项目管理的组织形式
施工项目管理组织结构形式
施工项目管理组织结构形式
1.直线型组织结构：
这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。
每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。
2.职能型组织结构：
各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。
这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。
3.矩阵型组织结构：
矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。
项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。
4.项目型组织结构：
以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。
项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。
5.强矩阵型组织结构：
在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。
项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。
6.弱矩阵型组织结构：
相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
项目组织形式
项目组织形式引言概述：在项目管理中，项目组织形式是指为了实现项目目标而组织和管理项目团队的方式和结构。
不同的项目组织形式适用于不同类型的项目，它们对于项目的运作和结果产生重要影响。
本文将详细介绍项目组织形式的五个部分，包括职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、虚拟型组织和混合型组织。
一、职能型组织：1.1 职能型组织的特点：职能型组织是一种按照职能划分的组织形式，项目团队成员都属于各自的职能部门，项目经理在项目中担任协调者的角色。
1.2 职能型组织的优点：职能型组织可以充分发挥专业人员的专长，实现资源共享和优化利用，有利于职能部门的发展和员工的专业能力提升。
1.3 职能型组织的缺点：职能型组织存在职能部门之间的壁垒，项目经理在资源调配和决策方面受到限制，项目执行效率较低。
二、项目型组织：2.1 项目型组织的特点：项目型组织是一种以项目为中心的组织形式，项目团队成员直接隶属于项目经理，项目经理拥有较大的权力和决策权。
2.2 项目型组织的优点：项目型组织具有高度的灵活性和快速反应能力，项目经理可以更好地控制项目进度和质量，提高项目执行效率。
2.3 项目型组织的缺点：项目型组织在项目结束后可能出现资源浪费和团队解散的问题，项目经理的权力过大可能导致决策失误。
三、矩阵型组织：3.1 矩阵型组织的特点：矩阵型组织是一种将职能型组织和项目型组织相结合的组织形式，项目团队成员同时属于职能部门和项目团队，存在双重上级。
3.2 矩阵型组织的优点：矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的优点，能够实现资源的灵活调配和项目目标的有效实现。
3.3 矩阵型组织的缺点：矩阵型组织存在职权不清、决策权分散等问题，可能导致沟通不畅、决策冲突等困扰。
四、虚拟型组织：4.1 虚拟型组织的特点：虚拟型组织是一种由跨组织的、分散的团队组成的组织形式，团队成员通过信息技术进行协作，不受地理位置限制。
4.2 虚拟型组织的优点：虚拟型组织可以充分利用全球化的资源，快速组建和解散团队，降低成本和风险，提高项目的创新能力和竞争力。
项目管理机构组织形式
项目管理机构组织形式总结
项目管理机构组织形式主要有以下几种：
1. 工作队式项目组织：按照对象原则组织的项目管理机构，它可独立地完成任务，企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。
2. 部门控制式项目组织：并不打乱企业现行的建制，而是把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。
3. 矩阵式项目组织：把按职能划分的部门和按项目划分的部门结合起来，组成一个矩阵，这种组织形式的特点是：既能使资源得到充分利用，又能充分发挥职能部门的作用，有利于各个按照项目的建设要求进行人力、物力、财力的组织工作。
4. 平衡型矩阵组织：属于中性结构，日常工作由职能经理安排，当有项目来时从主要责任部门安排项目经理，然后从其它职能部门抽调人员做为项目成员，项目经理权力一般，负责项目协调，项目成员工作任务安排，项目结束进行一定的考核，完成后项目经理回所在部门听从职能经理安排。
5. 强矩阵组织：对项目管理非常重视，所以除了职能部门外一般还专门设置了项目管理部（项目管理委员会），项目管理部有专职的项目经理，公司业务里项目占比较大的比重，项目经理负责对整个项目的管理，包括成员工作安排，项目协调，项目成员考核等等。
6. 项目型组织：纯项目型组织，公司的业务主要是接项目和做
项目，项目经理负责把整个项目做好，权利比较集中，主要是一些专业承包公司，如装修公司、建筑承包公司等等。
