苏宁电器客户关系管理成功案例

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客户关系管理十大案例

客户关系管理十大案例

客户关系管理十大案例今天,在企业管理当中出现者种种的问题,方方面面的,挤压着我们,如何从中突围?如何轻松面对职场,应对管理?前人栽树,后人乘凉,如何从之前的企业案例中得到启发,著名领导力培训专家谭小芳老师总结了客户关系管理十大案例:一、上海金丰易居客户关系管理案例分析上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。

由于房地产领域竞争日趋激烈,花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果,在电子商务之潮席卷而来时,很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。

艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。

前端采用艾克UCC3.20,该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。

在前端与后端之间是数据库,它如同信息蓄水池,可以把从各个渠道接收的信息分类,如客户基本信息、交易信息和行为记录等。

后台采用艾克OTO2.0,它用于数据分析,找出产品与产品之间的关系,根据不同的目的,从中间的数据库中抽取相应的数据,并得出结果,然后返回数据库。

于是,从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划,由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。

通过这个平台,解决了金丰易居的大部分需求。

二、广东步步高家电行业的产品属于中等价值耐久消费品,虽然同其他小价值消费品同样是非直接面向客户的销售方式,但产品售后服务的需求比较大,有很多的维修、配件管理、替换等典型的售后服务业务需求。

因此,家电行业的CRM需求将主要集中于CRM三大业务领域中客户服务和客户营销这一块。

显然,建立统一的客户服务中心作为企业同最终客户的交互平台,在此基础上配备CRM分析型应用和灵活的促销自动化将是一个主要的CRM软件选择。

经过考察国内多家CRM软件厂商,在平衡功能和业务需求等因素下,广东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的CRM产品。

客户关系管理案例分析

客户关系管理案例分析

知识回顾 Knowledge Review
间的良好关系
2、苏宁配送送货存在不及时现象,没有设 立完善的送货追踪系统,造成苏宁配送员有 机可乘,降低了顾客对苏宁的信任度
3、苏宁售后系统与服务中心等平台不完善。
1、注重于客户的反应,“顾客是上帝”这一观念正逐步深 入经营者的脑海。“以客户为中心”是当今市场竞争的必 由之路。而CRM的良好应用,是企业“抓住”客户、“留 住”客户的重中之重。
苏宁运用客户关系管理系统主要体现在一下几个方面:
物流自动化项目
客服中心
平面库拣选作业
B、物流自动化项目物流自动化项目
物流自动化项目高架库部 分规划设计为10208个货 位,采用高垛的方式来增 加存储能力,最大存储能 力约300万件/台套(3C、 自提小家电),与传统存 储模式对比提高5~6倍的存 储能力。整个高架库存储 区内将实现无人作业化管 理,由巷道堆垛机系统根 据上位WMS指令,自动完 成库区内上架、下架等作 业任务。
20000多个 终端
A、客服中心
苏宁各地的客服中心都是 基于CRM系统为运作基础 的。客户服务中心拥有 CRM等一套庞大的信息系 统,CRM系统将自动语言 应答、智能排队、网上呼 叫、语音信箱、传真和语 言记录功能、电子邮件处 理、屏幕自动弹出、报表 功能、集成中文TTS转换功 能、集成SMS短消息服务 等多项功能纳入其中,建 立了一个覆盖全国的对外 统一服务、对内全面智能 的管理平台。
客户关系管理
第二小组
公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家 电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国 家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、 同步开发的模式。截至2009年,苏宁电器连锁网络覆 盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区, 拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售 后网点,经营面积500万平米,员工12万多人,年销 售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商 业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企 业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、 《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器案例分析

苏宁电器案例分析

东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2010年底,电器连锁店总数突破1200家,销售规模突破1500亿,实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先;到2020年,电器连锁店总数将达3000家,销售规模达3500亿,同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设,进入世界一流企业的行列,成为“中国的沃尔玛”。

苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理,这就与其人力资源的战略政策密不可分。

关键词:苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。

苏宁电器供应链管理案例分析

苏宁电器供应链管理案例分析

苏宁电器供应链管理案例分析英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说:“市场上只有供应链而没有企业,21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。

”华中科技大学马士华教授将供应链定义为:供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

每家企业都有一条自己的供应链,一方面调动合作方,另一方面也被合作方所调动。

供应链管理的思想正逐渐深入人心。

具体而言,狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要领域:供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。

其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。

而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。

所谓全程供应链,是指端到端,从客户开始到客户结束,不仅包括与供应商之间,也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。

