[项目管理]项目效益最大化

（项目管理）项目效益最

大化

定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其是建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。

八是抓量化考核与评价，进一步落实项目经理责任制，实现项目经理责权利的统一，规范考核程序和原则，真考核、硬兑现。

二、做好三个创新

一是体制创新，项目部结构设置逐步演变为项目部——机组（台班）扁平化形式，各机组成为相对独立的施工主体，项目部从原来的具体工作中分离出来。全方位与国际规范接轨，制定出整体推进、稳打稳扎、步步为营的作战方针。对人、机、环三要素分析整合后，识别并确定中心工序，展开紧前工序和紧后工序的综合平衡。重点抓好自由时差和总时差与作业流水节拍的整体调控。从平衡施工和顺序施工中挖掘工作效率。着重走大工业、生产专业化分工的道路，如西气东输工程项目部，实施大流水作业，每道工序以焊接机组为中心，力求衔接有序，环环相扣。将过去放在组焊作业队的地方关系协调、测量扫线、管沟开挖，下沟回填，设备修养等工序从中剥离出来，组成专业机组，以组焊为中心，展开全方位服务，保证组焊作业机组能集中精力和优势资源，提高焊接质量和机组日产量。实行以工序为基础的专业分工，便于项目部从全局出发，灵活调配资源，从而作重点突破。如特油２＃集中处理站扩建工程，面对工期紧，以一分公司为项目管理主体单位，采用大兵团作战，以四具万方大罐施工为突破口，三个分公司组成四个机组，每个罐的主体施工周期为２５天，４５天四个大罐全部完成，保证了工艺安装时间和正点投产。在队伍安排上，项目部能以突出各机组特长和优势为出发点，用其长，避其短，如西气东输工程，一机组干过涩宁兰管线，经验丰富，能打硬仗主要负责山地段的施工；五机组、四机组干过银川管线，技术过硬，安排在山谷地段抢进度；三机组属于自动焊机组适合大规模平原作战。

二是管理创新，公司所属项目部均实行制造成本核算，完成目标成本，兑现效能工资，超额

完成目标，按照超额部分予以增加效能工资，使公司和项目部参战员工的利益找到了适当的结合点，过去领导关心成本转变为员工关心成本，形成齐心协力降成本的局面。尤其是西气东输工程项目部每月结算进度款的报表需经业主、监理１８个方面２２人签认，项目经营工作坚决按业主要求，同工程技术人员密切配合，通过微机联网和运用ＰⅢ软件、ＥＸＰ管理等手段基本保持进度与款项拨付同步。同时各项目部都能运用ＰⅢ软件或网络计划制定料材料、人员、设备、技术、资金等多项保障计划，实现质量、工期、效益的最佳组合；并以强化质量管理为目的，出台了责任人返工不记工，并承担相应损失；连续返工一律罚下，各项消耗材料节超与分配挂钩在内的一系列经济奖罚措施。对土建、防腐保温、外协加工费用支出最大的项目，技术、经营、物资三结合，严格程序操作，降低成本。

三是技术创新，把技术开发项目立到工程项目上去，这是今年我们在技术管理上的一大创新，例如：在西气东输工程中坚持“地形服从管道”的施工理念，为山地管道沟下焊接提供了关键技术支撑，由测量工程师和测量员组成的测量队，分别在线路交桩后、扫线后、成沟后３次全线测量计算，为组焊机组提供作业依据。特别是针对虎头山陡坡段，采用逐点精密测量，精确下料。上下两端设置工作平台，实施整体预制放坡的施工方法，保证管道随地形接贴良好针对最深、最长的汾河穿越采用了阶梯式大开挖的施工方法，工期提前了１５天。自动焊机组全面达到业主提出的单机组焊接２０ＫＭ，日焊接焊口４０道，焊接一次合格率达到９５％以上三个目标，被喻为管道施工的特种兵。同时在该工程上我们自己研制了多种施工器具：如火焰加热器、外对口器、挡风棚、放坡机具等，不仅节省了费用，主要是赢得了时间。欢三联污水外输管线工程，我们成功运用了内防腐预制和补口技术，不仅提高了功效，而且为我们找到了一个新的经济增长点；井下油改煤工程的锅炉整体吊装及安装，气动夯锤在洼三转至兴五转管线工程公路穿越上的应用，热电厂输煤栈桥的分段就位吊装等技术都取得了成功。