以上就是常见的几种项目管理机构组织形式。
不同的组织形式有不同的特点和使用范围，选择合适的组织形式有助于更好地进行项目管理。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
工程项目的组织管理形式
一、直线制组织管理形式直线制组织管理形式是最简单的组织结构形式，以直线指挥链为基础，上级对下级拥有直接指挥权。
优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但缺点是无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
二、职能制组织管理形式职能制组织管理形式强调管理业务的专门化，发挥各类专家在项目管理中的作用。
优点是管理业务专业化程度高，有利于发挥专家优势。
但缺点是形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
三、直线职能制组织管理形式直线职能制组织管理形式结合了直线制和职能制的优点，既集中领导、职责清楚，又有利于提高管理效率。
优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。
但缺点是横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门间容易产生矛盾。
四、矩阵制组织管理形式矩阵制组织管理形式是项目组织机构经常变动，稳定性差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。
矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目；中矩阵制组织形式适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目；弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
五、施工项目管理组织形式施工项目管理组织形式主要包括以下几种：1. 工作队式项目组织：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目和要求多工种多部门密切配合的项目。
2. 部门式项目组织：适用于小型的、专业性较强的、不涉及众多部门的施工项目。
六、寄生式和独立的项目组织寄生式和独立的项目组织适用于同时承担多个工程项目管理工作的企业，或者是大型复杂的项目，可以充分利用有限的人才来发挥管理职能。
总之，选择合适的工程项目组织管理形式，有利于提高项目管理水平，确保工程项目顺利进行。
在实际操作中，应根据项目特点、业主管理能力、工程建设条件等因素，综合考虑各种组织管理形式的优缺点，选择最合适的形式。
项目管理组织形式
项目管理组织形式一、项目管理组织形式的概述项目管理组织形式是指在项目实施过程中，对于项目团队的组织和协调方式。
它涉及到项目经理的职责、团队成员的分工和协作、沟通渠道的建立以及决策机制等方面。
不同的项目管理组织形式适用于不同类型和规模的项目，选择合适的组织形式可以提高项目成功率和效率。
二、传统型项目管理组织形式1.定义传统型项目管理组织形式是指在一个明确的层次结构下，由专业领导者领导团队完成任务。
这种组织形式通常采用集中化决策和控制方式。
2.特点（1）层级分明：传统型项目管理采用严格的层级结构，每个人都有明确的职责和权利。
（2）重视规范：传统型项目管理强调标准化流程，依赖于计划、进度表等文档来监督工作进展。
（3）垂直决策：传统型项目管理通常是由上级领导者做决策，并将其下发给下属执行。
3.优缺点（1）优点：传统型项目管理有清晰明确的职责分工和工作流程，可以有效控制项目进度和质量。
（2）缺点：传统型项目管理通常需要较多的人力和时间来制定计划和文档，而且对于变化的响应能力较弱。
三、敏捷型项目管理组织形式1.定义敏捷型项目管理组织形式是指在一个自主协作的团队中，通过迭代、增量方式完成任务。
这种组织形式强调快速响应变化、灵活性、自我组织等特点。
2.特点（1）自主协作：敏捷型项目管理强调团队成员之间的协作和沟通，鼓励自我组织。
（2）迭代开发：敏捷型项目管理将整个开发过程分成若干个迭代周期，每个周期内完成一部分功能。
（3）快速响应：敏捷型项目管理可以快速响应变化，并及时调整开发方向。
3.优缺点（1）优点：敏捷型项目管理具有高度灵活性和响应能力，适用于需求不断变化的情况下进行开发。
（2）缺点：敏捷型项目管理需要团队成员具备高度的技术能力和自我管理能力，同时也需要更多的沟通和协调工作。
四、矩阵型项目管理组织形式1.定义矩阵型项目管理组织形式是指在一个由专业领导者和项目经理共同领导的团队中，完成任务。
这种组织形式强调跨部门协作、专业化分工等特点。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。
在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。
这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。
优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。
2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。