如果通过信息系统来支撑全程供应链,就意味着苏宁的信息系统,不仅仅只是指上游的B2B(business to business)系统,还包括内部的ERP系统、下游的B2C(business to customer)以及后续实施的CRM(客户关系管理,以下简称CRM)系统、HR(人力资源,以下简称HR)系统、财务共享中心系统等等。

苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。

实际上,在家电连锁领域,苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式,但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上,苏宁与竞争对手大不相同。

正是因为这些差异化的做法,苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。

在创业初期,张近东很偶然地进入了空调行业。

在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代,张近东愁的不是销售而是货源。

因为有了货源实际上就意味着有了赢利。

管理学案例分析--苏宁电器 PPT

管理学案例分析--苏宁电器   PPT
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企业领导人

苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持,对于苏 宁电器的迅速崛 起,张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中,本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略,张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式,打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.


பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境,即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境;特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境,特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先,厂商关系。同样是家电巨头,国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气,一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字,使得双方关系紧张。然而进入苏宁,厂商再此受到的限制就 比较少,大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌, 两家的竞争愈演愈烈,似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量,改善服务, 从而带动行业核心竞争力的提高;而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润,严重损害了家电厂商的利益,阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客,苏宁不断完善服务体系,贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时,他还加大了广告投入,积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。

苏宁易购客户关系管理策略研究

苏宁易购客户关系管理策略研究

苏宁易购客户关系管理策略研究作者:崔常琪来源:《商情》2017年第30期一、网站的背景介绍苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城。

作为实体零售的辅助,苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势,通过自主采购、独立运营,将虚拟经济和实体销售模式相结合,配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。

目前,苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。

与此同时,苏宁易购也不拘泥于家电零售,在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域,全面布局,利用网络平台便捷的优势,实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

二、案例(一)苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单张先生在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本,然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息,从下午一直到晚上均无法支付。

之后张先生在支付前一日订单时发现,苏宁易购单方面变相作废了其有效订单(因为订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元)。

但张先生昨日的优惠券积分等已经在网站被使用,订单应该是是真实有效的。

苏宁声称24小时内不完成支付才算无效,但张先生的订单还没到24小时。

(二)易购券没有注明失效日期,致使浪费吴先生返还的易购券还没有用,却发现其中的金额已经没有了,打电话后被告之已经过期了。

但是在易购网上,却查看不到失效日期,必须在查看详情中才有失效日期,即需要点击进入另外一个网页。

这导致吴先生不知道有失效日期造成损失。

据了解,苏宁易购是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8月18日上线试运营。

其具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。

对此,工作人员联系了苏宁易购客服部,对方表示张先生的订单由于产品下单后没有付全额付清,这样的订单是无效的,目前也没有接到关于系统出错的投诉,所以这个订单必须按照现在的价格付款才能发货;苏宁易购返还给吴先生的为电子券,吴先生却误以为是易购券。

管理信息系统案例——苏宁

管理信息系统案例——苏宁

案例正文:电器大亨苏宁的营销信息化征程1摘要:营销信息化作为企业信息化建设的重要组成部分,是满足企业对市场营销、客户服务等业务需求的整体解决方案。

本案例以苏宁电器的信息化为背景,描述了苏宁进行营销信息化的原因和营销信息化过程中遇到的问题及解决方法,并介绍了苏宁的营销信息系统的建立基础、构成、使用情况等。

最后,本案例从营销信息化的角度,分析了苏宁易购电子商务平台在苏宁营销信息化中所起的作用。

本案例一方面启发了人们对营销信息化的重视,以及如何进行营销信息系统整合的思考,另一方面也从营销信息化的角度研究了自营电子商务平台的可行性。

关键词:营销信息化;客户关系管理;电子商务平台0 引言现在的苏宁,作为行业内的领袖企业,其在营销领域的最大成功已经成为全国乃至世界商学院研究的经典案例。

然而,调研中我们发现苏宁的营销也并非一帆风顺。

在2005年前后,苏宁门店迅速扩张,客户数据出现井喷,这让苏宁的营销决策制定者感到非常头疼。

问题主要有四点,一是营销人员无法获得公司内部信息,导致做出的决策与公司人力、财力、其他安排出现冲突;二是客户数据、供应商数据等外部数据不完整、不规范,这导致在制定营销决策的时候缺乏有力的数据支持,出现考虑不周全的情况;三是没有科学系统的工具来对客户数据进行分析,导致“有数据、无信息”的尴尬状态;四是营销决策完全靠决策者的经验,没有科学的决策支持系统作为辅助,可能会出现决策偏差与失误。

