中原油田预算管理模式案例分析
中原油田的全面预算管理实操实践
中原油田的全面预算管理实操实践一、引言随着民营企业的发展壮大，国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革，我国形成一大批集团公司。
集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。
二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。
二级经营单位可以是独立法人(即子公司)，也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。
集团公司的二级经营单位的数量最少五家，多的达到百家或者几百家.集团公司管理的核心问题是整合。
所谓整合，就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作。
不得不承认，我国集团公司还远远没有达到整合的程度，许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象，从而影响整个集团公司的发展。
从1999年开始，我国很多集团公司已认识到：(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。
这些无疑是应该肯定的，但由于我国开展预算管理时间短、经验少，因而不可避免地存在着缺陷。
一个致命的缺陷是：把预算管理仅仅看成预算编制，对如何实现预算则很少顾及。
结果是：预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，对整合的作用并不明显。
本文的目的在于通过总结中原油田1994年到1998年预算管理的经验，讨论我国集团公司预算管理的运行体系，说明集团公司如何利用预算整合二级单位。
我们认为，中原油田预算管理或多或少地借鉴了外国公司的成功经验，但仍有独到之处，丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。
根据中原油田的经验，我们建立了可以用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。
前者是说集团公司如何有效地控制资金的流量和流向或现金收支，后者是说如何通过全面预算来管理整个集团公司。
通过与国外比较，我们还发现：中原油田模式的形成实际上代表着我国企业管理的一个转折点，它们完全可以作为我国集团公司管理的蓝本予以推广。
中原油田的预算管理模式案例分析报告
中原油田的预算管理模式案例分析报告一、预算管理的概念预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。
它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。
二、中原油田所采用预算管理模式（一）预算管理模式根据对中原油田自身情况与所处环境的分析，我们认为中原油田是以成本为核心的预算管理模式。
原因如下：1.当今市场竞争日益激烈，石油资源短缺现象越来越严重，石油作为一种不可再生的战略资源，其开发和利用在国民济中占有重要地位，因而我国一直对石油公司采取了产量配置、指导、下达成本指标和投资计划审批等特殊政策。
由于受制于量与价格的双重调控，中原油田根据市场变化，自主安排生产经营的意愿和能力都很有限，而使得其管理的重点偏重于生产运行过程中的成本控制。
在这的背景下，中原油田的预算管理自然就选择了以成本为中心的预算管理模式。
2.面对竞争激烈的国际市场，中原油田只能依靠价格、成本优势取胜，而价格的竞争归根到底又是成本的竞争。
成本竞争就需要企业采取切实可行的成本控制措施。
而成本预算就是一种重要的内部控制工具，有利于将成本的事前、事中与事后控制有机结合起来，充分发挥成本控制措施的效果。
3.中国石油化工集团公司作为投资中心，中原油田作为成本中心来管理。
显然，对于中原油田管理的主要内容就是对以采油厂为主体的成本中心的管理。
由此，也就奠定了成本预算在中原油田预算体系中的核心地位。
综上所述，中原油田选择以成本为中心的预算管理模式有其历史必然性，积极的现实意义，这主要是由油田企业现实的经营状况和发展水平所决定的。
随着中原油田进一步向国际化、集约化方向发展，还可能会选择更先进和更适合行业特点的管理模式和管理手段。
（二）成本预算管理模式的内容中原油田把成本管理作为一项系统工程，组织财务管理和技术人员以油藏经营管理区为管理单元，细化成本管理的每个环节和过程，建立起系统的成本预算管理网络。
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式
高级财务管理案例分析——中原油田预算管理模式【案例背景】中原油田作为中国石油天然气集团公司的下属单位，是中国最大的油田之一。
随着油田规模的不断扩大和业务的日益复杂化，财务管理对于中原油田的发展变得尤其重要。
本文将对中原油田的预算管理模式进行分析，并探讨其在高级财务管理中的应用。
【预算管理的概念和意义】预算管理是指企业在一定的时间范围内，根据经营目标和计划，编制、执行和控制各项经济活动所需的资金计划、收支计划和财务计划的管理活动。
预算管理对企业的发展具有重要意义，它可以匡助企业实现有效的资源配置、提高经营效益、降低风险等。