这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。
但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。
3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。
然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。
4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。
这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。
然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。
项目实施组织形式和管理措施
项目实施组织形式和管理措施
项目实施组织形式和管理措施
一、项目实施组织形式
1项目建设统筹管理：项目组将采取集中统筹的方式管理项目，统一确定目标，全程把控实施过程。
2.责任分工明确：根据项目的实施需要，形成项目组，对项目的实施工作做出明确的责任分工，形成完善的组织机构。
3.绩效考核机制：建立项目组成员参加项目实施的考核机制，确保项目能够及时、质量有保证的完成。
二、项目管理措施
1.甘特图：建立项目甘特图，有效控制任务完成、资源分配、进度控制等。
2.风险预警：建立项目实施中可能出现的因素，及时做出有效的应对与调节，将风险降至最低。
3.成本控制：制定可行的成本控制计划，结合实施过程中的实际情况,对费用进行有效管理，确保成本在合理范围受到控制。
4.质量保证：建立完善的质量管理体系，对产品的质量、安全和环境要求进行统一的管理，确保实施的质量。
5.进度跟踪：建立完善的项目实施进度跟踪措施，确保实施过程按照规定的时间完成。
6.决策支持：实现决策的可追溯性，确保各种决策的合法性，并根据实施过程中发生的变化，及时制定出有效的调整措施。
项目组织形式
项目组织形式项目组织形式是指在进行项目管理时，为了有效地组织和协调项目的各项工作，实现项目的目标，所采用的一种组织结构和管理模式。
不同的项目组织形式适用于不同的项目类型和规模，可以根据项目的特点和需求进行选择和调整。
下面是对几种常见的项目组织形式的详细描述。
1. 功能型组织形式功能型组织形式是指项目团队成员都隶属于各自的职能部门，项目经理在项目中担任协调和管理的角色。
在这种组织形式下，项目经理没有直接的权力和资源分配权限，需要通过与各职能部门的合作来实现项目目标。
这种组织形式适用于规模较小、复杂度较低的项目，适合于职能部门之间协调性较好的情况。
2. 矩阵型组织形式矩阵型组织形式是指项目团队成员同时隶属于职能部门和项目团队，项目经理在项目中拥有一定的权力和资源分配权限。
在这种组织形式下，项目经理可以直接管理项目团队成员，并且可以调动职能部门的资源来支持项目工作。
矩阵型组织形式适用于规模较大、复杂度较高的项目，适合于需要跨部门协作和资源共享的情况。
3. 项目型组织形式项目型组织形式是指项目团队成员都直接隶属于项目组织，项目经理在项目中拥有最高的权力和资源分配权限。
在这种组织形式下，项目经理可以全权负责项目的策划、执行和控制，可以灵活调动和管理项目团队成员。
项目型组织形式适用于规模较大、复杂度较高的项目，适合于需要高度集中管理和决策的情况。
4. 虚拟型组织形式虚拟型组织形式是指项目团队成员来自不同的组织，通过网络和信息技术进行协作和沟通。
在这种组织形式下，项目经理需要通过有效的沟通和协调来管理分散的项目团队成员，可以灵活调动和利用各方的资源和专业知识。
虚拟型组织形式适用于规模较小、分布较广的项目，适合于需要跨地域和跨组织协作的情况。
以上是几种常见的项目组织形式，根据具体的项目需求和情况，可以选择适合的组织形式来进行项目管理。
在选择和应用项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、资源分配和协作等因素，并与相关的利益相关方进行充分的沟通和协商，以确保项目能够顺利实施并达到预期的目标。
项目推行组织形式和管理措施
项目推行组织形式和管理措施
一、项目推行组织形式
项目推行过程需要明确的组织形式，以确保项目的顺利推进。
常见的项目推行组织形式包括：
1. 项目经理制度：指定一个专门的项目经理负责项目的实施和管理工作，确保项目按时、按质完成。
2. 项目委员会：由各相关部门的代表组成，共同制定项目的决策和规划，并监督项目的进展。
3. 项目团队：由各专业人员组成，负责完成项目的具体任务和工作。
二、项目管理措施
为确保项目的高效管理，需要采取一系列的管理措施。
以下是一些常用的项目管理措施：
1. 制定详细的项目计划：项目计划应包括项目的目标、工作内容、时间安排、人力资源分配等，以确保项目的有序推进。
2. 定期召开项目进展会议：会议可以让项目团队及时交流工作进展情况，解决问题，并协调各部门之间的合作。
3. 引入项目管理工具：例如甘特图、里程碑等工具，可以帮助项目团队更好地掌握项目进展情况和任务分配。
4. 风险管理：及时识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略，以降低项目风险对项目进度和成果的影响。