司已有的SAP/ERP 、客户关系管理系统、供应链管理系统、呼叫中心等系统的基础上,决定推出自己的营销信息系统。

虽然在实施营销信息系统的过程中1.本案例由南京大学商学院的陈曦撰写,版权归南京大学商学院所有。

未经允许,本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

苏宁、国美客服案例分析报告

苏宁、国美客服案例分析报告

《客户关系管理》期末考核案例分析报告报告主题:苏宁电器与国美电器客服案例分析报告专业:班级:学号:姓名:苏宁和国美客户服务案例分析报告一、案例(一)苏宁电器:苏宁易购20小时内变相删除作废有效订单投诉人:张先生;联系电话:159******27;订单号:15610080.10月10日正午,我在苏宁易购官网下单了一款2999的笔记本,然后苏宁购物平台时不时的打不开而且充值易付宝和支付页面均无法显示完整信息,从下午一直到晚上均无法支付。

10月11日早上7点,我支付昨日订单时发现,苏宁易购单方面变相作废我的有效订单(因为我订单中的笔记本因为由在途变成现货涨价了200元)。

但我昨日的优惠券积分等已经在网站被使用,我的订单应该是是真实有效的。

苏宁声称24小时内不完成支付才算无效,但我的订单还没到24小时。

付款近30天不发货,一拖再拖投诉人:朱先生;联系电话:134******38;订单号:B43216336。

9月15日,我在苏宁易购买的一台西门子冰箱,型号为ka62nv01TI。

本来网站承诺9月28日发货,没发货,继而说十一发货,再说10号发货,最后说12号发货,现在不知道什么时候发货了。

联系客服,客服说希望我取消订单。

产品有货无货不确定,单方面取消订单投诉人:胡先生;联系电话:186******09;订单号:15205948。

10月4日,我在苏宁易购网站购买联想电脑一台,已经成功支付,支付前确认4天后将到货。

10月9日,我打电话咨询苏宁公司,对方答复预计11日到达。

10月10日,苏宁客服来电告知我订单将被取消,因为订购的商品无货。

现投诉苏宁欺诈消费者。

易购券没有注明失效日期,致使浪费投诉人:吴先生;联系电话:136******52。

我返还的易购券还没有用,却发现其中的金额已经没有了,打电话后被告之已经过期了。

但是在易购网上,我查看不到失效日期,必须在查看详情中才有失效日期,即需要点击进入另外一个网页。

这导致我不知道有失效日期造成损失。

客户关系管理案例经典

客户关系管理案例经典

客户关系管理案例经典最早发展客户关系管理的国家是美国,在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息;1985年,巴巴拉•本德•杰克逊提出了关系营销的概念,使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶;到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀(Customer care)。

以下是关于客户关系管理案例经典分享,欢迎借鉴参考!客户关系管理案例经典一屈臣氏个人护理用品商店屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店,是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。

屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域,不仅聚集了众多世界顶级品牌,而且还自己开发生产了600余种自有品牌。

在中国大陆的门店总数已经突破200家了。

在CRM战略中,屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业,如何锁定目标客户群是至关重要的。

屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户,横向做精、做细、做全目标客户市场,倡导"健康、美态、欢乐"经营理念,锁定18-35岁的年轻女性消费群,专注于个人护理与保健品的经营。

屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。

她们喜欢用最好的产品,寻求新奇体验,追求时尚,愿意在朋友面前展示自我。

她们更愿意用金钱为自己带来大的变革,愿意进行各种新的尝试。

而之所以更关注35岁以下的消费者,是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。

深度研究目标消费群体心理与消费趋势,自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求,同时降低了产品开发成本,也创造了价格优势。

靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源,"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业,进而不断调整商品。

从商品的原料选择到包装、容量直至定价,每个环节几乎都是从消费者的需求出发,因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。

管理学作业-苏宁电器案例分析

管理学作业-苏宁电器案例分析

苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。

截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁电器从事电器连锁零售事业,通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道,为消费者提供服务。

目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类,涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。

然而,服务是苏宁唯一的产品。

从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁,顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。

二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境,或者称为总体环境,是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。

外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。

我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。

苏宁电器创立于1990年,正值我国大力发展社会主义市场经济的时期,政府出台了一系列扶持民营企业的政策,市场机遇好,为企业的成长奠定了良好的政治条件。

另外,我过的经济体制为公有制为主体,多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制,这样的体制既保证了公有制经济的主体地位,又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间,国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。