【中原油田的预算管理模式】中原油田在财务管理中采用了一套高效的预算管理模式，主要包括以下几个方面：1. 预算编制：中原油田每年制定年度预算，根据企业的战略目标和经营计划，确定各项预算指标。
预算编制过程中，中原油田充分考虑市场环境、行业竞争、技术创新等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行：中原油田将预算分解为各个部门和岗位的预算，责任人按照预算执行，完成各项业务活动。
预算执行过程中，中原油田注重绩效评估和激励机制，通过设立奖惩制度，激励员工积极履行预算责任。
3. 预算控制：中原油田建立了严格的预算控制机制，通过预算执行情况的监控和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整。
预算控制过程中，中原油田注重风险管理，通过制定预算控制策略和应对措施，降低风险对企业的影响。
4. 预算评估：中原油田定期对预算执行情况进行评估，分析预算目标的实现情况和原因，总结经验教训，为下一年度的预算编制提供参考。
预算评估过程中，中原油田注重数据分析和业务洞察，通过科学的评估方法，提高预算管理的精细化水平。
【中原油田预算管理模式的优势】中原油田的预算管理模式具有以下几个优势：1. 提高资源利用效率：通过预算管理，中原油田能够合理配置资源，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。
2. 优化经营决策：中原油田的预算管理模式能够为决策者提供准确的财务数据和预测信息，匡助他们做出科学、合理的经营决策。
中原油田预算管理模式案例分析
一、总论（一）中原油田背景介绍1.宏观背景介绍2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。
危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。
新能源产业是与石油行业最为密切的产业。
由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。
因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。
2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。
2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。
航空煤油同期每吨上调500元。
由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。
2.微观背景介绍中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。
是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。
它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。
总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。
中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。
截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。
我国集团公司预算管理运行体系的新模式之中石油案例
我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理会计应用与发展典型案例研究》课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理的案例为基础,采用现场研究的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。
其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。
第三,本文阐明预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
【关键词】集团公司整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、一、???????? 引言随着民营企业的发展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。
集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。
二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。
二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。
集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的达到百家或者几百家。
集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。
所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。