5. 绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励和奖励优秀成员，并及时解决团队成员的问题，以提高团队的工作效率和积极性。
以上是项目推行组织形式和管理措施的简要介绍，具体在实施过程中还需根据项目的实际情况和需要进行相应的调整和完善。
施工项目管理组织的形式和特点
施工项目管理组织的形式和特点
以下是 6 条关于施工项目管理组织的形式和特点：
1. 直线式的管理组织形式啊，那可真是像军队一样整齐划一！比如说一个小的建筑工程，项目经理直接指挥各个部门和人员，命令传达那叫一个迅速，行动起来也超高效，就跟战士听到指令立刻行动一样，丝毫不拖泥带水。
2. 职能式的组织形式呢，就如同一个精细分工的大工厂！在大型的施工项目里，各个职能部门明确分工，各自发挥专长，就像工厂的各个车间有序运转，为了项目的成功共同努力，这样不是挺好吗？
3. 矩阵式的组织形式呀，简直就是一个灵活的变形金刚！有个复杂的项目要兼顾多方需求时，它可以随时调整和组合，既能发挥专业优势，又能灵活应对各种情况，这多厉害啊！
4. 项目式组织形式呢，就好像一支专门为比赛组建的球队！所有成员都只为了这个项目全力以赴，目标明确且充满激情，齐心合力地朝着胜利冲刺啊！
5. 工作队式的组织形式哟，那就是一群志同道合的伙伴为了梦想而奋斗！大家紧密合作，相互支持，共同应对困难，这种团结一心的感觉难道不令人向往吗？
6. 部门控制式组织形式呀，就像是一艘轮船的各个舱室！各自负责自己的职责范围，同时又相互配合，保证整个项目的平稳运行，这也是很重要的呀！
我的观点结论就是：不同的施工项目管理组织形式都有其独特的魅力和适用场景，我们要根据实际情况选择最适合项目的那一种，这样才能让施工项目顺利推进，取得成功啊！。
工程项目管理组织的基本形式及优缺点
工程项目管理组织的基本形式及优缺点一、项目管理组织的基本形式1. 传统项目管理组织形式传统项目管理组织形式是指以项目经理为核心，通过各部门的协作来完成项目目标。
在传统项目管理组织中，项目经理拥有最高的权威和责任，负责项目的全面管理和决策。
部门经理和团队成员向项目经理汇报工作，并按照项目计划执行任务。
2. 矩阵式项目管理组织形式矩阵式项目管理组织形式是指项目经理与部门经理共同管理项目，形成一个矩阵式的管理结构。
在矩阵式项目管理组织中，项目经理负责项目的整体管理和决策，部门经理负责部门内的人员管理和专业指导。
矩阵式项目管理组织中的团队成员同时属于项目组和部门，根据项目需求进行任务分配。
3. 虚拟项目管理组织形式虚拟项目管理组织形式是指项目成员来自不同的部门或组织，通过远程协作完成项目目标。
虚拟项目管理组织中的团队成员分布在不同的地理位置，通过信息技术工具进行沟通和协作。
项目经理需要具备跨部门、跨组织的协调能力，确保项目进度和质量。
二、项目管理组织形式的优缺点1. 传统项目管理组织形式的优缺点优点：(1) 管理层级清晰，权责明确，决策效率高；(2) 部门间资源共享，专业技术支持充足；(3) 适用于规模较小、结构稳定的项目。
缺点：(1) 部门间沟通协作成本高，信息传递不畅；(2) 项目经理权威过大，可能导致决策集中、创新不足；(3) 部门利益优先，项目目标难以统一。
2. 矩阵式项目管理组织形式的优缺点优点：(1) 充分利用部门资源，专业技术支持有保障；(2) 项目经理与部门经理共同管理，决策更加民主和科学；(3) 适用于规模中等、复杂度较高的项目。
缺点：(1) 管理层级复杂，决策过程繁琐；(2) 部门间权力平衡难以把握，可能导致冲突和延误；(3) 项目经理需具备较强的协调和沟通能力。
3. 虚拟项目管理组织形式的优缺点优点：(1) 资源利用灵活，可快速组建团队；(2) 克服地理距离限制，团队成员分布广泛；(3) 适用于规模较大、跨地区或跨组织的项目。
工程项目管理的组织形式
一、直线制组织形式直线制组织形式是最简单的组织结构形式，适用于规模较小、技术简单的项目。
在这种组织形式中，项目经理直接进行直线垂直领导，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权。
优点是命令源唯一、责任明确、接受任务快。
但缺点是专业分工差、横向联系困难，适用于规模小、技术简单的项目。
二、直线职能制组织形式直线职能制组织形式是在直线制组织形式的基础上，设立职能机构，但职能机构无指挥权。
这种组织形式有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
优点是高效率、标准化、专业化。
但缺点是职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变化的调整，适用于综合性的施工任务。
三、职能制组织形式职能制组织形式强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
在这种组织形式中，项目团队成员隶属于各自的专业职能部门，项目完成后，团队成员返回原部门。
优点是项目团队成员隶属关系不变，因此项目结束后不会有后顾之忧；各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡。
缺点是项目管理层没有权威性，毕竟人员隶属关系不在项目组织中；项目团队成员没有成就感和责任感，将项目工作视为额外工作，对项目质量和进度有一定的影响；对于参与多个项目的职能部门，人力资源安排捉襟见肘；不利于部门之间成员的交流沟通；成员发展空间有限。