苏宁电器客户关系管理成功案例

苏宁电器客户关系管理成功案例

《客户关系管理》课程设计报告课程设计题目:苏宁电器CRM成功实施案例专业班级:市场营销学生姓名:李莹成绩:指导教师:屈武江完成日期: 2012年9月20日目录摘要第一章引言1.1企业简介1.2课程设计题目意义第二章分析企业需求2.1 CRM满足企业新的需求2.2企业业务与客户关系管理需求第三章实现方案3.1 管理系统内容3.2 管理系统实施第四章启示总结参考文献摘要CRM,即客户关系管理,是企业为提高核心竞争力,达到竞争致胜、快速成长的目的,树立以客户为中心的发展战略,并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程本文研究电子商务环境下的客户关系管理(CRM),旨在通过电子商务这一特定环境赋予客户关系管理新的时代的意义。

基于互联网技术的电子商务,正在改变着各个行业的经营模式,信息技术的发展使得CRM重新成为企业发展的重要标志,使企业发展CRM成为更为急迫的任务。

建立和维持客户关系是取得竞争优势的唯一且最重要的基础,这是网络化经济和电子商务对传统商业模式变革的直接结果。

CRM虽然仅仅是电子商务的一个子集,但是它把客户放在了核心位置。

本文认为电子商务环境下的CRM是真正意义的CRM,同时真正意义上的CRM也推动了电子商务的迅猛发展。

中国正处在客户关系管理发展的初级阶段,具有其发展的独特性,这是与中国特殊的国情密切相关的。

需要指出的是,中国企业要在世界范围内激烈的竞争中争得一席之地,实施客户关系管理是大势所趋。

关键词:客户关系管理苏宁电子商务第一章引言1.1 企业简介1990年,苏宁创立于南京。

截至2011年底,连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市,拥有1700多家连锁店,员工18万人。

作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,苏宁名列中国民营企业前三强,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一,品牌价值815.68亿元。

客户关系管理的案例

客户关系管理的案例

客户关系管理的案例客户关系管理是指企业通过建立和维护与客户之间的良好沟通和互动,以实现与客户之间的紧密联系,并最终达到提高顾客满意度、促进业务增长的目的。

以下是一个客户关系管理的实际案例。

某电商平台致力于向全球消费者提供优质的电子产品和配件。

在过去的几年里,这个电商平台在市场上的竞争越来越激烈,顾客的选择也越来越多。

为了保持竞争力,并提高顾客留存率,该电商平台决定通过客户关系管理来提升服务质量。

首先,该电商平台通过数据分析工具对顾客的购买行为和偏好进行了深入分析,了解到顾客更喜欢购买符合自身口味和需求的产品,并对销售额度和价格敏感。

基于这些分析结果,该电商平台决定优化产品推荐系统,向每位顾客推荐更加符合其偏好的产品,并定期推出一些特价促销活动,吸引顾客的注意力。

其次,该电商平台重视客户服务环节。

他们建立了一个全天候的在线客服团队,以迅速响应顾客的问题和需求。

客服团队经过专业培训,能够迅速解决顾客的问题,并提供个性化的建议和支持。

此外,该电商平台还建立了一个回访系统,定期与顾客进行反馈和沟通,了解他们的购买体验和需求,并及时提供帮助和解决方案。

再次,该电商平台通过各种方式建立与顾客的紧密联系。

他们利用社交媒体平台,通过发布有关产品信息、促销活动和优惠券等内容来吸引顾客的关注,并与顾客进行互动。

此外,他们还定期举行线上和线下的活动,如产品体验会和抽奖活动,以增加与顾客的接触,提升顾客的参与度。

最后,该电商平台通过增强售后服务来提升顾客满意度。

他们建立了一个完善的售后服务团队,能够迅速处理顾客的退换货请求,解决顾客的问题和投诉。

此外,他们还提供了延长保修期和额外的服务保障,以提高顾客对产品的信任度和满意度。

通过这些客户关系管理的措施,该电商平台取得了显著的业绩增长。

他们成功提高了顾客满意度,促进了顾客的回购率和留存率,扩大了市场份额。

同时,他们也深入了解了顾客的需求和偏好,为下一步的产品开发和市场推广提供了有价值的信息。

苏宁电器的供应链业务案例分析

苏宁电器的供应链业务案例分析

苏宁电器的供应链业务案例分析摘要此次供应链作业我选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析。

苏宁电器作为国内家电零售业的巨头,我认为它所经历的供应链改造及其完善的过程比较具有代表性,而且能够很好的在各个方面与供应链的的知识相连接,同时它所经营的行业特点决定了家电零售业本身就是一个以物流和供应链为核心的企业,作为零售业的中间商要很好的处理好与上游供应商及其下游消费者之间的关系,因为这关系到企业是否围绕自身打造一条完整的供应链,能否在基于时间的竞争下提高产品的质量,缩短交货期,减少库存水品,实现成本降低,最终追求的是仪企业为核心节点企业的整个供应链节点企业的共赢。

