用友公司全面预算管理解决方案(经典推荐)
用友全面预算管理解决方案
从战术练习升级为战略实现
—用友全面预算管理解决方案
用友软件股份公司 集团财务管理产品经理 黄定保
从战术练习升级为战略实现
1、客户心声—体验用友全面预算管理 2、分析现状—预算管理面临的难题 3、必要条件—预算管理成功的关键因素 4、如何实现—用友全面预算管理解决方案 5、价值体验—用友全面预算管理应用价值 6、典型客户—用友全面预算管理的实践者
缩短了预算编制周期 预算编制过程透明化 预算数据的准确程度大大提高 预算编制、监督控制、分析调整考核一体化 预算成为真正的全面预算管理体系 加强了预算的全员参与的积极性 促进企业战略目标与绩效管理相结合
从战术练习升级为战略实现
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预算+NC 预算+NC
预算与NC分布应用
从战术练习升级为战略实现
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价值体验—用友全面预算管理应用价值
计划下发
上级接受下本上单级位级计单划单位位参编照制中汇级总样计表划新建样表
上级单位批复计划
预算编制类型
参与型预算
上报 汇总
集 团
二 级 公 司
三 级 公 司
四
级
批复
公
司
控制型预算
全面预算管理解决方案
全面预算 精细控制---用友ERP-U8预算管理解决方案1.预算管理模式分析企业在不同时期发展战略不同，其预算管理重点就不同，预算编制的起点也不同。
预算管理作为一种综合性很强的企业管理方法，由于业务特点、组织形式和经营目标的不同，企业可采用不同的预算管理模式；在企业发展的不同时期也会具有不同的预算管理模式。
我国企业预算应以此为指导，根据本企业的实际情况以周期为基础来采取阶段性的策略，确定自己的预算管理模式——预算管理的重点和起点。
1)以资本预算为中心的预算管理模式产品开发期比较适合这种以资本预算作为预算管理的重点与起点的预算管理模式。
新产品开发初期企业面临极大的经营风险，因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。
企业需要对新产品的开发和相关资本的投入慎重决策，故此时应以资本投入为中心进行管理，而预算管理也应从资本预算着手。
2)以销售为起点的预算管理模式企业在成长期一般以销售预算为起点编制预算。
处于成长期的企业的战略重点不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。
因而此阶段应以销售为起点编制预算，为企业营销战略实施、持续提高竞争力提供管理支持。
3)以成本费用为中心的预算管理模式企业在稳定期应以成本预算为起点编制预算。
处于成熟期的企业在销售上不会出现太大的增长，市场达到稳定状态，因此，企业在保持稳定的市场占有率的同时，应当将管理的重点放在对支出的控制上，成本费用是预算管理的关键控制点。
4)以现金流量为中心的预算管理模式企业处于衰退期时，经营上，所拥有的市场份额下降或市场总量下降，销售出现负增长；财务上，企业大量应收账款收回，而潜在的投资项目尚未确定，因而企业拥有大量的闲置资金。
在这种情况下，如何做到监控资金收回并有效利用是企业管理的重点，只有保证积累较为充足的现金，企业才有能力转变战略方向，脱离衰退期。
因而以现金流量为预算起点、以现金流入流出控制为核心也就成为必然。
全面预算管理介绍与用友U8实施策略方法技巧
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全面预算管理介绍与用友U8实施策 略方法技巧
福特的故事
• 有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的 鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚 至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候， 福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损， 在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。 • 第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在 哈佛商学院受过良好教育的年轻人（被称为神童—Whiz Kids）对汽车基本 不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司 模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终 使福特汽车公司起死回生。
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全面预算管理介绍与用友U8实施策 略方法技巧
•国办发〔2000〕64号
•国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）