四、矩阵制组织形式矩阵制组织形式是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。
这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员受项目经理和职能部门经理的双重领导。
强矩阵制组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵制组织形式也称为平衡矩阵制，特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
工程项目管理的组织方式
一、职能式组织职能式组织是目前使用最广泛、最基本的组织形式。
在这种组织形式下，项目团队成员隶属于不同的职能部门，项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
优点在于项目团队成员隶属关系不变，有利于项目技术问题的解决，企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。
但缺点是项目管理层没有权威性，项目团队成员缺乏成就感和责任感，不利于部门之间成员的交流沟通。
二、项目式组织项目式组织与职能式组织相反，项目组织独立于企业之外，成员脱离原隶属部门。
在这种组织形式下，项目经理是项目真正意义上的负责人，可以为推进项目提供更多自主权。
优点在于项目经理具有权威性，有利于提高项目团队的凝聚力，降低项目风险。
但缺点是项目团队成员缺乏归属感，可能对项目进度和成本控制产生影响。
三、矩阵式组织矩阵式组织结合了职能式和项目式组织的优点，将项目团队成员隶属于职能部门和项目团队。
矩阵式组织又可分为强矩阵、中矩阵和弱矩阵三种形式。
强矩阵组织形式特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员，适用于技术复杂且时间紧迫的工程项目。
中矩阵组织形式需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员，适用于中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目。
弱矩阵制组织中，并未明确对项目目标负责的项目经理。
四、组合式组织组合式组织是根据项目特点和需求，将上述几种组织形式进行组合，形成具有针对性的组织方式。
例如，在项目初期采用职能式组织，项目实施阶段采用项目式组织，项目后期采用矩阵式组织。
这种组织方式能够根据项目进展调整组织结构，提高项目管理的灵活性。
五、地域性组织地域性组织是指根据项目所在地的地理位置、文化背景等因素，组建具有地域特色的团队。
这种组织方式有助于团队成员更好地了解当地市场，降低沟通成本，提高项目实施效率。
六、客户型组织客户型组织是指根据客户需求，组建具有针对性的团队。
这种组织方式能够更好地满足客户需求，提高客户满意度。
总之，工程项目管理的组织方式应根据项目特点、资源状况、团队构成等因素综合考虑。
项目组织形式和项目自身管理的建议
项目组织形式和项目自身管理的建议一、项目组织形式的建议在项目的组织形式上，可以采取以下几种方式：1. 线性组织形式线性组织形式是指项目经理直接向高层管理层汇报，并负责项目的全面管理。
这种组织形式适合于规模较小、决策权集中、项目周期较短的项目。
项目经理可以更加高效地协调各个部门和团队，提高项目执行效率。
2. 矩阵组织形式矩阵组织形式是指项目经理与部门经理共同管理项目，项目团队成员同时归属于项目组和各自的部门。
这种组织形式适合于项目规模较大、涉及多个部门协同工作的项目。
通过矩阵组织，可以充分利用各个部门的资源和专业知识，提高项目的绩效和质量。
3. 项目办公室（PMO）项目办公室是一个专门负责项目管理的部门，可以提供项目管理方法、工具和培训等支持。
项目办公室可以协助项目经理进行项目计划、风险管理、资源分配等工作，提高项目管理的标准化和专业化水平。
二、项目自身管理的建议除了选择适合的组织形式外，项目自身的管理也是项目成功的关键。
以下是几点项目自身管理的建议：1. 制定明确的项目目标和范围在项目启动阶段，应明确项目的目标和范围，确保项目团队对项目目标的理解一致。
同时，要制定详细的项目计划，包括项目的里程碑、工作分解结构（WBS）和时间进度等，以便项目团队能够清晰地了解项目的发展和任务分工。
2. 建立有效的沟通机制项目团队成员之间的沟通是项目成功的关键。
建立一个有效的沟通机制，包括定期召开项目会议、使用项目管理软件进行协作、建立项目文档共享平台等，可以提高团队成员之间的沟通效率，减少信息传递的误差。
3. 风险管理和变更控制项目中存在各种风险和变更，项目经理应及时进行风险评估和变更控制，制定相应的应对措施。
建立一个风险管理和变更控制的机制，可以匡助项目团队及时应对风险和变更，保证项目按时完成。
4. 资源管理和团队建设项目经理应合理分配项目资源，包括人力、物力和财力等，确保项目能够按计划进行。
同时，要进行团队建设，包括培训项目团队成员、激励团队成员、建立团队文化等，提高团队的凝结力和协作能力。
项目管理组织拟采用的主要组织形式
项目管理组织拟采用的主要组织形式
1. 项目集组织形式：项目集组织形式是一种将多个相关项目进行整合和协调的组织形式。
在这种组织形式下，所有相关的项目都被看作是同一个项目集的组成部分，并由同一个项目管理团队负责管理和监督。
