工作中的人际技能(9)团队建设

团队力不等于个人力的简单加和：
明星队 = 冠军队？？
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1．传统人力资源管理的重心：个人力
（1）原因：
大机器生产—流水线—重分工—行为管 理（重视具体操作技能）
在西方文化中，存在着对团队的强大抵 制。在西方企业中，人们对于要加入团 队存在一种强烈的焦虑。
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1．传统人力资源管理的重心：个人力
• 集一思考产生的原因：
形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。
形成共识时，团体成员的观点并不独立，共 识受到污染。
形 成 共 识 时 是 以 表 面 的 从 众 （ public conformity ） 为 基 础 ， 而 不 是 以 内 在 的 从 众 （private conformity）为基础。共识并不能 反映成员的真实想法。
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（5）团队建设的方法
团 队 成 员 的 挑 选 ： 选 拔 的 标 准主要有两个：技能上的多 样性和互补性，良好的协作 性
团队规范的建立
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（5）团队建设的方法
团队意识的形成： 团队意识的核 心 是 “ 团 队 精 神 ” （ group psyche）。
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（5）团队建设的方法
麦卡锡（2000）对其具体内容的描述
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规范
• 在工作关系中，规范帮助解决人际矛盾， 并有利于避免一些事件产生的冲突，例 如应如何划分利益，应如何分配工作等。 有些规范甚至对着装和语言都进行了规 范，包括对脏话，私人俚语与术语的使 用。
• 工作环境中还有许多一般性规范在起作 用。一些重要的规范为：公平性；互惠 性；合理性和角色期望。（404表10.3）
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从众压力和团体凝聚力
• 团体极化（group polarization）
当团体成员对某一问题的看法原本分歧 较大时，讨论后可能形成一个中间的立 场。但是，当大多数成员对某一问题的 看法原本倾向性较强时，讨论后经常出 现团体极化现象：团体趋向一个更极端 的立场。
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问题解决型团体
• 一个团体协调工作的5个条件：
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工作角色行为
• 工作角色主要包括工作的要求—— 需要完成的任务、完成的方法以及 完成工作所需的速度与质量。它们 也包括行为的诸多方面。
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工作角色行为
• 在演绎你的工作角色时你有多大的 灵活度部分地取决于你的地位。较 高地位的角色受到的限制较少。
• 角色模糊，角色冲突和角色超载能 使工作充满压力。
• 团队成员的挑选
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（5）团队建设的方法
• 团队目标的确定： 在《微软团队成功 秘诀》一书中，微软Visual C++事业部的 总监麦卡锡（2000）将“建立一个共同的 目标”（Establish a shared vision）作 为“成功秘诀”的第一个法则。他认为， “有共同的目标才能建立团队的认同感和 归属感，大家会觉得我们是一个整体，这 是团队气氛的心理基础。”
一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智 能财产。……
一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大的 力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼 此激荡，而更加复杂。
这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交响 乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。
在团队中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一 群人的力量完全结合，会产生相加相乘的结果，...
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（5）团队建设的方法
外部力量的干预： 聘请管理顾问，是加强团 队建设的一个重要措施。咨询顾问的优势在于 三个方面。一是第三者立场，可以相对客观、 公正地分析团队中存在的各种问题；二是专家 眼光，他们受过专业训练，具备丰富的经验， 能够对团队中可能存在的问题提出独到的见解， 避免团队成员长期在共同的企业文化中工作所 难免形成的思维定势；三是专业方法，他们可 以提出解决问题的建议和方案。
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从众压力和团体凝聚力
• 从众：个体的思想、情感和行为与 团体规范相一致的倾向。
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从众压力和团体凝聚力
• 从众的原因：
相信团体是正确的。内化了团体规 范（private conformity） 为了获得团体的接纳与赞许，在行 为上与团体规范保持一致，但内心并 不接受此规范（public conformity）
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2．现代人力资源管理的重心：团队力
人力资源管理的理论和实践都需要重大 变革，这种变革还刚刚开始
二十一世纪的人才竞争不只是人才个人 素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是 “单人赛”，而是“团体赛”，如果没有成功 的团队协作，个人力就只是一种难以兑现 的潜在资源，不能转化为有效的生产力和 创造力，甚至成为一种破坏力量。