•（三十九）建立全面预算管理介绍制度。以现金流量为重点，对生产经营各
个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大
限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限
迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通
用。 • 1923年斯隆担任董事长，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部 的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体 制。 • “分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、 材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理。 • “集中控制”是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动 和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于 整个公司总体目标的实现。
用友NC全面预算管理 多维度助力企业发展
当下中国的整体经济发展已经由高速车道进入到中速车道，过去靠廉价资源、人工成本红利驱动的粗放式、投机性发展模式已经走到了尽头，以管理升级驱动的内生式增长模式将是未来中国企业长期持续性发展的一个必然选择。
自上世纪20年代，全面预算管理在通用电气、通用汽车、杜邦公司中诞生以来，很快就成为现代大型企业的标准作业程序。
2014年1月底，财政部推出了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，该指导意见也旨在全面推进包括全面预算管理在内的中国管理会计体系建设，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。
但中国众多大型集团企业在推进全面预算管理体系的过程中，也面临着诸多现实问题，比如：如何实现从预算组织、预算模型、预算流程到预算考核的体系化构建?如何实现预算管理循环在众多成员公司与集团之间的高校协同?企业适合建立什么样的预算模型?以及如何实现预算模型建设、控制风险、精细化需求等。
这些均已成为企业新的核心管理诉求。
另外，预算可视化、全程工具化等信息化需求也逐渐成为亟待解决的问题。
针对大型集团企业全面预算工作所面临的问题，用友NC为房地产、制造、消费品和综合集团四大领域，提供了一个基于信息化的融计划、预算、核算、控制、分析、考核等于一体的全面解决方案。
用友NC全面预算管理能够满足企业集团管控的应用要求，提供了从基于战略和运营计划的预算目标下达和分解，到下级组织预算填报、预算数据上报和批复、预算多版本管理、预算调整、执行监控和预算多维分析的完整预算管理解决方案。
同时，基于与NC业务运营、财务核算、人力资源、企业报表信息的高效协同，帮企业真正构建了一个计划、预算、核算、控制、分析、考核等多位一体化的全面预算信息化管理平台。
用友NC全面预算管理多维度助力企业发展【NC全面预算管理】1. 预算体系创建平台：通过该平台搭建用户的多维预算体系，预算体系支持集团管控，既可以满足集中式管理型集团的应用要求，又可以实现各下属企业个性化预算体系的要求;2. 预算填制的过程管理平台和预算填制的全流程支持：实现预算填制的过程管理，监控下级的预算填制过程;支持从集团预算目标下达、下级预算填报、预算数据上报、预算数据批复、数据汇总、预算数据调整等全过程的预算填制过程;支持预算几上几下的填报过程;3. 预算的分析和执行监控平台：提供了执行监控功能，能够从业务数据获取执行数，对业务系统进行预算控制和预警;支持预算多维分析，可以按不同的角度进行数据分析，预置了差异分析、趋势分析和预算分析等分析方法;4. 提供NC/Excel双客户端应用，通过Excel客户端，完成预算表单设计、预算分析;通过Excel客户端或NC客户端进行预算数据填制、上报、汇总析;通过NC客户端完成预算审批。
用友全面预算管理解决方案
用友全面预算管理解决方案用友全面预算管理解决方案提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程集团预算管理面临的六个主要问题预算是困难的、无效的、复杂的根据PWC调查，“对于大多数企业，每$100万收入中，仅财务部门用于预算的成本就是$63,000”;根据PWC调查，一个完整预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%;Gartner 称预算为“一个痛苦的年度仪式”。
很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的。
一些具有复杂组织结构的公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