不得不承认,我国集团公司还远远没有达到整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的发展。
从1999年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段,并积极探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。
这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可避免地存在着缺陷。
案例分析第四组中原油田的预算管理
3、发明并实践了一套相对完备、可运营、可操作旳预算管 理体系，为我国集团企业实施预算管理提供借鉴模式。
三、存在旳问题及需改善旳地方
主要存在下列问题： 1、中原油田旳预算管理机构“涣散”。 2、中原油田旳预算编制内容主要是以财务收支预算为主， 没有体现出全方面预算旳全部内容。 3、在预算实施上，缺乏必要旳过程控制手段，存在预算 失控旳问题。 4、中原油田在预算考核上，强调预算指标，缺乏非预算 指标。
案例分析：中原油田旳预算管理模式
第四组
分析思绪
预算管理善旳地方
问题一：中原石油勘探局旳预算管理动因分析
• 1、单位或个人对物质利益旳追求，二级单位利用 多种机会隐匿和拖欠资金，抢占财务资源，同步 利用本单位资金损害整体利益。
• 2、配套改革没跟上。尤其是银行结算账户分散在 二级单位，增长资金占用，同步成为二级单位违 法、违纪、违规操作工具。
计财处同意 资金预算
三个中心 二级单位
审计所
企管处拟 定整改措 施和奖惩
草案
经营承包指标
中原石油勘 探局同意整 改措施和奖
惩草案
资金旳控制过程
勘探局总经理
资金日（周）报
二级单位现金预算执行 进度或成果
勘探局计财处
二级单位现金收支
主要作用体目前：
1、预算整合模式节省大量资金，同步使资金流量和流向符 合总经理意图及企业整体利益。
现企业总预算目旳旳前提下，经过综合平衡后，逐级分解
下达各单位。
• 2、预算编制旳范围。
• 集团企业旳全方面预算管理。它涉及经营预算、资本( 支出)预算和财务预算。中原油田资金预算整合模式中只 涉及到财务预算和资本预算，存在着很大旳改进空间。
高级财务管理系统案例分析报告——中原油田预算管理系统模式
高级财务管理系统案例分析报告——中原油田预算管理系统模式一、引言本报告旨在对中原油田的预算管理系统模式进行案例分析，通过对该系统的功能、特点、优势以及应用效果进行详细分析，以期为其他企业在财务管理方面提供借鉴和参考。
二、背景介绍中原油田作为国内重要的石油生产基地之一，其规模庞大、业务复杂，对财务管理的要求非常高。
为了提高预算管理的效率和准确性，中原油田引入了一套高级财务管理系统，该系统在预算编制、执行、监控等方面发挥了重要作用。
三、系统功能分析1. 预算编制功能：该系统提供了灵活的预算编制工具，可以根据不同的业务部门、项目和时间段进行预算的编制。
用户可以根据历史数据和预测数据，制定合理的预算计划。
2. 预算执行功能：系统可以对预算执行情况进行实时监控，及时发现和解决超支或低效问题。
通过与其他系统的数据对接，可以自动获取实际支出和收入数据，与预算进行对比分析。
3. 预算监控功能：系统可以生成各种财务报表和图表，直观地展示预算执行情况。
用户可以通过实时监控预算执行情况，及时调整和优化预算计划，提高资源利用效率。
4. 预算分析功能：系统提供了多种预算分析工具，可以进行多维度的预算分析。
用户可以通过对比不同部门、不同项目的预算执行情况，找出问题所在，提出改进措施。
5. 预算报告功能：系统可以自动生成各类预算报告，包括预算编制报告、预算执行报告、预算分析报告等。
这些报告可以帮助管理层更好地了解和掌握财务情况，做出决策。
四、系统特点分析1. 高度定制化：该系统可以根据企业的具体需求进行定制开发，满足企业的特定预算管理需求。
不同部门、不同项目可以有不同的预算管理模式。
2. 数据集成化：系统可以与其他财务系统、生产系统等进行数据对接，实现数据的集成和共享。
这样可以避免数据重复录入和不一致，提高数据的准确性和可靠性。
3. 实时监控：系统可以实时监控预算执行情况，及时发现和解决问题。
管理层可以通过手机、平板等移动设备随时查看预算执行情况，做出及时决策。
中原油田财务管理机制调整案例
中原油田财务管理机制调整案例第一篇：中原油田财务管理机制调整案例案例三中原油田财务管理机制调整案例 [资料] 中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。
1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000亿立方米。
目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。
中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。
1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率68％，从1994年起开始进入长达10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40％。
而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。