项目集组织形式能够提供更高层次的资源整合和决策协调，并能够实现更高水平的项目目标。
2. 矩阵组织形式：矩阵组织形式是一种项目管理组织在功能和项目之间建立了双向权力关系的形式。
在这种组织形式下，项目管理团队由项目经理和由不同职能部门提供的项目组成员组成。
矩阵组织形式能够在项目和功能间实现更好的协作和沟通，确保项目的成功实施。
3. 虚拟组织形式：虚拟组织形式是一种基于资源共享和合作的组织形式。
在这种组织形式下，项目管理团队由来自不同实体的成员组成，这些成员可能分布在不同的地理位置，但能够通过信息技术和通信工具进行高效的沟通和协作。
虚拟组织形式能够提供更大的灵活性和资源利用效率，特别适用于跨地域和跨组织的项目。
4. 项目办公室：项目办公室是一种专门负责支持项目管理活动的机构。
项目办公室可以提供项目管理方法、工具、培训和知识库等支持，帮助项目管理团队更好地组织、执行和控制项目。
项目办公室可以采用集中式或分散式的形式，根据具体项目管理需求来灵活地配置资源和职能。
以上组织形式可以根据实际项目管理需求进行灵活组合和调整，以确保项目管理活动的高效和顺利进行。
工程项目管理组织的基本形式及优缺点
工程项目管理组织的基本形式及优缺点工程项目管理是一项关键的任务，需要组织合理的管理方式来确保项目的顺利实施。
常见的工程项目管理组织形式有以下几种：
1. 传统组织形式：传统的工程项目管理组织形式通常由业主、设计师、承包商和监理组成。
这种组织形式的优点在于各方面的责任明确，监督严格，但缺点是沟通难度大，协调成本高，项目进度容易受到影响。
2. 现代组织形式：现代的工程项目管理组织形式通常采用项目经理制，由一个专门的项目经理负责项目的实施和管理。
这种组织形式的优点在于高效、快速、灵活，但缺点是项目经理的能力和经验对项目成功至关重要。
3. 联合组织形式：联合的工程项目管理组织形式是指由几个组织共同管理一个项目，例如由业主、承包商和设计师联合组成的管理机构。
这种组织形式的优点在于协作效率高，各方面的能力得到了充分的发挥，但缺点是决策过程较慢，沟通协调难度大。
综上所述，不同的工程项目管理组织形式各有优缺点，具体选择应根据项目的特点和需求进行综合考虑。
- 1 -。
项目管理组织方式
项目管理组织方式介绍项目管理组织方式是指为了实现项目目标而采用的管理方式和组织结构。
一个合理的项目管理组织方式可以提高项目的执行效率和项目团队的协作能力。
本文将介绍几种常见的项目管理组织方式及其特点。
1. 功能型组织功能型组织是指以各个职能部门为基础的组织结构。
在功能型组织中，项目组织成员来自不同的职能部门，项目的进展由各个职能部门来负责。
优点是项目组成员具有丰富的专业知识和经验，可以提供全方位的支持。
然而，由于各个职能部门都有自己的目标和优先级，项目的决策速度和灵活性可能会受到影响。
2. 矩阵型组织矩阵型组织是指在功能型组织的基础上，引入项目经理的角色，形成一种混合型的管理方式。
在矩阵型组织中，项目经理负责项目的日常管理和决策，而项目组成员仍然来自各个职能部门。
这种组织方式可以充分发挥项目经理的领导作用，同时保留了功能型组织的专业优势。
然而，由于项目经理不直接对项目组成员负责，可能需要投入更多的时间和精力来协调不同职能部门之间的冲突。
3. 项目型组织项目型组织是指为了实施特定项目而设立的临时组织。
在项目型组织中，项目团队成员来自不同的职能部门，但他们被指派到项目组织中全职工作，直接向项目经理汇报。
这种组织方式可以提供高度的专业性和执行力，项目团队成员之间的沟通和协作也更加便捷。
然而，项目型组织的成本相对较高，组织调整也较为复杂。
4. 虚拟型组织虚拟型组织是指项目参与者来自不同的组织，通过虚拟沟通和协作平台进行项目管理。
虚拟型组织通常采用网络和云计算技术，可以实现跨时区和跨地域的工作协同。
优点是可以充分利用全球范围内的人才资源，减少沟通成本和时间。
然而，虚拟型组织的缺点是缺乏面对面的交流和团队凝聚力。
结论选择适合的项目管理组织方式对于项目成功至关重要。
不同组织方式适用于不同的项目环境和项目目标。
项目经理应根据项目的需求、团队的特点和组织的文化来选择最合适的方式，并随时进行调整和优化。
以上就是几种常见的项目管理组织方式的介绍，希望能对您有所帮助。
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4.2 项目经理
4．项目经理责任制的考核评价 ⑴ 考核评价的方式
按年度或按工程进度阶段性考核评价和全面终结性考核评价 。
⑵ 考核评价的内容 阶段性考核内容一般包括：完成工程施工合同、经济效益、回收 工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以 及 “项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。 终结性考核的内容应包括：确认阶段性考核的结果，确认项目管 理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。
4.1 项目管理的组织形式
2．工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位 设计主 管部门 施工主 管部门 物质主 管部门 银行金 融机构
领导与协调关系
工程指挥部
合同关系
设计单位
施工单位
物质供应单位
