(六西格玛管理)六个西格玛在人力资源上的应用

（六西格玛管理）六个西格玛在人力资源上的应用

六个西格玛于GE人力资源上的应用

六个西格玛本来是只用于生产领域，用来对质量进行管理。GE且不是这种方法的缔造者，GE从摩托罗拉学来这种管理方法，却把它应用于企业管理的方方面面。GE同样将六个西格玛用于了人力资源工作方面，帮助提高人力资源工作的质量。

用六个西格玛管理人力资源

于GE，人力资源工作从职位出现空缺开始，开展招聘，发布招聘广告，到初步筛选，到面试应聘者，到选到合适的人员，到向录用者发入职通知，到员工培训，到职业发展的设计和促进，到职位晋升，然后职位又空缺了，便又重新招聘……这是壹个个的循环过程。而GE 就是用六个西格玛来监控这整个过程。GE的人力资源部门将这壹过程的详细环节、程序列出来，分析每个程序是否有偏颇，使每个程序均于六个西格玛的管理之下。

人力资源部会于招聘周期、招聘费用、招聘质量三个主要方面来衡量人力资源部门是否于人才招聘上做好了工作，会于这三个方面制定标准，按照这个标准来执行。当下，GE正于公司中推行DMADV程序，对整个招聘过程进行六个西格玛管理(请见上文“最高效的招聘-六

个西格玛招聘”)。

招聘周期

肯定是周期越短越好。假设某个岗位要求于40天之内找到合适的人选，但结果没有完成。公司就会分析，是市场的原因呢，仍是广告没有宣传到位，仍是找错了对象，或是其他种种

原因，会找到关联原因，提高工作质量。

招聘费用

广告费或猎头中介费用等招聘费用或成本有多大，只要能够实现招聘目标，肯定是费用越低越好。GE人力资源部会制定壹个标准，要求招聘费用于这个标准之内，这个标准也是公司

和客户壹起根据实际情况制定的客观标准。

招聘质量

招聘到的员工的质量要求越高越好。于人才质量上，比如，见新员工是否能够度过试用期，如果壹个员工连试用期均没过，达不到公司的要求，就说明招聘时面试出了纰漏，没有真正

衡量出应聘者的潜力。

通过六个西格玛的管理，GE的人力资源工作会得到全方位的提升，提高了效率，降低了费

用，提升了质量。

六个西格玛管理仍体当下日常的人力资源事务管理中，从很小的工作开始，GE均严格用六个西格玛来进行管理，保证不出现缺陷。比如人力资源部建立的员工信息库，要保证每壹名员工的姓名、地址、职位、帐号等信息的准确性，不能出任何差错。仍如，于员工保险方面，员工见病报销，于报销的程序上，包括对和错、快和慢，有了六个西格玛管理，均会达到壹个非常理想的状态，让员工得到人力资源部满意的服务。

GE人力资源管理中的“次品”：

发错工资；

报销错误或周期过长超出设定的标准；

招聘周期过长；

招聘费用过高；

招聘的人员质量不够；

……

这些细微之处只要出现壹次错误，就被视为“次品”。

六个西格玛简介

六个西格玛是壹种以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量控制的理念、程序和方法。20世纪80年代，美国摩托罗拉公司将其作为壹种管理方法，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量控制。西格玛是壹个描述运作的结果和标准值之间偏差的数理统计术语。计算

方法是由具体运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜于的失误，除以实际出现的失误，然后再乘以100万。得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示于每百万次生产和服务过程中仅出现3.4次错误，即达到99.9997%的精确度。五个西格玛表示每百万有230次错误；四个西格玛为每百万有6210次错误；三个西格玛表示每百万有66800次错误；俩个西格玛表示每百万有308000次错误；壹个西格玛表示每百

万有690000次错误。

1995年，GE开始学习且实施六个西格玛管理。1996年初，GE的质量水平不高于3.5个西格玛，大约是大多数美国企业的平均水平，这壹水平意味着每100万次的操作中有3.5万次的失误。当然航空公司是壹个例外，因为任何低于六个西格玛的环节将意味着飞机失事和生命的代价，所以他们的质量水平超过了七个西格玛，即每百万次操作失误少于1.5次。

六个西格玛管理的优点是解决问题能够壹次从根本上解决，而不是“治标不治本”。通过六个西格玛的管理，会找到出现“次品”的原因，找到出现错误的根源。

以人为本港口集装箱码头企业兴盛

东渡公司成立于1982年，是福建省目前规模最大的港口散件杂货装卸企业，也是厦门唯壹从事国内贸易集装箱装卸业务的企业，是中国处理进口石材的主要分拨中心之壹，主营大宗粮食、化肥、矿石、钢材等散件杂货的装卸、仓储、中转等业务。1982年至1998年，东渡公司隶属于原厦门港务局；1998年厦门港进行政企分设后，东渡公司隶属原厦门港务集团；2004年厦门港务集团和厦门市国有资产投资XX公司关联资产成功进行重组置换，更名组建成立厦门港务控股集团公司，且成立了以东渡公司为骨干企业的厦门港务发展股份XX公司

（A股企业）。

壹、推行下岗分流、减员增效，实现用工制度改革的平稳过度。

东渡公司原有职工壹千多人，员工队伍的年龄分布为：35岁以下职工占总人数的18%，36-50岁职工占总人数68%，50岁之上占总人数的14%。人力资源处于中老年状态，新生力量较少，企业文化氛围较沉闷，缺乏朝气，致使企业无法推行壹些较先进的运营改革策略。由于员工队伍庞大，也出现了人浮于事、“磨佯工”等消极怠工的情况，既影响了企业生产效益，又不利于新生力量的成长。对此公司从以下几方面推行了制度改革：

1、召开职工代表大会，商议且通过了《富余职工管理暂行办法》，明确规定了职工办理内部退养和内部待岗的必备条件和享受待遇情况。由于内退和内待职工的待遇制定得较为合理，且和有的于岗岗位相比具有时间自由、待遇相差不很多的优势，许多符合条件的职工自愿选择了退养或待岗，这为企业推行用工制度改革打下了良好基础。

2、制定《部门岗位定员标准》且建立以职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献为主的《工资分配管理办法》。缩减后勤机关科室人员编制，加强业务岗位和壹线生产、管理岗位编制，同时于分配制度上向业务和生产岗位倾斜，以此鼓励和吸引优秀的人力资源向这些重要岗位

流动，激发员工的生产和创造热情。

二、引进ISO9000质量认证管理体系，于员工招聘、培训和开发及员工绩效考核等方面贯

彻以人为本的管理理念。

1、员工招聘坚持内部招募和外部招募相结合的形式。

公司人力资源部于人员配置过程中坚持要素有用和能位对应原则，当企业出现职位空缺时，首先注重从企业内部发现和挖掘人才，通过工作调换、工作轮换及内部待岗人员重新聘用等方法，从企业内部选拔出合适的人员补充到空缺岗位上工作。这于激励内部员工，稳定员工队伍和调动员工积极性的同时，又为企业节约了广告等招聘费用。对于企业需要的高级技术和管理人才，人力资源部则采取外部招募的方式，于劳动力市场或网络发布招聘广告，或直

接到高等院校招聘。