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两种人力资源：个人力与团队力
1．传统人力资源管理的重心：个 人力
2．现代人力资源管理的重心：团 队力
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两种人力资源：个人力与团队力
Human Resource 包括两个方面：
个 人 力 （ Individual resource ） : 由个人的技能、特质和动机决定的个 人力量
团队力（Group resource）: 由个人 力量组合形成的集体力量。
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（5）团队建设的方法
成员关系的发展
团队的管理/指导/领导： 高层经理对于
团队要放而不纵，可以通过以下方法，来加强对 团队工作的管理和指导：员工会上定出团队工作 进展汇报的时间、评估团队报告并给出反馈、参 与重大的信息发布、在有需要时主动充当团队资 源、要求定期应邀参加团队会议、顺便旁听团队 会议等等。
– 团体需要适合组织处理的任务
– 必须由具有适合执行任务、有知识和有能力的 人组成。
– 它必须在一种支持革新、变化和忠诚的文化氛 围下操作
– 它必须拥有具有足够的团体技巧的成员
– 它必须能跨过组织结构的障碍
• 如何使团体交互作用从争论中获得利 益？（464）
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企业团队建设
• 两种人力资源：个人力与团队力 • 团队建设的基本理论与方法 • 高新技术企业中的高层管理团队建设
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（4）影响团队有效性的因素
• 领导者的因素：
团队意识 团队技巧 领导风格：独断型 / 辅助型 领导力
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（4）影响团队有效性的因素
• 施 乐 （ Xerox ） 公 司 的 行 政 总 裁 Allaire (1998)认为，在团队中采取自由放任的领 导方式不利于团队效率，团队需要一个 强有力的领导人来控制局面、结束争端、 作出决策、推动新的工作。然而，领导 人在做到坚强有力的同时，又应该避免 独断专行的领导风格。
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2．现代人力资源管理的重心：团队力
一个矛盾：许多企业按照“单人 赛”的要求来挑选、训练和管理 选手，但是这些选手的真正工作 却是参加“团体赛”
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团队建设的基本理论与方法
1．西方学者的观点 2．中国学者的探索
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1．西方学者的观点
（1）团队的概念
团队就是由少数有互补技能、愿 意为了共同的目的、业绩目标和 方法而相互承担责任的人们组成 的群体。
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（4）影响团队有效性的因素
• 制度规范因素：
如：薪酬机制（个人酬金 + 团队业绩酬金）
团队章程的内容至少包括以下几点：团队任 务的战略或业务内容、团队的具体目标、预期 的结果及期限、团队必须考虑的基础规则或约
束、团队成员的资格及角色。
• 其它因素：
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（5）团队建设的方法
• 团队目标的确定
工作中的人际技能（9）
团队建设
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团队建设
• 工作关系 • 工作角色行为 • 规范 • 团体发展 • 从众压力和团体凝聚力 • 问题解决型团体 • 企业团队建设
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工作关系
• 工作中四种不同的关系：
– 工作外的朋友； – 工作中的朋友； – 友好的工作关系 – 单纯的工作关系
• 与工作更相关的行为 / 与个人更相关 的行为
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（2）团队的基本要素
有意义的目的（为什么组成团队） 具体的业绩目标（团队具体做什么） 共同的方法（如何做） 互补的技能
技术性或职能性的专业技能 解决问题的技能和决策的技能 人际关系技能
相互的责任：相互投入、相互信任
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（3）团队的类型
从功能上分：
高层团队--确定总体目标，指导下 属团队
流程团队--承担跨部门的职责，负 责特定流程的有效实施
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（4）影响团队有效性的因素
•成员关系因素：
角 色 关 系 ： Kantor Four-Player System （ 发 起 者 — 追 随 者 — 反 对 者—旁观者）
价值观关系： 非正式交往
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（4）影响团队有效性的因素
• 在团队互动中，成员可以有四种角色，表现出如 下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随 者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁 观察并做出推动团队前进的评论。在一个高效团 队中，这四种角色能够配合默契，四种行为方式 皆各得其所，成功地发挥各自的作用：发起者提 供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁 观者则提出全面看法。相反，一个缺乏效率的团 队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。
当代组织中，越来越多的任务需要团队工作 （ teamwork ） 。 这 种 团 队 工 作 不 仅 依 赖 于 团 队成员的个人能力，而且依赖于他们相互配合 的能力。
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2．现代人力资源管理的重心：团队力
（2）做法：以团队为单位来管理人力 资源，让个人力在团队中得到更好 发挥；让不同的个人力互补协同， 达到整体最优