显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。
残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。
在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放” 管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置” 为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算” 为“先算后干”，变“事后监督” 为“全过程、全方位监督”。
案例七：中石油全面预算管理
案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
中原石油案例分析233333
中原油田所采用预算管理模式
中原油田资金预算整合模式 集团公司资金预算整合模式是对中原油田实际运行 的资金预算管理系统直接简化的成果，其基础功效 是把持或监督各二级单位资金的流量和流向，其要 点包含资金预算编制、对预算履行的监督（即帐户 集中，“三个中心”——财务结算中心、会计核算 中心和投资中心，和反馈报告）内部审计和勉励制 度，可用以下三张幻灯片来表现。
重要作用体现在：
1、预算整合模式节省大量资金，同时使资金 流量和流向符合总经理意图及公司整体利益。 2、集团公司各组织机构得到有效整合，有利 于加强集团内部管理，提高集团公司竞争力。 3、创造并实践了一套相对完备、可运行、可 操作的预算管理体系，为我国集团公司实行 预算管理提供借鉴模式。
中原石油勘探局的预算管理 制度需要 改进的地方
1．以健全机构、规范程序为突破口，构建全员参 与的预算编制体系 2. 拓宽预算管理范围，构筑完整的全面预算管理体 系 3. 事前预算控制为重点 4. 以财务考核指标为中心，建立科学的预算考核指 标体系 5. 提高资金周转率和利用率，降低资金风险，扩大 资金收益 6. 完善绩效考核激励机制，强力推进成本经营，提 高成本效益率
资金的控制过程
勘探局总经理
资金日（周）报
二级单位现金预算执行 进度或结果
勘探局计财处
二级单位现金收支
集团公司全面预算整合模式
中原油田资金预算整合模式向人们展示了一 个相对完备、可运行、可操作的整合集团公 司的体系,令人耳目一新。但是,它还有许多不 足之处需要完善。这里,我们将参照有关文献 和在其他企业咨询的经验,对资金预算整合模 式进一步提炼和扩展,建立全面预算整合模式。 该模式的基本功能是通过全面预算管理实现 对整个集团公司的管理。
第六组中原油田预算管理模式
a
4
图表一：（1）中原石油勘察局向所属二级单位分解中
国石油天然气总公司下达的事迹考核指标；（2）二级预 算单位根据勘察局分解到本单位的考核指标，编制资金 预算并上报计财处批准。
中国石油天然气总公司
下达 考核指标
中原石油勘探局
分解 考核指标
中原石油勘探局 二级单位
报批 资金预算
中原石油勘探局 计财处
a
5
资金预算执行过程
在图表二：（l）计财处将批准的二级单位预 算分辨下达到“三个中心”（作为结算和核算的根 据）、二级单位（作为资金收支运动的根据）和企管 处（作为考评事迹的根据）。（2）“三个中心”在 盘算机基础上集中处理二级单位的经济业务，其处理 成果一式报送审计所，另一式反馈给二级单位。（3） 审计所根据“三个中心”的报告和二级单位经营承包 指标完成情况报告对二级单位进行审计。（4）审计 所将“三个中心”和二级单位的那块及其审计意见一 并报送企管处。（5）企管处汇总考核成果，拟定整 改措施和奖惩方案一并报送中原油田勘察局审批后实
a
12
5、提高资金周转率和利用率，降低资金风险，扩 大资金收益。
强化中原油田的预算管理，确保中原油田经营目 标的完成。完善资金预算标准模式和预算管理与承包 相结合的制度，将预算管理与个人工资直接挂钩，使
预算真正落实处。
总之，集团公司资金预算整合模式在中原油田实行过 程中不仅节省了大量资金，而且是资金流量和流向符合总 经理的意图和公司的整体利益
在计财处与总经理之间建立固定的信息渠道，利用 中原强大的计算机网络，将产负债表、利润表和现金 流量表的资金预算执行情况及时反馈，易于总经理实 行实时控制。
2、在一定程度上解决信息失真的问题
二级单位的虚假会计信息尽管都是经过会计人员 之手上报的，但大多数会计人员并非出于自愿，而是 迫于本单位领导的压力，不得已而为之。设置会计核 算中心，从直观上消除了会计人员对所服务单位领导 的从属性。 3、实现资金整合的监督功能3
浅谈中原油田成本预算管理的探索与实践
浅谈中原油田成本预算管理的探索与实践【摘要】本文主要围绕中原油田的成本预算管理展开探讨。
在首先介绍了中原油田的背景以及研究目的。
在分析了中原油田成本管理的现状，并强调了成本预算管理的重要性。
接着介绍了成本预算编制的过程和成本控制措施，同时总结了成本预算管理的实践经验。
在提出了关于中原油田成本预算管理的启示，并展望了未来的发展方向。
通过对中原油田成本预算管理的探索与实践，为其他油田的成本管理提供了借鉴和参考。
【关键词】中原油田、成本预算管理、探索、实践、现状、重要性、编制过程、控制措施、实践经验、启示、发展方向1. 引言1.1 背景介绍中原油田作为我国重要的油气生产基地之一，其成本管理一直备受关注。
随着市场经济的发展和国际竞争的加剧，中原油田面临着越来越严峻的挑战。
