海氏三要素评估法
海氏三要素岗位评估体系
密级：机密海氏三要素岗位评估法海氏评估三要素专业理论知识 管理诀窍 人际技能思维环境 思维难度（投入） （过程） （产出） 海氏评估三要素的关系1、技能水平● 专业理论知识● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力● 思维环境● 思维难度3、承担的职务责任● 行动的自由度● 职务对后果形成的作用海氏评估指导图表（之一）：技能水平海氏评估指导图表（之二）：解决问题的能力海氏评估指导图表（之三）：承担的职务责任利用海氏岗位评估法对岗位进行评估举例海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏岗位评估指导图表。
下面我们利用海氏岗位评估指导图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这一个岗位进行岗位评价。
海氏评估指导图表（之一）是用来评定技能水平的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
职位评价法比较(海氏VS美世)
职位评价法比较：海氏VS美世海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。
海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。
今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。
1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法"，是由美国薪酬设计专家艾德华。
海于1951年开发的。
海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用。
据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。
"海氏三要素评价法"所指的要素如图所示：海氏评价法认为，一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。
具备一定"知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得"产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"（岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。
海氏三要素评价指导图表之二：解决问题能力指导量表海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分。
其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：①"上山"型。
海氏三要素解读
职位
会计、分析员、一线督导和经理、 业务员 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 中型组织CEO、大型组织的副总 大型组织的CEO
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的 水平(深度)。
人际关系技巧评分等级说明
等级
A、基本的
说明
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通 技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行 礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既 要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改 变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能力。
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧 人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境 思维难度
量 表 二
百分数B
公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任
职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
维度一：知识水平和技能技巧
fi(T，M，H)•Q为第i种工作职位人力资本存量使用 性价值，即知识技能与解决问题的能力得分。 fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新 性价值，即所应承担的职责得分。 T---专业理论知识；M---管理诀窍；H---人际技能 Q---解决问题能力；F---行动自由度； I---职务对后果形成的作用；R---职务责任
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标 准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即
知识技 能得分
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏三要素评估法
海氏三要素评估法海氏三要素评估法（Porter's Five Forces Analysis）是由美国学者迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种商业竞争力评估方法。
该方法通过分析企业所处的行业环境，揭示行业内外部的竞争力量，帮助企业识别自身的竞争优势和劣势，从而制定有效的竞争战略。
1. 行业内竞争者力量（Threat of New Entrants）: 评估新竞争者进入行业的难度以及现有竞争者之间的竞争强度。
主要考虑因素包括新进入者的资金实力、技术水平、品牌知名度和渠道优势等。
如果行业进入壁垒较高，现有的竞争者较强，则新进入者的威胁较小。
2. 买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）: 评估买家对产品或服务的议价能力以及对行业利润率的影响。
主要考虑因素包括买家的规模、集中度、信息获取能力以及产品替代品的可用性等。
如果买家议价能力较强，行业内产品替代品较多，则买家的议价能力较高。
3. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）: 评估供应商对企业产品或服务的议价能力以及对企业成本和产品质量的影响。
主要考虑因素包括供应商的规模、集中度、独特性以及可替代性等。
如果供应商的议价能力较强，则企业的成本较高。
4. 替代品的威胁（Threat of Substitutes）: 评估替代品对企业产品或服务的威胁程度。
主要考虑因素包括替代品的性能、价格、品质以及可替代性等。
如果替代品较多，性能和价格更具吸引力，则替代品的威胁较大。
通过对上述五个要素进行评估分析，企业可以识别出自身的竞争环境和竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
例如，如果行业壁垒高，买家议价能力低，供应商议价能力低，替代品威胁小，竞争者竞争力低，则企业可以更多地集中于产品创新和市场份额的扩大。
相反，如果行业竞争激烈，买家议价能力和供应商议价能力高，替代品威胁大，则企业应更加注重成本控制和产品差异化，提高自身竞争力。
海氏三要素
海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
海氏三要素岗位评估体系
密级：机密海氏三要素岗位评估法海氏评估三要素专业理论知识 管理诀窍 人际技能思维环境 思维难度（投入） （过程） （产出） 海氏评估三要素的关系1、技能水平● 专业理论知识● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力● 思维环境● 思维难度3、承担的职务责任● 行动的自由度● 职务对后果形成的作用海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏岗位评估指导图表。
下面我们利用海氏岗位评估指导图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这一个岗位进行岗位评价。
海氏评估指导图表（之一）是用来评定技能水平的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
海氏评估指导图表（之二）是用来评定解决问题能力的工具。
海氏评估法
所谓职务的“形状” 所谓职务的“形状”主要取决于知能和 解决问题的能力两因素相对于岗位责 任这一因素的影响力的对比与分配。 任这一因素的影响力的对比与分配。
• 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个 要素及相应的标准进行评估打分， 要素及相应的标准进行评估打分，得出每 个岗位评估分， 个岗位评估分，即 岗位评估分=知识技能得分 解决问题得分+ 知识技能得分+解决问题得分 岗位评估分 知识技能得分 解决问题得分 应负责任得分。 应负责任得分。 • 其中知识技能得分和应负责任评估分和最 后得分都是绝对分， 后得分都是绝对分，而解决问题的评估分 是相对分(百分值 百分值)， 是相对分 百分值 ，经过调整为最后得分后 才是绝对分。 才是绝对分。
• 这三个付酬因素又分别由数量不等的子因 素构成， 素构成，同时每一个子要素又都有不同的 释义。 释义。
通常标准
• 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位 的形状构成，并据此给知能、 的形状构成，并据此给知能、解决问题的 能力这两因素与责任因素各自分配不同的 权重， 权重，即分别向前两者与后者指派代表其 重要性的一个百分数， 重要性的一个百分数，两个百分数之和应 恰为100％。 γ+β=1。 恰为 ％。 。 • 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山 根据一般性原则，我们粗略地确定“ 下山型” 平路型” 型”、“下山型”、“平路型”两组因素 的权重分配分别为（ ％ ％）、（70 的权重分配分别为（40％+60％）、（ ％）、（ ％）、（50％ ％+30％）、（ ％+50％）。 ％）、（ ％）。
• 海氏工作评价系统实质上是一种评分 根据这个系统， 法，根据这个系统，所有职务所包含 的最主要的付酬因素有三种， 的最主要的付酬因素有三种，即 • 技能水平 • 解决问题的能力 • 承担的职务责任
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏三要素评估法框架图
权重如何确定？
原则 权重分配的类型
原则
取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一 因素的影响力的对比与分配
权重分配的类型
