面如表1-5所示。
*战略伙伴
*专家(顾问)
*员工的服务者
*变革的推动者
表1-5
角色
息
策提供智力 *为变革提 奋的文化
支持
供各种资源 *HR管理要符合
*为业务决 (金钱,信 组织文化
策提供前性 息,人) *鼓励经理和
建议
*管理变革 员工的行为
*对业务未 过程
符合组织文化
来的设想确 培训要适应
图1定-变11革人方力向资源变管革理要者求的战略贡
企业案例 美国通用电气公司(CE)根据人力资源管理者所承担 的责任及所扮演的角色提出的人力资源管理者的素质 (COMPETENCY)模型(见图1-12)
文化 管理
*协助不同业务模 *确定业务 *鼓励变革 *从文化入后改
块的整合
策略的核心 并使之提早 变业务内部文化
*管理硬件设施和 问题
发生
要满足外部客户
工作 环境
*为业务问 *注重如何 的需要
*消除低附加值或 题提供不同 提高决策速 *确定符合企业
公共部门人力资源管理导论
1.1.3 第三部门的含义与特点
第二类组织
即公共事业,如公立幼儿园、小学、中学、高等院校,政府投资兴办的科研机构与社会福利机构等。这类组织在我国被称作事业单位,是我国公共部门的重要组成部分。其基本特征是:主要由政府投资,所需资金主要由财政提供,部分资金由其为社会服务所得收入补充;其基本功能是为社会提供公共服务或准公共产品,服务或产品由政府定价;一般不实行企业化管理,政府对这些组织实行必要的行政管制,要求这些组织的活动优先体现政府的意图,甚至直接为实现政府的目标服务。
公共部门人力资源管理
1.1.2 政府组织的含义与特点
广义的政府,是指执掌公共权力的所有的国家机构,包括多级立法机关、行政机关和司法机关;狭义的政府,是指多级国家行政管理机关,即按照三种权力的划分建立起来的行政机关,包括中央和地方的行政机关。作为公共管理主体的政府应取广义的政府概念,是指执掌公共权力的所有的国家机构,包括多级立法机关、行政机关和司法机关。
公共部门人力资源管理
1.2.2 人力资源管理的含义与功能
在这五项功能中,吸纳功能是前提,它为其他功能的实现提供了条件,选择不恰当的员工进入组织,会给其他功能的发挥带来极大的障碍;激励功能是核心,是其他功能发挥作用的最终目的,如果不能激励员工创造优良的绩效,其他功能的实现就失去了意义;开发功能是手段,只有让员工掌握相应的工作技能,激励功能的实现才会具备客观条件,否则就会导致员工的“心有余而力不足”;维持功能是保障,只有将吸纳的人员保留在组织中,开发和激励功能才会有稳定的对象,其作用才可能持久;整合功能是关键,战略性人力资源管理的发展使其他功能有了统一的方向与目标,人力资源管理的政策与实践才能具有一致性,而不致相互冲突。
公共部门人力资源管理
企业四种人力资源分析
企业四种人力资源分析企业四种人力资源分析现在,有一股裁员潮在全球范围内涌动着。
你会不会成为下一个被裁者?如果你是人力资本混合雇佣模型理论中四类员工中的某一种,那可得小心了。
从年初各界热议如何“应对”新的《劳动合同法》,到现在受世界金融危机的影响许多企业开始裁员,劳动用工还从来没有象今年这样成为企业管理讨论的热点。
一个组织内的员工都应该是组织的正式雇员吗?在一个场所工作的人们都应该和组织保持一致的用工关系吗?这些问题在传统雇佣模式下都不是问题。
传统雇佣模式的典型特点就是内部化雇佣,也就是组织成员被默认为组织永远的一分子。
但是在,这样一个听起来充满人道的雇佣思想不仅不能满足企业自身开展的要求,而且也不符合目前受雇者的想法。
美国马里兰州大学学者David P. LePak与宾夕法尼亚大学学者Scott A.Snell合作,共同提出的人力资本混合雇佣模型理论。
他们用这一理论模型不仅为企业在考虑用工方式上提供了依据,而且也切实地提供了劳工用工的多种选择。
LePak和Snell选择了价值性和独特性两个维度来描述组织内的人力资本,尽管还可以有其它很多方式。
所谓人力资本的价值性是指相对于雇佣本钱,该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值直接相关的利益。
而人力资本的独特性是指员工技能的不可复制和不可模仿性,如果员工的技能是企业所需要的特殊技能,很难直接移植到其他企业,那么这个员工就具有独特性的人力资本。
由这两个维度相互组合,人力资本混合雇佣模型理论将组织内人力资本区分为四种不同的类型。
该理论认为四种人力资本特性不一样,对企业的奉献也不一样,企业应当采取不同的雇佣模式,简要分析如下:高价值、高独特性员工:这类员工拥有企业所需的核心技能,是产生企业竞争优势的核心员工。
企业应在关键技能上对其长期投资。
除此之外,考虑到这种类型的员工在需求层次上更多注重于自我实现的需要,企业在进行人力资源管理上,也必须更多授权,使这类员工产生高水平的持续承诺,从而使他们的承诺能转化为更高的绩效。
人力资源五年职业规划(最新)
人力资源五年职业规划力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
以下是人力资源五年职业规划,欢迎阅读。
一、总体目标根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。