有效的成本预算管理成为提高油田效益和竞争力的关键因素。
中原油田的成本管理现状值得深入分析和研究。
当前，中原油田在成本管理方面存在一些问题，如成本控制不够严格、预算编制不够科学等。
深入探讨中原油田的成本管理现状，有助于找出问题并提出改进措施，提高油田的效益和竞争力。
本文旨在探讨中原油田的成本预算管理，分析其重要性、编制过程、控制措施和实践经验，为中原油田的成本管理提供参考和借鉴。
只有不断完善成本管理，提高资源利用效率，中原油田才能持续健康发展。
1.2 研究目的本文旨在探讨中原油田成本预算管理的现状和存在的问题，深入分析成本预算管理的重要性及其对企业经营发展的影响。
通过对成本预算编制过程和成本控制措施的介绍，以及对成本预算管理的实践经验进行总结和分享，旨在为中原油田及其他油田企业提供借鉴和参考。
通过研究中原油田成本预算管理的实践经验，加深对成本预算管理的认识，探索提高成本预算管理水平的途径，为企业实现成本优势和竞争优势提供理论支持和实践指导。
最终旨在总结中原油田成本预算管理的启示，并展望未来的发展方向，为中原油田及其他类似企业的成本预算管理工作提供指导和借鉴。
第一组中原石油案例
中原油田案例分析
背景简介
中原油田是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工 程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体的综合性 国家控股的集团公司。业务范围横跨13个行业，直属 二级单位就有346家。由于中原油田二级经营单位的 数量多，经营内容繁杂，因缺乏一套有效的监督与考 核制度， 上下级之间、二级经营单位之间存在着严重 的互相“扯皮”互相“制肘”的不协调现象, 为保障 集团公司的正常发展，中原油田在1994 年实行经营承 包责任制基础上逐渐创造和完善预算管理体系，有效 的保证集团更好的发展。
2.经营承包责任制的先天性缺陷——缺乏有效的监督与合理考核
经营承包责任制将业绩指标与报酬分配结合起来，本质上是一种激励制度，但若缺乏一套有效 的监督与合理考核制度，就会导致“水可载舟，亦可覆舟”现象。于是在利益的驱动下,出现 很多二级单位利用各种机会特别是结算环节隐匿和拖欠油田管理局和其他二级单位的资金, 抢 占财务资源, 违规违纪、谋取私利，并利用本单位的资金从事有损整体利益甚至非法的活动 ，为避免这种逆向选择现象的再次出现，中原油田有必要进行预算管理。
解决内部上下级冲突的良方即高层管理者的直接“插手”，重点是将“大而全”和“小而全”的二 级经营单位解体，然后再将共同的部分合并，把各层级、单位、成员和整个集团公司紧紧地“捆” 在一起，使整个中原油田达到“万众一心”，为走向市场，独立经营，公平竞争创造了条件。
油田预算管理模式案例分析-16页精选文档
一、总论（一）中原油田背景介绍1.宏观背景介绍2019年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。
危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。
新能源产业是与石油行业最为密切的产业。
由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。
因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。
2019年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。
2019年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。
航空煤油同期每吨上调500元。
由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2019年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。
2.微观背景介绍中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。
是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。
它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。
总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。
中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，2019年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，2019年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。
截至2019年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。
中原油田的预算管理案例
• （二）集团公司全面预算整合模式（补充） 包括： 全面预算整合模式中的预算编制程 序、全面预算整合模式中的预算执行程序、 一般管理控制系统
价格委员会 价格与转移价格政策
考核委员会 奖惩制度 集团预算委员会制定 经营战略、方阵与目标 内部审计 规则与惩戒