关键词:苏宁,供应链,零售业.一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。

品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。

信息化是零售业的核心竞争力。

依托苏宁SAP/ERP系统,B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。

客户关系管理成功案例

客户关系管理成功案例

客户关系管理成功案例
客户关系管理是企业发展中至关重要的一环,成功的客户关系管理可以帮助企业提高客户忠诚度、增加客户满意度、提升销售额和市场份额。

下面我们将介绍一个成功的客户关系管理案例,希望能够给大家带来一些启发和借鉴。

这个成功案例来自于一家国际知名的电子产品制造公司。

该公司在市场竞争激烈的情况下,通过建立良好的客户关系管理系统,成功地提升了客户忠诚度和市场份额。

首先,该公司建立了完善的客户数据库,对客户信息进行分类和分析,以便更好地了解客户的需求和偏好。

通过客户数据库,公司可以根据客户的购买历史、偏好等信息,有针对性地进行营销和推广活动,提高销售效率和客户满意度。

其次,该公司注重与客户的沟通和互动。

他们建立了专业的客户服务团队,及时回应客户的咨询和投诉,保持与客户的良好沟通。

同时,公司还通过定期的客户活动和促销活动,增强了与客户的互动,提高了客户的忠诚度和满意度。

另外,该公司还注重建立长期稳定的合作关系。

他们与一些重要的客户建立了战略合作伙伴关系,共同制定市场营销策略、产品研发计划等,共同发展。

通过与客户的深度合作,公司不仅提高了客户忠诚度,还拓展了市场份额。

最后,该公司还注重客户反馈和改进。

他们定期进行客户满意度调查,收集客户的意见和建议,及时改进产品和服务。

通过不断改进,公司提高了客户满意度,增强了客户忠诚度。

通过以上的成功案例,我们可以得出一些成功的客户关系管理经验,建立完善的客户数据库,加强与客户的沟通和互动,建立长期稳定的合作关系,注重客户反馈和改进。

希望这些经验能够对大家在客户关系管理方面有所启发和帮助。

经典的客户服务案例分析

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经典的客户服务案例分析当你了解客户的需求后,你必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。