二、目标解读积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队,构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。
但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。
因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。
企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。
希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。
整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。
因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。
简述尤里西提出的人力资源管理部的四角色模型
简述尤里西提出的人力资源管理部的四角色模型尤里奇认为,HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。
四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质,也需要高层的推动。
角色一:战略伙伴。
人力资源管理要成为战落地过程中的合作伙伴,通过引导和推动圆桌讨论,让管理者发现问题,协助高层管理者根据市场情况制订计划,而不是在会议室里闭门造车。
实际上,角色的背后是对HR胜任素质的要求,各角色的胜任素质,作为略伙伴,駅要升与思考能力、执行,了解一定的业务知识,融会贯通人力资源理论等,为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。
角色二:效率专家。
效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台,实现内部流程协同,人オ、知识资源的共享,从而降低成本,提高效率。
该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。
另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。
运营通常是指研、产、销过程的管理,而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、的过程管理。
从“运营管理”身为“运营专家”,对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等,从而使HR能不断改进、优化服务流程,保证服务质量,降低运营成本,提升组织的效率。
角色三:革先锋。
HR应该成为持续变革的推动者。
变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。
HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
作为变革先锋,HR首先要有间题发现意识和洞察力,能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。
其次,HR要具有较强的逻辑思维。
逻辑就是分类和排序,HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类,并梳理合理的优先次序。
HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。
再次,HR要结合以往的变革经验,提供合适的变革模型及配套工具、方法,有效推动变革落地,积累变革经验。
最后,HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触,用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。
2024年“四种形态”的理解、运用和总结
2024年“四种形态”的理解、运用和总结____年,人类社会正面临着巨大的挑战和变革。
在这个信息爆炸的时代,技术的进步和社交媒体的普及正在改变我们的生活方式和思维方式。
在这样的背景下,我们需要重新思考并适应这一新的社会形态,以更好地应对和影响这一变革。
根据我的理解和观察,我将这一新社会形态定义为“四种形态”,并探讨其理解、运用和总结。
首先,我将这四种形态分别定义为“数字形态”、“可视形态”、“共创形态”和“多元形态”。
下面我将分别对它们进行解释和讨论。
“数字形态”是指人们实践中广泛使用数字技术的形态。
随着云计算、大数据、人工智能和物联网技术的不断发展和应用,数字形态已经渗透到我们的生活的方方面面。
我们使用智能手机和电脑上网,购物,学习,交流和娱乐等等。
数字形态已经成为我们生活中不可或缺的一部分。
在这种形态下,我们看到了信息获取的快速和便利,以及技术的高效性。
但与此同时,我们也面临着信息过载和数字隐私的问题。
我们需要提高我们的信息素养,对网络风险有足够的认识,并在数字空间中保护我们的隐私。
“可视形态”是指通过视觉和图像来表达和传达信息的形态。