集团预算办公室 本年度预算管理指南
二级单位 编制预算草案
报批 资金预算
中原勘探局计财处
图2：资金预算执行过程
企管处拟 定整改措 施和奖惩 草案
计财处 批准资金预算
三个中心
审计所
中原石油 勘探局 批准整改 措施和奖惩草案
二级单位
经营承包指标
图3：勘探局总经理对资金的控制过程
勘探局总经理
二级单位现金预 算执行进度或结 果
资金日（周）报
勘探局计财处
二级单位现金收支
中原油田预算管理运行体系的模式
• （一）集团公司资金预算整合模式 集团公司资金预算整合模式可以控制或监 督各二级单位资金的流量和流向，包括资 金预算编制、对预算执行的国石油天然气公司
下达
考核指标
分解 中原石油勘探局 考核指标
中原石油勘探局 二级单位
中原石油勘探局的预算管理 制度需要改进的地方
• • • • 1.预算编制的范围 2.预算管理机构的设置 3.“三个中心” 4信息反馈、预算表和预算反馈
实际业绩的计量
反馈报告
继 续 运 行 或 整 改
下级经理
上级经理
业绩标准
图6一般管理控制系统
中油预算管理运行体系的模式 发挥的重要作用
1.可以有效地消除集团公司内部组织结构松散，实现 各层级各单位各成员的有机整合； 2.符合国际大公司的管理惯例，有利于提高我国集团公 司的国际竞争能力； 3.是企业管理的重大革命，将带领我国企业管理进入一 个新的历史阶段。 4.创造并实践了一套相对完备、可运行、可操作的预算 管理体系，为我国集团公司实行预算管理提供了可资 借鉴的蓝本。
某某油田全面预算管理实践
中原油田的全面预算管理实操实践一、引言随着民营企业的发展壮大，国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革，我国形成一大批集团公司。
集团公司一般由若干相对独立的二级单位组成。
二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。
二级经营单位可以是独立法人(即子公司)，也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。
集团公司的二级经营单位的数量最少五家，多的达到百家或者几百家.集团公司管理的核心问题是整合。
所谓整合，就是将各二级经营单位及其部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作。
不得不承认，我国集团公司还远远没有达到整合的程度，许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮”互相制肘的不协调现象，从而影响整个集团公司的发展。
从1999年开始，我国很多集团公司已认识到：(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理；国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。
这些无疑是应该肯定的，但由于我国开展预算管理时间短、经验少，因而不可避免地存在着缺陷。
一个致命的缺陷是：把预算管理仅仅看成预算编制，对如何实现预算则很少顾及。
结果是：预算管理不是被当作一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统，而是局限在财务部门，被当作控制费用的工具，对整合的作用并不明显。
本文的目的在于通过总结中原油田1994年到1998年预算管理的经验，讨论我国集团公司预算管理的运行体系，说明集团公司如何利用预算整合二级单位。
我们认为，中原油田预算管理或多或少地借鉴了外国公司的成功经验，但仍有独到之处，丝毫不失为我国会计实务的伟大创举。
根据中原油田的经验，我们建立了可以用于集团公司的资金预算整合模式和全面预算整合模式。
前者是说集团公司如何有效地控制资金的流量和流向或现金收支，后者是说如何通过全面预算来管理整个集团公司。
通过与国外比较，我们还发现：中原油田模式的形成实际上代表着我国企业管理的一个转折点，它们完全可以作为我国集团公司管理的蓝本予以推广。
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预算管理是指将企业的决策目标及其资源配置以及预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程。它由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评四个环节组成，他们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。预算管理循环图
（三）预算管理的目标
作为资源开采企业,油气生产经营活动具有一定的特殊性,特别是油价与国际油价基本接轨后,油气产品收入已成为油田生产经营的不可控因素,因此,中原油田如何围绕“控制成本”科学编制预算,促使企业达到降本增效目的,已成为中原油田迫切需要解决的现实问题。为此，2010年中原油田树立“一切成本都可以降低、一切费用都可以挖潜、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、评、促、考”6个环节，充分调动全员挖潜增效、降本减费的积极性，实现发现成本、开发成本、操作成本和社区费、管理费分别降低10%的目标。
2.可能会忽略城北降低，不利于提高企业利润。