以下是店铺为大家整理的关于客户关系管理成功案例分析,欢迎阅读!经典的客户服务案例分析篇1伴随着呼叫中心快速发展,客户对呼叫中心的期望值也越来越高,他们希望呼叫中心能够解决他们大部分的难题,也希望象营业厅一样能够一站式解决,如此高的期望值使得呼叫中心客户服务工作越来越有挑战性,必然要求我们的客服代表拥有高效的客户沟通技巧.客户服务的技巧都大同小异,不同的客服代表有不同的处理方式,追求的目标都是客户满意,当然不满意的客户肯定会投诉客服代表.因为在培训公司工作,所以会接触到大量的电话录音,我们自己也会经常听这些电话录音,我们会听到很多种处理客户不满意的沟通技巧.案例再现,省略了前面的问候脚本.客户A:(情景:因为没有能够收到短信,损失了十万元的收入,现拨打客服电话投诉某公司)客服代表B:先生,我觉得您损失了十万元,我很理解您的心情,但是有没有可能是您自己手机关机超过了24小时收不到短信或者别的原因呢?A:不可能,绝对是你们公司的短信平台问题,我现在唯一要求你们赔偿.你给我一个解决方案.B:您的问题没有调查,我们没办法给您任何解释,所以我先给您记录,然后我们再给您回复.您看好吗?A:行.没问题.谢谢你!过了一小时,客户A再次拨通客服电话,客户C接的电话:A:您们客服代表说尽快回复我的,过了一小时了,还没回复我.C:先生,不好意思,我们要做一个内部处理流程的.您的问题我们已经详细记录了,我先帮您看看好吗?A:好C:先生,是这样的,昨天我们公司短信群发了所有客户,会在昨天晚上2点到4点进行短信平台系统更新,在这个时间段客户手机是无法正常接收短信的.您问一下您的朋友是不是那个时间段发的短信呢?A:是的.他当时告诉我就是那个时间段发给我的短信.C:那么在那个时间段,您可以选择别的通信方式啊.比如电话,邮件,或者告诉他另外的联系手机号码的,这样可以保证您的业务不受影响的.A:我怎么没想到呢?不过现在业务已经受到影响了,你说怎么赔偿吧.C:先生,其实我非常理解您的心情,谁也不愿意损失钱,更别说十万了,我建议您可以先和您的合作伙伴谈如何将损失降低到最低限度,很多事情都有解决办法的.A:那挽回不了我真要找你们赔偿的.C:先生,我一会发一条电信条例给您,内容如下:如果我们短信已经告知了客户短信平台更新,期间的损失我们将不会承担的.因为现在网络发达,大家都可以选择多种交流方式的.QQ,MSN,飞信等等.A:麻烦.我自己来想办法吧.谢谢你!两个客服代表,处理同一个投诉客户的方法不一样,客服代表肯定没有认真看公司公告,同时对法律条款的了解程度远远不够,所以只能将客户的投诉信息记录备案,但从客户满意的角度来讲,客户对客服代表A的回答还是满意的.但相对之于,客服代表C的回答在没有影响到公司形象和利益的情况下,圆满解决了,让客户达到满意,她的技巧成功在于对业务和法律知识的掌握,应该建立在不间断的学习基础上的.所以从这里,我们说客户服务技巧,是基于不间断学习,储备丰富的知识,厚积而薄发,客户服务工作很基础,但里面的学问有很多,研究客户的心理,有很多客户每通电话的期望值是不一样的,有些想要开通新业务,有些只是想追求的心理平衡,有些则是想要通过投诉来获取利益,等等,要正确分析和评估每通电话的客户真实想法,这要求客户代表在电话开场的30秒到一分钟内,快速判断并做出回应.客户服务每一通电话成本,都是相当高的,要善于利用每一通电话为公司获取更多的信息,同时还要求为客户提供优质的服务.我们之前常提到服务为王,服务的重要性就不多说了.为什么说是闲谈,因为我有朋友李青写的营业厅服务导论是更好的阐述了服务,包括服务流程,服务的定义,服务的沟通技巧,都进行了详细的说明。

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《客户关系管理》课程设计报告课程设计题目:苏宁电器CRM成功实施案例专业班级:市场营销学生姓名:李莹成绩:指导教师:屈武江完成日期:2012年9月20日目录摘要第一章引言1.1企业简介1.2课程设计题目意义第二章分析企业需求2.1 CRM满足企业新的需求2.2企业业务及客户关系管理需求第三章实现方案3.1 管理系统内容3.2 管理系统实施第四章启示总结参考文献摘要CRM,即客户关系管理,是企业为提高核心竞争力,达到竞争致胜、快速成长的目的,树立以客户为中心的发展战略,并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程本文研究电子商务环境下的客户关系管理(CRM),旨在通过电子商务这一特定环境赋予客户关系管理新的时代的意义。

基于互联网技术的电子商务,正在改变着各个行业的经营模式,信息技术的发展使得CRM重新成为企业发展的重要标志,使企业发展CRM成为更为急迫的任务。

建立和维持客户关系是取得竞争优势的唯一且最重要的基础,这是网络化经济和电子商务对传统商业模式变革的直接结果。

CRM虽然仅仅是电子商务的一个子集,但是它把客户放在了核心位置。

本文认为电子商务环境下的CRM是真正意义的CRM,同时真正意义上的CRM也推动了电子商务的迅猛发展。

中国正处在客户关系管理发展的初级阶段,具有其发展的独特性,这是及中国特殊的国情密切相关的。

需要指出的是,中国企业要在世界范围内激烈的竞争中争得一席之地,实施客户关系管理是大势所趋。

关键词:客户关系管理苏宁电子商务第一章引言1.1 企业简介1990年,苏宁创立于南京。

截至2011年底,连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市,拥有1700多家连锁店,员工18万人。

作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,苏宁名列中国民营企业前三强,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一,品牌价值815.68亿元。

2004年7月,苏宁电器(002024)在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业,市场价值位居全球家电连锁企业的绝对前列,荣获“中国最佳企业管治奖”、“中国最具投资价值上市公司奖”、“中国最具竞争力上市公司”等诸多荣誉,凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2.1课程设计题目意义目前,我国家电连锁企业处于激烈的竞争态势之中,从整体系统来看面临着多种竞争压力:分别来自于顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者、替代者。

