某公司管控模式与组织结构设计XX0517

可预期的市场 变化，竞争程 度平和
总部强大，充 分发展，子公 司弱，发展中
•中等程度
多种经营化程 度低，业务竞 争区域在本地 市场，业务领 域管理的专业 化程度低
广泛征求意见， 集体决策，集 权文化
•财务管理型
差异的核心资 源与能力，在 价值链上的相 关程度低
不确定的市场 变化，竞争程 度激烈
•如何为客户创造价值 •如何对付竞争对手 •如何提高竞争能力
•如何分配内部资源
•管控与组织保障
•核心竞争力培育
•如何保障战略的落
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目录
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一．**管控模式设计
1. 总部定位及管控模式选择 2. 总部、子公司重要权限划分 3. 直营分公司管理模式及权限划分 4. 代理分公司管理模式与权限划分
•外部影响因素 •愿景 使命
•内部影响因素
•公司总体战略定位
•成为什么？
•发展模式 •行业中所处的位置 •为消费者提供什么价值
•战略目标、战略实施构想
••发集展团思战路略＋目竞标争战略定位＋策略选择 ••集集团团战战略略目•目业标标务支持平台＋职能支持平台
•管控模式＋组织优化
•发展指标 •发展阶段 •总体发展思路
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与控制 人力资源
相关型或单一产业领域内的 • 发展
各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管
财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源
单一产业领域内的运作，但有地
•影响因素
•控制类型
•业务之间 关联度
•核心资源与能力 •在价值链上的相关程度
•操作管理型
•相同性 •高
•战略管理型
•财务管理型
•差异性 •低
•产业环境 •发展状态
•市场变化特征 •竞争激烈程度 •总部发展状态 •子公司发展状态 •多种经营化程度
•可预期
•平和 •强大，充 •分发展的 •弱的，发 •展中的
价值来源于母公司 专业知识和经验与 公司的直接控制
•母公司作用
不直接参与业务 识别收购对象
共享资源和活动 战略业务单位相互协
同 充当整合者
调整业务结构 介入战略业务单位 重组完不成时出售
总部直接控制战略 务单位
充分理解战略业务 位
集体做出关键决策
•母公司角色
•组合管理者 •协同效应管理者
二．**组织架构及治理结构
1. **总部及营销公司组织设计 2. **治理结构
三．附录：总部及营销公司部门职能
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公司管控模式一般划分为三种基本方式：财务管理型、战略管理型和操 作管理型
•三种不同的管控模式对比
•财务管理型
•战略管理型
•操作管理型
•公司与下属 •子公司关系 •发展目标
•
局限性
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为便于管控，处于中间状态的战略管理型进一步可细分为“战略设计 型”和“战略操作型”，前者偏重于分权而后者偏重于集权
•管控模式 •财务管理型 •战略设计型 •战略操作型 •操作管理型
•特征描述
总部在非常必要时进行干预来确保目标达成 在最佳时机以最佳价格售出业务
总部弱，发展 中，子公司强 大，充分发展
多种经营化程 度高，业务竞 争区域在全球 市场，业务领 域管理的专业 化程度高
授权，分权文 化
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**根据五项基本尺度，衡量**目前及未来几年需选择的管控模式应该是介 于操作管理与战略管理之间的战略操作型
建立和改进战略框架以使各子公司开展各自的业务 总部干预主要通过检查业务的合理性和建议未来发展方向
通过专业的管理技能以评估和审视子公司业务运作 总部通过干预来协调各子公司达到整体的协同合作 协调各层面的工作/实现各方面的协同合作，创造合力 总部主导和领导大部分投资和改进项目 总部干涉基于每月对财务和运营结果进行检查，并作出关键决定
**总部主要通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现 价值创造，**未来总部的定位应该是一个协同效应管理者
•价值创造
以资本市场为导向 通过识别被低估的
机遇来创造价值(战 略子公司的并购和 出售）
通过管理不同业务之 间的联系提供协同价 值，推动战略进程
利用公司母公司专业 知识和经验作重要决 策
•低
•不确定性强
•激烈 •弱的，发 •展中的 •强的，充 •分发展的
•高
•业务结构
•业务竞争区域
•本地市场
•全球市场
•业务领域管理的专业化程度 •低
•管理风格
•公司领导的管理要求 •企业文化
•广泛征求意 •见,集体决策
•集权文化
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•高 •授权
•分权文化
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某公司管控模式与组织结构设计 XX0517
公司管理模式的选择主要根据公司各业务之间关联度、产业环境、发展 状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价
•业务间关联度
•产业环境
•发展状态
•业务结构
•管控模式
•操作管理型 •战略管理型
相同的核心资 源与能力，在 价值链上的相 关程度高
某公司管控模式与组织 结构设计-XX0517
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202源自文库/11/18
某公司管控模式与组织结构设计 XX0517
**发展战略总体逻辑图
• **竞争战略金字塔模型
•公
•公司战略
•司
•层
•面
•业务战略 •职能平台
•业务层面 •平台层面
•管控与组织 •组织层面 •核心竞争力 •保障层面
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•重组者
•能力培育者
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•版权所有，不得翻印
某公司管控模式与组织结构设计 XX0517
综合以上分析，**应打造强大的总部，使之成为战略操作型实体，要求总 部集中把握下属子公司未来发展的战略与规划，并积极寻求子公司之间 的协同效益
•总部未来定位在战略操作型的管控模式
•管理手段
•应用方式
•分权
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
多种不相关产业的投资运作
•集
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部职能管理部门对下属子 日常经营运作进行管理