工程指挥部形式可以较好地发挥参建各方的积极作用。但其机构松散、 缺乏层次，责任不清、信息渠道不畅。常用于重点工程或政府项目。
4.1 项目管理的组织形式
4.1.3 施工项目管理的组织形式 1 直线式组织形式
项目经理
班组1
……
班组n
项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接 受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关 系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于 项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。
施控制，保证项目管理目标的全面实现；
及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施； 协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范
围内进行有关签证；
建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、工作 高效进行。
4.2 项目经理
4.2.2 项目经理的素质
品德素质 高度的事业心和责任感，坚忍不拔、开拓进取； 具有良好的道德品质和团队意识，诚实信用、公道正直、 以身作则，正确处理各方利益。 能力素质 包括：基本能力、领导能力两个方面。 知识素质 包括：专业技术、经济、管理、法律法规、合 同、造价、财会、电子商务等基本知识。 身体素质 健康的身体、充沛的精力、宽阔的心胸、坚强 的意志。 实践经验 相应的施工项目管理经验以及必要的业绩。
3．英国的皇家特许建造师执业资格
英国皇家特许建造师学会（CIOB）
4．我国项目经理的选配
我国选配项目经理的方式主要有以下三种：
⑴ 竞争聘任制
⑵ 经理委任制 ⑶ 基层推荐、内部协商制
5．项目经理的选拔与培训
学历及专业能力考察
领导艺术及能力考察 项目经理人才选拔 项目管理经历及 经验水平考察 业务理论方法训练 优化技术价值工程 施工管理、施工技术 合同业务与管理 项目管理技术培训
4.1 项目管理的组织形式
3．直线职能式组织形式
质量 项目经理 进度 成本 …
实线是领导关 系，虚线是指 导关系
班组1
班组2
班组3
…
项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一指挥、职责 明确等优点，又体现了职能式的目标管理专业化等优点。但 职能部门可能与指挥部门产生矛盾、信息传递线路较长。主 要适用于中小型项目。
4.1 项目管理的组织形式
3．工程监理（咨询）
委托 合同
建设单位
承包 合同
工程 监理
监理单位
承包单位
建设单位分别与施工单位、监理（咨询）单位签订合 同，由监理单位代表建设单位对项目建设实施管理。 它是国际工程中流行的项目管理方式之一。
4.1 项目管理的组织形式
4．项目总承包
建设单位 总包合同 总承包单位 分包合同 设计 供应商
相对稳定原则。
执行与监督分设原则。
4.1 项目管理的组织形式
4.1.2 建设项目管理的组织形式
1．建设单位自管
建设单位
设计 单位
施工 单位
材料设备 供应单位
项目管理与建设单位是一套班子，可以统一领导。但为临时机构、不健全， 管理人员非专职，不利于实现项目管理的专业化、社会化，适用于小规模的 工程项目。
4.2 项目经理
3．项目经理的利益 一般来讲，项目经理应当享有以下利益：
⑴ 获得基本工资、岗位工资和绩效工资； ⑵ 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还 可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号； ⑶ 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定 的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款 承担责任，并接受经济或行政处罚。
5. 事业部式组织形式
施工企业
××项目
综合事业部
××地区事业部
××专业事业部Байду номын сангаас
…
项 目 甲
项 目 乙
项 目 A
项 目 B
项 目
项 目
按地区或工程类型而设立事业部 ,有利于延伸的经营职能，提高企 业应变能力。适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场或拥有 多种专业施工能力。
Ⅰ
Ⅱ
组织形式 直线式
组织形状
4.1 项目管理的组织形式
2．职能式组织形式
质量 项目经理 进度 成本 …
班组1
班组2 班组3
…
职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职能分工， 充分发挥了职能机构的专业管理作用。但容易产生矛 盾的指令。因此，在项目管理中的应用较少。
具体的优点:
1 2 3 4 政策、工作程序和职责规范十分明确； 垂直型权责结构，能实现很好的工作控制； 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产； 管理权力高度集中，便于最高层领导层对整 个企业实施严格的控制。