其中,顾客决定了家电连锁企业的营业收入,供应商对家电连锁企业的进货成本有着至关重要的影响,也是现在家电连锁企业为其销售低价的主要因素。

同业竞争者是一直存在的外部力量,决定了竞争的激烈程度,潜在进入者特别是外资家电连锁巨头,例如百思买的涌入对现存的零售商构成极大的影响,我国将已取消外商零售企业进入的地域和数量限制,到2005年取消外商零售企业进入的控股权限制,这就意味着我国的家电连锁企业也要在经济成分、组织形式、经营业态、管理方法等方面都将发生根本的变化。

这五种竞争压力中首要的竞争力是顾客,这是对零售企业经营产生最直接影响的力量。

其余四种压力除供应商之外,也无一不表现在顾客的竞争上。

家电连锁企业如何抓住时机,明确经营定位,提高核心竞争力,形成一种从现有战略水平向更高标准、更大规模拓展的战略态势,是摆在企业面前的一个新课题。

家电连锁业的买方市场早已形成,零售商对顾客的竞争力主要体现在相互间的讨价还价能力上,而买方市场的确立使得顾客在这个博弈中处于有利的竞争地位。

家电连锁企业必须积极探索适合现状的新企业管理模式,运用现代化的信息手段迎接新时代的变革及挑战。

改善客户服务,增强客户忠诚度,是家电连锁企业赖以生存及发展、增强企业竞争力,提高企业经济效益,促进企业改革及发展的重要保证。

因此这就意味着家电连锁企业CRM对这个行业有着明显的意义。

这也是本文研究的目的。

第二章分析企业需求2.1.CRM满足企业新的需求家电连锁的出现,使家电销售价格普遍下降10%到20%左右。

在北京、上海、南京等大城市,专业家电连锁已经成为家电销售的主业态。

国美、苏宁,这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国流通业的中坚力量。

同时大型超市也处在竞争之列。

国内家电连锁企业通过低成本的规模扩张,没有技术含量,进入壁垒也不高等家电连锁的低起步优势正变为劣势。

逐渐暴露出各种各样的经营管理等问题。

竞争以价格拚杀为主,存在资金问题,扩张呈现同质化态势,外资企业来势汹汹寻求业务模式的改良和差异化经营、开辟新的战场,将成为国内家电连锁企业能否在竞争中胜出的关键。

在这一方面,部分家电连锁企业进行了成功的探索。

2006年,苏宁调整了扩张策略,简约式扩张和集约化的资源整合成为今年发展的主题。

公司刻意控制了开店的节奏,以配合信息系统的运作,升级单店质量。

同时,苏宁将上游的部分物流作业如仓储、配送和下游的维修、安装都揽入了怀中,增加了盈利来源。

在原有三级管理架构的基础上调整增加了区域管理中心一层,用标准化的系统流程减少对店长个人能力的依赖。

而国美则将此部分业务外包给了专业公司,并采取了采购及销售分享的策略,带来一定灵活度。

及此同时,苏宁及国美不约而同的选择了“商业+地产”的模式,作为提高盈利的突破口,希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金上涨压力。