上山型（责任>知能与解决问题） 平路型（责任=知能与解决问题） 下山型（责任<知能与解决问题）
进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先 和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大
计算
打分人要素 步骤 公式 打分表设置
打分人要素
了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则
步骤
分析每个职位的三要素 参照表格选出数字 根据公式计算得分
可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大， 少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。
职务对后果形成所起作用
4主要的 3重要的 2次要的 1微小的 一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可 以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸 性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别 的人身上。通常职务越高对后果的影响越大
思维环境 思维难度Байду номын сангаас
思维环境
8抽象规定的 7一般规定的 6广泛规定的 5明确规定的 4标准化的 3半常规性的 2常规性的 1高度常规性的 任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则 ，还是只有一些抽象的规则
任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既 定规则，还是只有一些抽象的规则
技术类岗位从5起评
管理技巧
5全面的 4广博的 3多样的 2有关的 1起码的 打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧 的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。
海氏1
39
谢谢大家！
30
海氏评价法评分的用途
计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定
根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬
31
海氏评价法分析实践
一个完整的例子－－销售业务员
33
主要工作任务的描述
1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销 部经理，参与定单评审； 4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客 户及时反应； 5.联系开具发票，按时收款； 6.催缴欠款。
3 关键的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。
2 重要的
1 基本的
打分关键：对工作的影响。根据所辖人员多 少，同事以及上级、下属的素质、要求，交 往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评 判。
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
11
知识水平和技能技巧所需表格（局部）
职位排序评分表
分数表的特点
这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数 值的15％，这是依据心理测量学中的“韦伯律” 而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们
感知的相对差异是15％。
即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个 数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的 评估。
27
查分的规则
查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。
34
知识水平和技能技巧得分（A）
有关专业知识技能（1－8）：不是专业技术人 员，但需要了解一定知识，选3 管理技巧（1－5）：没有管人，也无须进行组 织、控制等管理工作，选1 人际关系技巧（1－3）：需要和人接触，而且 要和很多人接触，选3
Hay_group海氏三要素评估法
精心整理企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法Haygroup的海氏系统法????Haygroup的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价为，海氏(HayGroup)500的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价1、“上山”型。
销售经理、负责生产的干部等。
2、“平路”型。
3、“下山”型。
如科研开者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述1●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表22、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
??表3承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度表5表方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
海氏三要素-职位评估
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏职位评估法
海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。
其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。
海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。
在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。
选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。
Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。
这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。
除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。
在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
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Hay group的海氏系统法
Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
1、“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
2、“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
3、“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述
下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：
1、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成
● 专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2
● 管理决窍
● 人际技能
2、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3
思维环境的等级划分
思维难度的等级划分：
3、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度
.职务对后果的影响
.职务责任
表4
行动的自由度
职务对后果形成的影响
表5描述海氏工作评价系统付酬因素:
表6技能水平的分析
表7 分析解决问题的能力
表8承担的职务责任分析
三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
表3是用来评定解决问题能力的工具。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。
为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。
因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
表4是用来对职务责任进行评定的工具。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。
该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。
该岗位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。
因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。
职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。
根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。
该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。
该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。
技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。
根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳60%=1680.8
产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳30%=432.448
小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳50%=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。
评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。