在这个时代,图像和视频已经成为传播和表达观点、想法和情感的主要方式之一。
我们可以通过拍照、摄像和图像处理工具来记录和分享我们的生活。
同时,可视形态也在各行各业中得到广泛应用。
例如,医生可以通过图像扫描来诊断和治疗疾病,设计师可以使用计算机生成的图像来构建建筑和产品。
然而,可视形态也带来了问题,我们需要思考和处理图像的真实性、版权和隐私问题。
“共创形态”是指人们通过集体和协作的方式创造和改进产品和服务的形态。
在过去,创新往往是由一个个天才或者团队完成的。
而在现在和未来,每个人都有机会参与和改进创新。
大量的开源软件、众包平台和社交媒体使得协作和共创变得更加容易,并且推动了创新的速度和范围的增加。
共创形态的核心是开放和共享,这就需要我们放下个人利益,融入到一个大团队中,去贡献和分享自己的能力和知识。
人力资源知识人力资源的定义与特征
人力资源知识人力资源的定义与特征人力资源是指一个组织或者企业中所有员工的综合能力和知识的总和。
在现代企业管理中,人力资源管理是至关重要的一项工作。
本文将介绍人力资源的定义以及其特征。
一、人力资源的定义人力资源是指一个组织或企业的所有员工,包括管理者、员工和劳动者。
他们是组织运作的重要因素,为组织创造价值、提供服务和支持。
人力资源管理就是通过各种策略和方法,合理配置、有效管理和激励员工,以达到组织的目标。
人力资源管理的核心是通过招聘、培训、薪酬、绩效管理等手段,发挥人力资源的潜力,提升员工的工作能力和创造力,增强组织竞争力和持续发展能力。
二、人力资源的特征1. 人力资源是有机整体:人力资源是一个有机整体,组织中的每个员工都是整体的一部分,彼此相互关联、相互影响。
只有充分发挥每个员工的作用,才能实现整体的最优效益。
2. 人力资源是有限的:人力资源是有限的,每个员工的时间、精力和才能都是有限的。
因此,在人力资源管理中,需要进行合理的资源配置和利用,以达到最佳的工作效果。
3. 人力资源是不可复制的:每个人的能力和特质都是独一无二的,无法通过简单的复制和替代来取代。
在人力资源管理中,要重视每个人的个性和特长,为他们提供适合的发展机会和环境。
4. 人力资源是可塑的:每个人的能力和潜力都是可以培养和提升的。
通过不断的培训和发展,可以提高员工的工作能力和专业素养,使其更好地适应组织的需求和变化。
5. 人力资源是动态的:随着时间的推移,人力资源会发生变化,包括数量、质量和结构等方面的变化。
人力资源管理需要与时俱进,适应环境和组织的变化。
三、人力资源管理的挑战和对策1. 人力资源的引进与选择:组织需要通过科学的方法和程序,招聘并选择适合的人才。
对于高级管理岗位,需要注重招聘和选拔的专业性和准确性。
2. 人力资源的培养与开发:通过培训和发展计划,提高员工的专业能力和技术水平,激发员工的潜力和创造力。
同时,还要关注员工的职业发展,为其提供不同阶段的发展机会。
人力资源的定义与特征
人力资源的定义与特征人力资源是指组织或企业中所有的、直接或间接参与到生产和经营活动中的人员的总和。
它是一个广泛的概念,包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
人力资源的定义与特征决定了它对组织的重要性和影响力。
一、人力资源的定义人力资源的定义是指组织中的人员资源。
它包括组织中的员工、管理层人员和外部合作伙伴等人员。
人力资源管理是通过合理的招聘、培训和激励等方式来充分发挥人力资源的潜力,以实现组织的发展目标。
人力资源的定义还包括以下几个方面:1. 认识到人是最具有创造力和竞争力的资源。
2. 强调人的一切发展问题必须以人的全面发展为出发点,注重培养和发展员工的能力、技能和潜力。
3. 强调个体在组织中的价值,尊重员工的权益和人格尊严。
4. 通过合理的激励机制,激发员工的积极性和工作动力。
二、人力资源的特征1. 人力资源是无形的资产:人力资源是组织中最重要的资产之一,但它是无形的,不能像物资和设备一样直接观察和衡量。
人力资源的价值体现在员工的能力、经验、智慧和创造力上。
2. 人力资源具有互动性:人力资源是组织内部各种资源相互作用和整合的结果。
人力资源的管理需要与其他资源如物质资源、财务资源、信息资源等相互配合和协调,以实现组织的整体效能。
3. 人力资源具有战略性:人力资源是组织实施战略和实现目标的决定性因素。
组织应该通过人力资源管理,合理配置和利用人力资源,以满足外部环境的变化和组织内部的需求。
4. 人力资源是有限的:人力资源是有限的,每个人都有其生命周期和工作年限。
组织需要合理规划和管理人力资源,以避免人力资源的浪费和缺乏。
5. 人力资源具有知识和技能性:人力资源的特征之一是员工的知识和技能。
员工的知识和技能水平决定了他们在组织中的作用和能力。
6. 人力资源具有可塑性:人力资源是可以通过培训和发展来改变和提升的。
组织应该注重员工的培训和发展,以提高员工的专业素养和能力。
人力资源是一个组织成功的重要因素。
HR必须懂的专业术语
HR必懂的人力资源专业术语1、人力资源:人力资源是指在劳动生产过程中,可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的根底素质。
包括知识、经历、品性与态度等的身心素质。