为什么呢，因为他们认为预算是困难的、无效的、复杂的。
根据一项调查结果显示，下面几个问题在预算编制的流程中比较突出: 1、预算编制周期长一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复。
2、预算编制过程不好控制预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期;同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
3、预算数据缺乏准确性为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。
4、预算缺乏企业战略的明确指导在没有企业战略的环境下谈预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。
5、缺乏较为完整的预算指标体系没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。
6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。
集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
全面预算管理介绍与用友U8实施策略方法技巧
国外企业预算(yù suàn)管理应用
行业 商业银行 各种金融、财务机构 各种服务机构 医疗机构 人寿保险公司 大型生产制造公司 中型生产制造公司 批发商与零售商 交通运输企业 公共事业公司 其他
杰罗尔德.L.齐默尔曼:《决策(juécè)与控制会计》
运用预算方法的公司所占的% 98 93 100 100 96 100 98 97 94 96 83
第五页，共28页。
在操作(cāozuò)层面上包括： （1）编制年度经营预算； （2）编制月度弹性预算及反馈报告； （3）销售周报； （4）年度分部业绩报告。 杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在 于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横向型集团公 司的典范。
本着全面性、全员性、全程性的原则定义不同级别预算组织的职责和权限。
预算组织
预算管理委员会
预算职责
备注
预算管理委员会是实施全面预算管理介绍的最高管理机构，以 预算会议的形式审议各项预算事项。主要有总经理、副总经理 组成。（虚拟组织），负责预算目标的审批和总预算的下达。
预算管理决策层
预算管理办公室
主要指对预算负有专业管理职责的部门。预算办公室一般是常 预算管理职能部门 设机构或指派专人负责。归口管理部门一般指职能管理部门， 如成本管理部、资金管理部、投资部、财务部、销售管理部等。
第八页，共28页。
国内预算(yù suàn)发展现状
从1990s年代开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团 公司整合的最基本、最有效(yǒuxiào)的手段，并积极探索和实施预算管理；国家 经贸委、财政部、国资委也在国有企业大力推广预算管理。
第九页，共28页。
全面预算管理解决方案
全面预算管理解决方案全面预算管理解决方案经济形势严峻，国内外市场竞争日趋激烈，企业发展空间受限。
优化配置企业的有限资源，以合理投入获取最大利益产出，促进战略目标如期达成，方能保障企业逐步发展。
本方案专为期望构建基于企业战略，以价值为导向的全面预算管理体系，通过预算的编制、执行、控制、调整和分析过程，将战略目标分解为各经济单元的经营活动，并对资源进行综合配置和最优利用，促进战略目标实现的企业而设计。
•这类企业的管理困惑是：企业战略目标与各部门经营目标间缺乏有机联系；各业务线分别编制预算，未按价值链循环的内在逻辑进行统一协调，资源被低效配置；缺乏有效手段进行预算执行的刚性控制，不能发挥预算对业务活动的指导和约束作用；无法及时统计预算与实际业务的差异，不能为预算调整和绩效考评提供准确依据。
•金蝶K/3标准版全面预算管理解决方案，以企业整体战略目标为指导，以K/3 ERP系统为技术平台，对企业全部经营和管理活动所需资源进行综合平衡与配置，根据预算实时监控业务运营过程，实现战略层、经营层、作业层间的信息顺畅沟通与协调，有效提高企业资源利用效率，促进企业价值链快速增值，为达成战略目标提供有力保障。
•本方案以营销工作为起点，费用控制为基点，资金平衡为重点，将整体战略目标按企业运营逻辑细化为产、供、销等业务线以及各级管理部门的具体预算指标，根据预算指标及时指导和约束经营业务进程，实现企业资源的过程性配置和最优利用。
•本方案构筑在金蝶特有的集成应用平台－－K/3 BOS之上，企业可根据行业或自身经营管理需求，快速灵活地修改或新增预算单据、流程和报表，轻松满足企业个性化需求。
金蝶K/3 标准版全面预算管理解决方案，涵盖销售、计划、采购、库存、成本、费用、资金等业务环节，将企业经营过程涉及的所有环节均纳入预算管理范围。