家电零售业进入了战国时代,目前中国的家电零售业就好比中国历史上的战国时代。

以国美,苏宁等家电连锁业群雄摩拳擦掌,都为获得霸主地位争拼。

而国外又有洋企业如北方匈奴一样虎视眈眈,谁能在乱世中脱颖而出。

就在于做出自己真正的核心竞争力——服务。

一个典型的CRM流程,通常包括四个阶段:1.信息管理阶段。

这一阶段CRM从企业业务系统、ERP,MIS,OA,Web中抽取有关客户的数据,然后进一步进行数据迁移、转换、清洗。

从而得到CRM可进行操作的基础数据集。

2.信息综合及分析阶段。

在上一阶段形成的基础数据集上,用CRM 1。

具如OLAP 工具或数据挖掘工具对基础数据进行进一步综合及加工},生成有用的客户信息,包括对分析决策具有意义的客户价值、客户忠诚各项指标。

3.活动管理阶段。

通过前一阶段的工作,企业掌握了可以对分析及决策提供支持的有用信息,这一阶段是利用这些有用信息来制订企业的活动,如根据客户价值等级来做分析市场推广等。

4.管理实施阶段。

对前一阶段制订的决策具体实施,将企业营销各项活动通过各种渠道进行具体的实施。

图2.1(苏宁电器CRM的信息流程图)由图2.1(CRM的流程图)可以看出,CRM的工作过程也就是一个信息的循环管理过程。

CRM从搜集客户数据开始,经过充分的数据挖掘,提炼有用的客户信息,为企业制订商业管理策略,进行管理设计及实施提供可靠的信息支持。

在这一过程中,系统又不断搜集新的客户数据,为CRM源源不断地提供新的血液,使CRM成为企业管理客户信息的强有力的工具。

2.2 企业业务及客户关系管理需求中国家电连锁企业的格局目前主要是以国美,苏宁,五星,大中等几大家电连锁企业占据阵地。

而他们在电子商务下的CRM的实施状况大不相同。

尽管国美在市场竞争中一直咄咄逼人,但信息化却是其一根软肋,门店的迅速扩张使这一情形愈加明显。

但是由于最近几年的加速建设其信息化程度和电子商务的发展的加快。

也加速了其CRM的发展,其彩虹服务是其特色之一。

作为行业老大之一的苏宁电器,在信息化建设方面可谓是中国家电连锁企业的行业的领先者其建立的企业首页及其客户关系管理系统来说都算是国内数一数二的。

其实以服务为主要产品的中国家电连锁企业来说,其信息化和电子商务的水平相对于一些行业来讲还是算不错的。

当就对于本行业来讲,相比于资金雄厚管理成熟的国际巨头们来说只能算是刚刚起步,没有把CRM的功能发挥到最佳。

总结其原因可以归结为以下几点:1.业务流程没有得到事先的优化,在这种情况下,CRM 系统的实施只是加速了企业的“内耗”,部门壁垒依然存在;2.系统信息不能共享从而限制了CRM功能,不能确保保证各种业务及时、正确地完成;3.“擅自”实施的CRM项目,难以反映企业的CRM战略意图;4.尽管CRM已经实施,但员工对CRM应用的热情并不高,甚至有抵触情绪;CRM系统普遍存在效率不高、目标实现的困难,最终导致企业对CRM实施的不正确认识。

今天,无论是CRM实践的“前辈”,还是无数的后来者,他们所关心的问题已经远不只CRM的基本理念和CRM的基本功能,而是实施CRM所能带来的价值回报。

单一的CRM功能或独立的CRM流程应用,充其量只能改善企业中某一业务环节的工作效率,它也许会让有些人因为拥有了一些CRM的功能而感到欣喜,但仅此而已。

企业决策者们更多关注的是从企业战略高度审视CRM的意义、作用及其效益。

客户价值创造体系,就是这样一个集客户关系战略、业务执行、客户分析和客户价值创造为一体的系统。

客户关系管理给企业带来的主要优势和作用可以概括成以下几个方面1.降低成本,增加收入在降低成本方面,客户关系管理使销售和营销自动化,大大降低了销售费用和营销费用。

在增加收入方面,由于客户关系管理过程中掌握了大量的客户信息,可以通过数据挖掘技术,发现客户的潜在需求,实现交叉销售,可以带来额外的新收入来源。

2.提高业务运作效率由于信息技术的应用,实现了企业内部范围内的信息共享,使业务流程处理的自动化程度大大提高,时间缩短,员工的工作得到简化,使得企业内外的各项业务得到有效的运转,提高了企业各个环节的运作效率。

3.保留客户,提高客户的忠诚度通过客户关系管理,企业向每一位客户提供“一对一“的产品和服务。

可以区分不同的客户层次从而提供相应的优惠措施,鼓励客户及企业开展长期的业务合作。

4.有助于拓展市场客户关系管理可以对市场活动,销售活动的预测和分析对企业准确的把握市场提供帮助。

5.挖掘客户的潜在价值通过客户关系管理,能对顾客深层次需求进行研究,挖掘客户的潜在价值。

第三章实现方案3.1 管理系统内容CRM系统主要包括销售自动化(Sales Force Automation,SFA)、营销管理、客户服务和支持、客户呼叫中心、网络功能几个模块。

它的实质是充分发挥市场、销售、服务三大部门的作用,并且使三个部门能充分共享顾客信息,打破各部门之间的信息堡垒的封锁,从而使各个部门以一个企业的整体形象出现在顾客面前。

在企业前端CRM系统背后,其实就是一个功能强大的顾客服务数据库,存储了顾客的各种资料及交易行为,并能利用各种数学分析模型对这些数据进行深层次挖掘,对顾客的价值和赢利率进行分析。

苏宁电器CRM系统的功能模块:图3.3(苏宁电器CRM系统的构成图)由图3.3(CRM系统的构架)可以看到苏宁电器CRM系统的整体构架。

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