2、人力资源管理:是从经济学的角度来指导和进展的人事管理活动,即是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进展有效运用、满足组织当前及未来开展的需要,保证组织目标实现与成员开展的最大化。
3、人力资本:指通过资本投资形成的,凝结于劳动者身上的知识、技能、品性和安康等。
它具有收益的长期性,不可预测性、存在的无形性以及与拥有者不可别离性等特点。
4、鼓励:把以人为本,充分考虑人性开展的要求,尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性与创造性,从而极大地提高生产效率的管理方法5、人性:即人的本性。
对人性,不同的学者有不同的观点,在西方管理学里,对人性的认识中有经济人、社会人、自我实现人和复杂人四种理论假设。
6、人力资源本钱:是一个企业为了实现自己的组织目标,创造最正确经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费的总和。
7、人力资源保障本钱:是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,它包括劳动事故保障,安康保障,退休养老保障,失业保障等。
8、工作评价:工作评价又称职务评价,是依工作分析的结果,按照一定的标准,对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异,进展综合评估的活动9、因素评分法:因素评分法也称要素评估法,是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素,每个因素按标准评出一个相应的分数,然后根据待评工作总分确定相应的等级。
10、心理测验:心理测验实质是对行为样组的客观的标准化的测量。
它包括:对行为样本的、行为样组不一定是真实的、标准化的、力求客观化的测量。
11、定额:是指在一定的生产、技术、组织条件下,采用科学的方法和具体的计量形式,对生产过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。
企业员工招聘文献综述
企业员工招聘文献综述企业员工招聘文献综述摘要:员工招聘是企业人力资源管理的重要基石,能否招聘并录用到企业需要的优秀员工,是企业人力资源管理成功与否的关键。
现实中,员工招聘是一项科学性、实践性、很强的工作。
避免招聘过程中的问题和误区,是员工招聘工作需要特别注意解决的问题。
招聘的成败影响着企业运行的效率,甚至关系到企业的生存与发展。
关键词:企业、员工招聘、改进策略1前言随着科技和经济的飞速发展,企业间的竞争也越来越激烈,而最根本的竞争也就是人才的竞争。
招聘是企业获得优秀员工的重要途径,只有获取与企业发展相适合的优秀员工,才能最大限度的创造价值,完成组织目标。
社会的高速发展,使得招聘的形式也在发生着变化,媒体、网络等为企业招聘提供了更广阔的空间。
作为人力资源管理专业的学生,本文尝试在前人的研究基础之上,提出自己的看法,努力创新观点。
2 国内外研究综述以下对国内外学者的已有研究文献作一系统概述,并指明国内外研究的现状和不足。
2.1 国外研究现状美国学者乔治.T.米尔科维奇与约翰.W.布得罗所著的《职能招募与选才》中对招聘所下的定义是:招聘是确认和吸引大量候选者的过程,从中挑选可接受雇佣要求的人。
[17]约翰M.伊万切维奇对招聘的定义是:招聘是指这样一种组织行为,它影响应聘者的数量和类型,以及求职者是否接受所提供的工作。
也就是说,招聘与人力资源规划及甄选有直接的关系。
[15]Alan Lewis在《我们招聘如何做到文化第一,技能第二》中表明,招聘到能融入企业文化的员工是保证公司基业长青的最佳方式。
它带来了更高的员工留职率,更好的员工敬业度,并且与客户的联系也更为紧密。
[13]亚瑟.W.小舍曼、乔治.W.勃兰德和斯科特.A.斯耐尔所著的《人力资源管理》中认为,招聘是寻求和鼓励潜在的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程。
在这个过程中,组织应致力于使应征者得到工作要求和职位机遇的全面信息。
某一项工作要由组织内部还是外部来承担,取决于人员的可用性、组织的人力资源政策和工作的要求。
毕业论文全文-我国农村人力资源开发的问题和对策浅析【范本模板】
关键词:人力资源开发,农村,剩余劳动力
ProblemsandcountermeasuresofChinaruralhumanresourcedevelopment
Abstract