通过业务预算、费用预算、资金预算系统的集成应用，在企业战略目标指导下，以销售预测为起点，经过MRP计算，自动生成生产、采购和成本预算，同时综合各部门经营管理信息，出具各项费用预算和资金收支预算，并根据预算结果对销售、生产、采购、仓存、费用管理、应收应付款管理等系统的业务处理过程进行实时监控和指导，从而在价值链各环节对企业资源进行最优化配置与控制，促进战略目标顺利实现。
全面预算与绩效管理解决方案
全面预算与绩效管理解决方案用友软件股份有限公司张成勇今天上午讲企业转型，讲金融危机是中国的机遇，这样的话题已经讲了太多，我就不花时间讲了，我们更多是想通过产品影射的方式给大家一个直观的感觉，就要用友在预算管理，在绩效考核方面是提供什么样的解决方案。
讲到这里我简单花两分钟时间来介绍一下绩效考核是怎么回事。
这里有一个案例，大概是去年年底雷曼兄弟破产的时候，我看到这样一则报道，德意志开发银行在雷曼银行倒闭10分钟之后汇了一笔款，大概是100万欧元，而且是电汇。
这个事件叫转帐危机，就引起德国政府非常大的反应，被号称为世界上最愚蠢的银行。
为什么呢？因为雷曼已经倒闭了，你还汇款给他，那就是“肉包子打狗”。
后来他们的调查机构做了这样的调查，访问了几个人，一个是董事长，董事长那个时候正在打高尔夫，总经理正在喝咖啡，财务总监说自己没有得到董事会的确认，就是说要停止付款，因为那笔款是电子支付的，所以这笔帐就自然而然划过去了。
讲到谁都没有很好的解释，他们认为这是应该付的，为什么不付呢？但是付出去后对公司的影响非常大，打击非常沉重。
这里我们就反思一个问题，很多企业在进行日常运营的时候，因为不能及时获取实情的报道和数据，所以在一夜之间一家企业，甚至一家银行会遭到很大的灾难，今天我们讲的就是数据的概念。
就是中间过程需要管控，数据给我们带来什么？就是提供决策的一种依据，所以说我们待会讲的内容就是涉及到数据应该怎么样管？信息化的系统能够提供哪些数据？能够帮助我们减少在过程中的一些风险，就是这样的话题。
麦肯锡创始人马文鲍尔就说：11家破产清算的公司，每个总裁都聪明过人，如果公司高层能够及时掌握实情的报告和数据，那么这11家公司中有10家可以安然无恙地渡过大萧条。
这是很经典的一句话，主要是讲述什么问题？就是作为一个企业，特别是作为一个企业高层，它能不能在第一时间之内获取这些数据，而且是有用的数据。
我们现在所面临的环境，要求我们必须在内部进行深度挖掘，实现我们在预算管制、绩效管理方面能够有很好的转型升级，除了在新产品、新工艺、新市场上做一些投入之外，必须在内控方面强化管理。
用友U8全面预算管理ppt课件
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
用友U8全面预算管理
案例：
山东华乐集团的“以目标利润为导 向的企业预算管理模式”
确
销
生
费
综
定 目
售
产
用
合
标
预
利
润
算
预
预
算
算
预 算
用友U8全面预算管理
4、与日常经营、管理过程相渗透 的行为规范与标准体系
用友U8全面预算管理
管理理念：
董事会
总经理
财务经理
用友U8全面预算管理
××集团公司机构图
监事会
战略与投资委员会
事 业 部 经营战略管理部
专 预算管理委员会
业 委
安全委员会
总裁办公室 人力资源部
厨具
员 会
审计监查委员会
财务部
电机
股
东 大 会
董 事 局
人力资源委员会 总常
董 事 局 秘
裁
务 副 总副 裁总
裁
法务部 审计部
压缩机
监察部 国内市场部 海外市场部
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门造
用本
利债
预预
U8全面预算管理解决方案
U8全面预算管理解决方案一、U8全面预算管理方案综述U8全面预算解决方案从中小企业实际应用的角度出发，将预算与费用管理充分集成使用，帮助中小企业实现了不同角色对企业预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整和预算执行分析的全过程管理。
并与U8企业门户(如审批流)紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的手段，充分体现了预算管理在企业管理中的核心作用。
二、U8全面预算管理方案构成总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。
三、目标客户1、工业、商业、服务业企业2、关注全面预算管理四、企业关键需求4.1 由于缺乏科学有效的预算工具，导致预算编致周期长、效率低诊断：企业每年年底制定下年度预算时，手工操作耗时耗力，让财务主管头疼不已：1.无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长2.各部门编制的计划比较零散，部门和部门之间的计划缺乏协调性，易发生资源冲突3.预算编制的质量得不到提高4.预算编制的成本有增无减4.2 由于缺乏严格的预算控制机制，预算执行常有偏差，却难以发现，借款逾期不还，严重影响资金周转诊断：每次借款和报销费用，业务人员和财务人员都很苦恼：1.预算的控制依靠人工来实现，难度比较大2.预算不能实时控制，手工状态下，不能及时分析出节约与超支的原因，只能等到月底把实际发生的费用与定额进行对比后，才能给出，想要实现预算实时控制几乎不可能3.费用报销流程繁琐，员工每次报销需填制报销单，然后找业务主管签字，遇到业务主管不在，还得来回往返几次才能报销完毕，非常繁琐。