大型企业在一个地 区有长期的市场或 拥有多种专业施工 能力
4.1 项目管理的组织形式
4.1.4 施工项目管理组织形式的选择
人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型综 合企 业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式； 简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用直线 职能式或直线式组织形式； 在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组织 形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式与事 业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造成混乱。
业务能力培养 项目设计 项目施工 材料设备采购 项目经理助理 培训内容
培训方式
质 量 控 制
成 本 控 制
合 同 控 制
行 为 科 学
系 统 工 程
组 织 理 论
网 络 技 术
讲 课
研 讨 班
案 例 分 析
案 例 调 研
参 观 项 目
电 教
出任中小项目经理
综合模拟训练
出任大型项目经理
学术交流及专题研讨
4.2 项目经理
2．项目经理的权利
⑴ 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同； ⑵ 经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管 理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩； ⑶ 在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目 管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法； ⑷ 在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定，行使采购权； ⑸ 根据企业法人授权或按照企业的规定，选择、使用作业队伍； ⑹ 主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度； ⑺ 根据企业法定代表人授权，协调、处理与施工项目管理有关的内部 与外部事项。
4.1 项目管理的组织形式
4．矩阵式组织形式
职能部门1
项目经理A 项目经理B
项目经理C
公司经理 职能部门2 职能部门3
…
项目管理组织呈矩阵状。加强了各职能部门的横向联系， 具有弹性、应变能力强。但协调工作量大，可能产生矛盾 指令。主要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。
4.1 项目管理的组织形式
施工
建设单位将工程项目的勘察设计、设备采购、工程施工等 全部建设活动委托给一家具有相应资质的总承包单位负责 组织实施，工程竣工验收合格后建设单位可以直接使用。
4.1 项目管理的组织形式
5．工程托管
建设单位 项目管理公司
设计 单位
施工 单位
材料设备 供应单位
建设单位将整个工程项目的全部工作委托给专门的项目 管理公司去做。项目管理公司主要负责项目管理，而且，工 程设计、施工单位也可以把他们承担任务范围内的组织管理 工作委托给专门的项目管理公司去做。
4.2 项目经理
项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程 施工项目上的委托代理人。作为一种职业性岗位， 项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间 和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施
全过程、全面管理。
4.2 项目经理
4.2.1 项目经理的任务
确定项目管理组织机构并配备相应人员，组建项目经理部； 制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作； 制订项目管理总目标、阶段性目标，以及总体控制计划，并实
4.2 项目经理
4.2.5 项目经理责任制
1．项目经理责任制的主体和重点 项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目 管理目标责任制度。 (1)项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负 责、项目经理部集体承包。 (2)项目经理责任制的重点是管理。
4.2 项目经理
2．项目经理责任制的特点
对象的终一性 ： 建筑产品形成过程的一次性承包
优点
缺点
使用对象 比较适合于中小型 项目
直线排列 组织机构简单、隶属 对项目经理 关系明确，权力集中、 的综合素质 命令统一、职责分明、 要求较高 决策迅速 充分发挥了职能机构 的专业管理作用 直线状 既保持了直线式的统 一指挥、职责明确等 优点，又体现了职能 式的目标管理专业化 加强了横向联系，体 现了职能原则与对象 原则的有机结合，组 织具有弹性、应变能 力强 容易产生矛 盾的指令
4.2 项目经理
4.2.4 项目经理的选配
1．项目经理的申请与考核