Thevalue ofhuman resourcehasbeen higher than other natural resourceand hasbecome the social first resource。The qualityofruralhuman resourcedirectlyinfluencesthe enhancementofagricultural technology,influencesthe farmer’s ability to adapttothe marketand controlthe market,influences ifthe agricultural productcan be re-producedandcan be soldin a high price,influences the shift ofruralsurpluslabor force,and influences themodernization ofagriculture.To solve thethreeagricultureproblems andraise peasants' incomes,we have toanalyzeand find out the measures todevelopcountryside human resource.
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人力资源的四种新定义
戴夫·乌尔里克,被誉为人力资源管理的开创者,他最早提出了“人力资源”(humanresource,HR)的概念。
在此之前,人力资源被叫做“人事管理”(humanmanagement)。
乌尔里克认为,现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织,因为那些传统的竞争要素,如成本、技术、分销、制造以及产品特性,或早或晚都能被复制,它们无法保证你就是赢家。
在新经济中,胜利将来源于组织能力,包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。
而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。
事实上,人们曾经一度质疑是否应
该在公司里撤销人力资源部。
一些商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。
人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献到底有多大,因为在很多时候,它都无所作为,对很多事情也都无能为力,可开支却也不菲。
但实际情况是:无论今天或未来,管理者始终面临各种竞争挑战,这就要求组织不断提升其能力、实现出色运作,而提升组织能力绝对是人力资源部的分内之事。
因此,高层经理所面对的问题不再是“应不应该撤销人力资源部”,而是“应如何发挥
人力资源部的作用”。
zhlzw.com中华勵志网答案是:我们要为人力资源部门制定全新的职
能和纲领,让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上,而是把重心放在结果上。
战略执行伙伴
制定战略是公司管理团队的责任,要想成为管理层的合格战略伙伴,人力资源经理应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略,其中包含4个步骤:首先,人力资源部应负责制定企业的组织架构;其次,人力资源部必须承担组织审查的职责;第三,为组织架构亟需变革之处提供解决方法;最后一点,人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。
行政专家
多年来,人们总是把人力资源部的职员看做行政人员。
然而,作为行政专家这个新角色,他们需要摆脱维护制度的传统警察形象,同时又要确保公司的日常工作全部顺利进行。
为了实现从行政人员到行政专家的角色转换,人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。
员工后盾
人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入。
为此,它必须负责培训和指导直线管理人员,使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要,以及如何实现这一目标。
此外,人力资源部应该向员工提供个人与职业发展机
会,并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。
人力资源部还要充当员工的代言人———在管理层面前他们必须代表员工利益,在管理层讨论中他们必须替员工说话。
变革推动者
人力资源部的第四项新职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。
新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言(比如,我们要成为我们这一行的全球领先者)能够转化为具体行动。
作为变革推动者,人力资源部员工无须自己实施变革,但是要确保变革在公司上下得到执行。
人力资源部的新使命要求人力资源从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。
同时,新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与人力资源部打交道的方式。
他们应当向人力资源部提出更高要求,把人力资源部当做一项业务来投资,并克服对人力资源专员的成见
———认为他们只是些没什么本事、只会损害公司价值的辅助性人员。
<BR。