4.3 由于缺少规范的预算调整流程和审批权限，造成无法实时了解预算调整情况，导致经营业务受阻，影响正常业务开展诊断：俗话说“计划没有变化快”，在计划执行的过程中需要灵活调整预算，问题表现在：1.外部市场发生了变化，需要追加或降低预算2.内部管理有更高的要求，需要追加预算3.企业目标做出了调整，需要调整预算4.实际业务跟编制预算时的预测有较大差异时，需要调整预算4.4 缺乏预算执行分析共享平台，造成预算执行结果分析不准，无法为绩效考核提供依据诊断：企业在经营的过程中，由于缺乏有效手段，预算部门很难回答业务部门的询问：1.各个部门预算执行了多少不清楚2.预算发生偏差的原因是什么答不上来3.往年预算与今年预算相比差异在哪里说不明白五、解决方案5．1方案架构用友U8全面预算管理解决方案以费用控制为核心，以实现预算管理为目标，帮助中小企业真正实现从设计企业预算目标体系到预算体系设计到预算表编制、提交、审批到预算调整到预算控制到预算执行一个全过程的管理,方案包括：总账、报表、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、薪资管理、预算管理、网上报销等系统。
全面预算管理信息化总体解决方案
全面预算管理信息化总体解决方案全面预算管理是指通过科学的方法和手段，对预算编制、执行、监控等全过程进行管理，确保预算的科学性、精确性和合理性，以达到提高预算管理效率和决策质量的目标。
信息化解决方案是指使用信息技术手段和系统平台，提高预算管理的自动化水平和信息化程度。
下面是一个全面预算管理信息化总体解决方案的详细描述。
一、需求分析阶段在需求分析阶段，需要确定预算管理的基本需求、管理流程以及预算编制和执行的条件和限制。
此外还要明确预算管理信息化的目标、规模和实施时间等。
同时，还需要考虑相关系统的现状和现有资源是否可以满足需求。
二、系统设计阶段在系统设计阶段，需要根据需求分析的结果，制定详细的系统设计方案。
包括系统的模块划分、数据库设计、界面设计、功能设计等。
主要包括以下几个方面的内容：1.预算编制模块：通过预算编制模块，可以实现预算的制定、审核和发布等操作。
可以根据预算编制的要求，设置预算编制模板，支持多种预算编制方法。
2.预算执行模块：通过预算执行模块，可以实现预算执行的跟踪和控制。
可以实时显示预算执行情况，包括预算支出、收入等数据，并与实际情况进行对比，提供预算执行的分析报告。
3.预算监控模块：通过预算监控模块，可以实现对预算执行情况的监测和报警。
可以设置预算执行的预警线和报警线，当实际执行超出预算范围时，系统会自动发送预警信息。
4.绩效评估模块：通过绩效评估模块，可以对预算执行情况进行评估和分析。
可以根据预算执行情况，设置不同的绩效指标和权重，评估预算执行的效果和质量。
5.决策支持模块：通过决策支持模块，可以提供决策分析和支持工具，帮助管理层进行预算管理决策。
可以提供各种决策支持方法和模型，方便管理层进行决策。
6.数据管理模块：通过数据管理模块，可以实现预算管理数据的维护和管理。
可以对预算编制、执行、监控等过程中产生的数据进行存储和管理，以保证数据的完整性和一致性。
三、系统开发与实施阶段在系统开发与实施阶段，需要进行系统的开发和部署工作。
全面预算管理的对策和建议
全面预算管理的对策和建议随着市场竞争日益激烈，企业的预算管理变得越来越重要。
全面预算管理不仅能够帮助企业实现财务目标，还能够提高公司的战略能力和竞争力。
本文将介绍全面预算管理的对策和建议。
一、建立全面预算管理体系全面预算管理需要建立完整的体系，包括预算制定、监控和评估等环节。
在预算制定阶段，企业需要考虑公司的战略目标和市场环境，识别和分析各项预算指标，制定具体的预算计划。
在预算监控和评估阶段，企业需要制定相应的预算执行计划和监控指标，并根据实际执行情况评估预算的合理性和有效性。
二、强化预算控制预算控制是全面预算管理中的重要环节。
企业需要制定明确的预算执行流程和责任分工，并建立相应的预算控制机制。
在预算执行过程中，企业需要不断监控及更新预算数据，及时调整预算计划，确保预算的精细化和可控制性。
三、加强与业务相关的预算管理企业需要通过业务预算，对不同业务板块进行细致的预算分析和管理。
在预算制定阶段，企业要制定不同业务板块的预算指标，并结合实际情况调整和优化预算计划。
在预算执行过程中，企业要对各个业务板块进行细致的预算监控和管理，及时掌握业务运营情况，及时发现问题、改善执行计划。
四、优化成本管理优化成本管理是企业实行全面预算管理的重要举措之一。
企业需要通过模块化成本管理，降低成本结构，提高生产效率；通过资本效益优化，提高交易与销售效率；通过自动化管理，优化业务流程等手段，实现全方位的成本优化与管理。
总之，全面预算管理需要建立完善的体系和机制，强化预算控制和与业务相关预算管理，同时优化成本管理。
只有综合以上措施，企业才能实现全面预算管理的目标，提高企业的战略能力和竞争力。
用友NC全面预算管理解决方案