3.可能会过度赊销，增加企业坏账损失。
以
利
润
为
核
心
1.以利润最大化为目标的企业。
以下是关于这四种预算管理模式的比较：
各种预算管理模式比较表
模式
适用范围
优点
缺点
以
销
售
为
核
心
1.以快速成长为目标的企业
2.处于市场增长期的企业
3.季节性经营的企业
1.符合市场需求，能够实现以销定产。
2.有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。
3.有利于不断提高市场占有率，是企业快速成长。
1.可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。
2011年2月20日,汽、柴油价格每吨均上调350元。2011年04月07日发改委决定将汽柴油出厂价格每吨分别上调500元和400元，全国平均90号汽油和0号柴油每升分别提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每吨上调500元。由于美元汇率大涨以及美国不利经济数据引发需求担忧，国际油价2011年6月15日大幅下跌，纽约油价跌幅达到4.59％。
6.以最小的投入来保证决策目标(油气产量)的实现。
预算管理模式
(一)预算管理模式简介
预算管理模式包括：以销售为核心的预算管理模式、以利润为核心的预算管理模式、以成本为核心的预算管理模式和以现金流量为核心的预算管理模式。
企业在具体实施过程中，可以单独采用一种模式。但是预算管理重点因企业情况不同，企业也可以采用几种模式同时结合运用。在实际工作中，很少看到某个企业单纯的采用某一种预算管理模式，而是将这几种预算管理模式结合运用。
国际石油市场和石油资源竞争激烈；
按照加入WTO的承诺，关税减让、市场准入的影响逐步增大，国内市场将国际化，竞争进一步加剧；
国际油价随政治、经济局势变化、波动趋势不明朗；
中原油田跨国经营的地区政治压力和风险大。
优势
劣势
中石化第二大石油生产基地，国内石油重要的供应商之一；
良好的勘探基础和资源潜力；
一体化经营拥有较强的抵抗行业周期波
中原油田于1975年发现，1979年投入开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化两大集团重组后，归属于中国石油化工集团公司，1998年其业务范围横跨13个行业，在册员工8.7万人，直属二级单位346个，销售收入56.15亿元，资产总额170亿元，净资产90亿元。截至2010年底，中原油田累计生产原油1.29亿吨、天然气451.5亿立方米，上交税费535亿元，为国家经济建设和地方经济发展做出了积极贡献。
2.微观背景介绍
中国石油化工股份有限公司中原油田分公司（简称中原油田），又称中原油田勘探局。是一个集油气勘探开发、建筑工程、炼油化工、油气销售和机械制造于一体的综合性国家控股的集团公司。它是石油会战体制下形成的最后一个油田，按当时“先生产后生活”的组织模式，厂矿远离城镇，地处偏僻，施工作业多在野外。总部位于河南省濮阳市，主要勘探开发区域是东濮凹陷、四川普光气田和内蒙探区。
为了确定中原油田未来几年的预算管理目标，对中原油田的内外部竞争环境及自身的竞争实力进行研究，形成SWOT因素分析表。
机会
威胁
国际石油资源量和可采储量呈增加趋势，石油供总大于需的形势为中原油田发展提供机遇；
中国加入WTO后，有利于开拓国际市场；
国内石化产品需求空间大，增长速度快；
国家能源战略的实施，中石化整体发展部署有利于中原油田的发展。
总论
（一）中原油田背景介绍
1.宏观背景介绍
2008年爆发的金融危机对世界各国造成了巨大损失，延缓世界经济增长的步伐。危机过后，各国都在寻找下一轮经济增长的动力，并开始大力关注对国民经济发展和国家安全具有重大影响力的战略性新兴产业的培育。新能源产业是与石油行业最为密切的产业。由于各国政府在环保上都提出了较高的要求，且石油属于不可再生资源，经济发展中仅靠石油作为主要能源无疑存在供不应求和环保压力大的风险，所以国际大石油公司纷纷将新能源产业纳入了各自的发展方向。因此，我国也将发展新能源等战略性新兴产业提高到了前所未有的高度，国内石油巨头已经开始进军新能源产业。
动风险的能力。
整体规模与国际国内大石油公司差距大；
自主创新能力较差；
中原油田属于复杂断块油田，油气埋藏深、开采难度大、投入成本高；
企业管理水平与国际石油公司相比差距明显。
SWOT战略选择模型
机会劣势优势Fra bibliotek威胁中原油田面临的环境机会大于威胁，内部能力与国内外其他大油田相比处于劣势，结合SWOT战略选择模型，中原油田处于第二象限，应该采用由稳健型战略为主，成长型和紧缩型战略为辅的战略组合，通过实施油气主业有效发展战略，加大勘探开发力度、扩充企业国内油气资源份额；加强国际化经营，进一下分享世界石油资源；进行产业结构和产权结构调整战略，实现多元化发展以应对外部威胁；同时还可以选择科技攻关、人力资源开发等辅助战略。这一组合可以充分利用环境机会和企业优势，规避化境威胁，克服企业，不断提升企业核心竞争力，实现企业持续发展。
根据SWOT因素分析表和《石油和化学工业“十二五”发展指南》中确立的未来5年石油和化学工业的战略目标，中原油田预算管理的目标可归纳为：
1.保持公司的平稳较快增长，年均增速保持在10%以上；
2.自主创新能力显著增强；
3.优化产业结构；
4.节能环保跃上新台阶。
5.提升质量品牌竞争力，企业主要产品质量接近或达到国际先进水平；