用友NC全面预算管理解决方案用友NC全面预算管理解决方案是基于用友NC企业级管理软件的基础上，通过集成多个模块和功能，为企业提供了全面的预算管理解决方案。
该解决方案涵盖了预算编制、预算执行、预算监控和预算分析等多个方面，旨在帮助企业实现全面的预算管理，提高预算管理的效率和准确性。
一、预算编制用友NC全面预算管理解决方案通过提供预算编制功能模块，帮助企业快速、准确地编制预算计划。
该模块支持多种编制方式，如自底向上、自顶向下、历史数据推演等，可以根据企业的实际情况进行个性化定制。
同时，该模块还支持预算编制的多级审批流程和权限控制，提高了预算编制的安全性和准确性。
二、预算执行用友NC全面预算管理解决方案通过提供预算执行功能模块，帮助企业实现预算计划的落地执行。
该模块支持将预算分解到各个部门或项目，并与实际业务数据进行对比分析，实时监控预算执行情况。
同时，该模块还支持预算执行的多维度分析，如部门、项目、费用项等，帮助企业更好地掌握预算的执行情况，及时调整预算方案。
三、预算监控用友NC全面预算管理解决方案通过提供预算监控功能模块，帮助企业实时监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施。
该模块支持预算执行情况的实时展示和分析，包括预算执行率、偏差情况等，帮助企业及时发现预算偏差，及时采取调整措施。
同时，该模块还支持预警机制和提醒功能，帮助企业实现预算控制和管理。
四、预算分析用友NC全面预算管理解决方案通过提供预算分析功能模块，帮助企业深入分析和评估预算执行情况，优化预算方案，提高预算管理水平。
该模块支持多维度的预算分析，如部门、项目、费用项等，可以根据企业的实际情况进行个性化定制。
同时，该模块还支持预算与实际数据的对比分析，以及历史数据的趋势分析等，帮助企业深入了解预算执行情况，为制定优化预算方案提供参考。
综上所述，用友NC全面预算管理解决方案是一套功能齐全、灵活易用的预算管理工具，可以帮助企业实现全面的预算管理，提高预算管理的效率和准确性。
用友U8全面预算管理
5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向 6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？
第三页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
第二十页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。因
为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业 绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿 不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还 不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业 绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销 售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得 到确实执行和年度经营目标的最终实现。
第二十八页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
二、全面预算管理几个操作层面上的问题
第二十九页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
（一）理念的铺垫与量化的战略：
清洗脑子
理念问题： 预算重在过程（有预算制度）
还是结果（编制的准确性）？
第三十页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
“数量化和价值化”公司的远景与战略
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？ 业主、 领队、教练、运动员、裁判员
财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义：
决策未来 ，监控过程，关注结果
第七页，编辑于星期二：二十点 二十一分。
出资人
资 本 关 系
经营层
总部（母公司）
子公 司
全
非
参
企业实行全面预算管理的建议措施
企业实行全面预算管理的建议措施一、确立全面预算管理意识企业应确立全面预算管理的意识，将其视为企业管理的重要手段，不仅是一种财务工具，更是企业发展的基础和支持。
高层管理人员应带头树立全面预算管理的重要性，并将其传递给全体员工。
二、建立完善的预算管理制度企业应建立一套完整的预算管理制度，明确各部门的责任和义务，确保预算管理的流程、标准和规范。
制度应包括预算编制、执行、监控和评估等方面的具体要求，指导企业各层级的预算管理工作。
三、完善预算编制流程企业应建立预算编制的流程和方法，明确各部门的预算编制时间节点和数据要求。
编制预算时，应充分考虑市场环境、竞争对手和内外部风险等因素，合理预测公司的收入和支出，制定合理的预算目标和计划。
四、强化预算执行管理企业应加强对预算执行的管理，建立预算执行情况的监控和评估机制。
通过建立预算执行的考核指标、监督措施和奖惩制度，促使各级管理者和员工严格按照预算要求进行经营活动，确保实现预算目标。
五、加强预算监控和控制企业应建立健全的预算监控和控制机制，定期检查和分析预算执行情况，及时发现问题和偏差，并采取有效措施进行纠正。
还应加强内部控制，防止预算资源的浪费和滥用，确保企业的财务稳定和可持续发展。
六、加强预算沟通和协调企业各部门之间应加强预算的沟通和协调，形成一个良好的预算协同机制。
各部门应根据自身的职责，明确预算目标和任务，协同合作，共同完成公司的整体预算目标。
七、提高预算管理水平企业应加强对员工的预算管理培训和教育，提高员工的预算管理水平。
培养员工的预算意识和责任意识，使其能够有效地参与预算工作，并提供合理化的预算建议和改进方案。
八、与外部合作伙伴建立预算信息共享机制企业应与供应商、客户和其他合作伙伴建立预算信息共享机制，及时了解市场信息和行业动态，以提高预算编制的准确性和可靠性。
九、持续改进和优化预算管理企业应不断总结和分享预算管理的经验和教训，进行持续改进和优化。
根据实际情况和市场变化，及时修订和调整预算目标和策略，使预算管理更加科学和有效。
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实施全面预算管理-预算管理模式选择
以现金流量为核心的预算管理模式：
现金流入部门
既流入又流出
现金流出部门
现金流入预算
现金流出预算
现金流量预算
经营现金流入=当期销售收入-当期收到 前期赊销款+当期预收款-当期销售收入以前各期已预收款的收入 经营现金流出=当期计划采购金额-当期 支付前期采购款+当期预付采购款-当期 赊购金额-以前各期已预付货款的采购金 额
驳回 申请
否定
实施全面预算管理-预算调整
预算调整
预算调整 申请
预算内 事项
是
上级部门 会审通过
调整
否
超预算 事项
是
上级部门 会审通过
预算办公 室会审
预算委员 会审批
调整
否
预算外事项
是
上级部门 会审通过
预算办公 室会审
预算委员 会审批
调整
调整方式：
自上而下 自下而上
调整周期：
定期调整 不定期调整
实施全面预算管理-分析与考核
费用报销
部门预算管 理机构 驳回 申请 否定 部门经理审批 超权限费用支出 公司预算管 理办公室 提供公司预 算执行信息 审批情况记 录、统计 同意 公司总经理审批 预算外支出 驳回 申请 否定 公司董事长审批 同意 授权 办理
费用申请
提供预 算信息 记录审批情况、统 计预算执行情况 同意 授权 办理
明确责任分工；上传下达 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标 准；从人制转变为管理机制 计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过 预算的分析调整达到利润最大化 以预算为依据进行考核、奖励、激励员工
绩效评估
全面预算管理是达成企业战略目标的工具
公司战略转换为经营计划
预算目标 预算编制 预算 组织 预算考评
预算多版本
预算调整人人员 部门经理 总经理 总裁
预算调整人人员
部门经理
5000<调整额<=20000 部门经理审批流程
总经理 20000<调整额
总经理审批
总裁
预算调整审批
预算调整 采购部
调整额<=5000
5000<调整额<=20000 部门经理审批流程
预算调整 调整额<=5000 销售部
20000<调整额
年度经营计划
年度预算
季度预算 季度预测
月份预算 月份预测
落目 实标 到分 基解 层 单 位
资金周计划
实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段
通过模拟未来状况运营状况，设定目标利润,制定目标成本等总体目标,
实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段
利润＝收入一成本－费用
收入
消耗定额
目标
费用
成本
项目
其他 费用
预算管理部
投资中 心
利润中 心
成本中 心
预算日常 执行机构
预算管理体系构建-预算编制阶段
预算范围
1、公司所属各职能部门 2、公司所属各生产部门 3、公司所属各异地分支机构
预算内容
1、企业战略规划的制定与调整 2、企业年度经营计划的制订与修订 3、企业年度预算的编制、审核、汇总和合并、批准和下达、调整与考核
预算管理办公室对各责任中心预算 进行初步审核
预算管理办公室 初步审核 通过 汇总并编制财务 预算及总预算
未通过
预算管理办公室汇总各责任中心预 算
预算管理办公室编制财务预算，形 成公司总预算并上报预算管理委员会
预算管理委员会最终审核、调整各 责任中心预算及公司整体预算
预算管理委员会 审核调整 通过 董事会
预算差异分析与考核
确定分析对象
收集信息
差异计算与分解
判断差异 重要程度
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
采取相应的 控制手段
调整月度计划
经营业绩考核
用友全面预算管理
预算模式---单一企业应用
预算表构成 设计预算档案 设计审核 预算体系 预算表格式
预算目标 体系设计
编制审批预算
抽取执行数据
1000<金额<=3000 部门经理审批流程
销售预算 生产预算 采购预算 成本预算 现金收款预算 ……预算 期间费用预算 ……预算 长期投资预算 固定资产预算
市场与营销预算 生产与成本预算 管理与费用预算 ……预算 ……预算 资金与财务预算
实施全面预算管理-预算编制
预算编制流程
预算管理 委员会
年度 目标
董事会
预算管理 办公室
模版
业务部门 子公司等
各大区 经理
生产 厂长
设备 厂长
技术 厂长
公用工 程厂长
办公 室
。 。 财务 。部
基层
基层
基层
基层
基层
基层
基层
基层
产量
材料
人力
设备
其他
费用
全面预算管理和实际完成情况
实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段
预算与经营目标的关系
目标管理
经营/预算 目标
预算项目
损益类： 收入 成本 费用 资产负债类 应收账款 存货 应付账款 现金流量类 经营活动流量 投资活动流量 筹资活动流量 净现金流量
销售预算 长期销售预算 经营预算
期末存货预算
生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
期间费用预算 资本预算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算 财务预算
预计损益表
预计资产负债 表
预计现金流量 表
实施全面预算管理-预算编制阶段
预算编制起点
创业期间－> 成长期间－> 成熟期间－> 衰退期间－>
以资本预算为基础 以销售预算为基础 以成本控制为基础 以现金流量为基础
预算管理部门
在预算内
授权人
办理部门
是
退回
否
权限内
审批权限 审批依据 审批程序
授权 办理
是
是
是否影响 预算目标
否
特批情况的处理： 例外情况的特批也必须附加控制措施。
明确规定特批项目和情形，尽量要少 必须由预算管理办公室提供预算执行情况信息 特批人应明确特批后对预算执行的影响
实施全面预算管理-执行与控制
分析项目
损益类分析 收入及增长分析 成本分析 费用分析 资产负债类分析 应收账款分析 存货分析 应付账款分析 现金流量类分析 经营活动流量 投资活动流量 筹资活动流量 净现金流量
考核指标
净利润 收入增长率 可变成本比率 营业费用率 管理费用 存货周转天数 应收款周转天数 应付款周转天数 新产品收入比率 净现金流量
管理部门
采购部门
销售部门
实施全面预算管理-执行与控制
预算管理控制流程
年度预算 季度预算 月份预算 财务审核
年度预算 季度预算 月份预算
事 前
控
期初
制
系 统
事 中 事 后
业务活动
统计记录
提供决策信息
期末
业绩报告
提供考核依据 指导下一季计划
实施全面预算管理-执行与控制
预算审批程序
申请部门
预算项目申请
认识预算管理
什么是预算？
会计词典的解释： 1、是将来经营的准绳，并用以控制将来运营而进行的一种财务计划 2、任何未来成本费用的估计 “全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所 3、任何人力、物力及其他资源运用的有系统的计划 。。。。。。
有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方 法之一”
预算是一种系统的方法，用来分配企业的各种资源，并把这些资源落实到 各个责任主体，各责任主体协调运作，实现企业的战略目标的一种战略实 ——著名管理学家戴维· 奥利(David Otley) 现的工具。
下发预 算体系
预算目标编制
预算版本发布
预算调整
预算目标 执行分析
预算控制
预算预警
预算执行分析
预算模式支持集团应用
集团 总部
建立预算体系 总预算 预算执行控制 预算执行分析
二级 单位
下发预 算体系
汇总上 报预算 指 标
审 批
汇总上 报结果
部署预算体系
二级预算
预算执行控制
预算执行分析
下发预 算体系
上报预 算指标
业绩薪酬
预算监控
建立预算管理体系 实施全面预算管理
预算管理体系构建
预算 目标 预算 考核与 监督 预算 组织/ 制度 预算 体系
预算 调整
预算 范围/ 内容 预算 编制
预算 执行与 控制
预算管理体系构建
预算组织架构
董事会
核心领导 地位
监事会
总经理
预算管理委员会
预算日常 管理机构
预算考核 机构
预算考 核机构
实施全面预算管理-预算管理模式选择
以销售为核心的预算管理模式：
销售预算 生产预算 供应预算 成本费用预算 利润预算 利润=收入-成本-费用
1、快速成本 2、市场增长期 3、季节性企业
预计产量=预计销量+预计期末库存预计起初库存
现金流量预算
现金流量净额=流入-流出
实施全面预算管理-预算管理模式选择
以利润为核心的预算管理模式：
母公司利润目标 子公司A利润目标 子公司B利润目标 销售预算 子公司C利润目标 1、预算利润=对子公司投 资额*投资者要求的必要报 酬率 2、预算利润=子公司上年 利润（1+利润调整系数）