三、搞好当地关系、为顺利施工打下基础

工程施工，征地先行，各项目部都能积极主动做好工作，一方面与业主沟通，了解征地程序运作方法，和赔偿政策；另一方面强化与当地各级政府联系，充分利用地方优势。为征地解决难题，为工程顺利施工赢得时间。如西气东输工程，项目部反复宣传工程的战略意义，在资金紧张的情况下，优先保证征地工作，并多次腾出设备帮助村镇开渠挖沟治理河道，为当地百姓造福，以实际行动取信于政府和村民，融洽了与当地居民的关系，使征地工作进展顺利，如扬氏祖坟的搬迁原预计要一个多月的时间，１３天解决了问题。在地区市场，欢三联污水外输管线工程必须经过西八千的居民区，这些人难打交道，尤其是特油２＃站扩建工程、曙光采油厂的曙四联扩建工程，地处劳改总场的地盘上，关系协调难度更大，我们的项目经理部不等不靠，强化业主在征地工作的核心作用，先是和地方主管此项工作的领导结合，与地方建立双赢的合作关系。同时公司还发动各职能部室的各自关系，为征地工作排忧解难。通过这些过程的运作，使得我们各个项目都能正常开展生产，减少了窝工、怠工损失。四、推行成本核算制和项目经理责任制两制建设

严格规范了项目经理的责、权、利，解决了实施项目经理责任制的核心问题。在科学测算的基础上，形成项目管理目标体系，并以此作为项目管理承包合同的主要内容，公司或分公司都与每个项目经理签订了项目管理承包合同，采取包死基数、确保上缴、超缴分成、欠缴扣罚的承包模式。同时在核定工资总额的基础上充分授予项目经理的分配自主权，项目经理的考核评价主要突出“指标突出、利益直接、考核严格”的激励机制和约束机制。并以经济杠杆为手段，加大各种管理制度在项目上的落实力度，确保了项目经理的责、权、利在各个项目上的有效落实，从而顺利实现项目经理责任制的开展。

进一步强调公司是利润中心，项目是成本中心的关键原则，建立了大限额、大核销的概念，强化了成本管理观念，初步建立了项目成本核算体系。尤其是加强了目标成本的测算，成本

测算既考虑了公司历年来的实际水平，也体现了经营管理的先进性，科学地确定基数，并以实际中标价为依据，消除了因经营原因造成的成本指标不平衡现象。特别是对公司所有项目部的责任成本及成本核算方式保持一致，让所有的项目部站在统一的起跑线上，真正做到干前有预算、干中有核算，干后有决算。

目标成本作为项目部的最高控制限额，也作为项目部制定成本计划的依据。项目部建立了成本目标责任制，规范项目部各职能部门及各层次成本管理责任，根据自己可控范围，划定其核算子目，将其分配到项目职能部门和具体负责人，并与效能工资分配挂钩，强化并实现项目成本的过程管理。如西气东输工程将成本按工序分成人材机管理费等，每一道工序的操作者都有记录，机组实施消耗材料，机械费用、工时利用等多本台帐，甲供料、自供料谁领的，谁发的每样都一清二楚。对机组实施成本定额考核，盈亏一目了然。

五、以人本管理为主线，严格实施ＨＳＥ管理体系

ＨＳＥ管理体系是我们面临的新课题，“二建人”把这一认识定位于ＨＳＥ与中国传统的人本管理思想完美结合，坚持这个宗旨，公司对各项目部明确提出，要像重视焊口进度一样重视员工的健康、安全、环保。公司在各项目部或作业机组营地统一配备冰箱、电视机、急救箱；特殊作业现场定时洒水降尘和生活饮用矿泉水；膳食营养标准合理。细致务实的后勤保障工作，使“作一流员工，干一流工程，创一流水平，建一流业绩”的奋斗目标为参建员工广泛接受、认同、理解，呈现出目标明确、上下同欲、人心思干的良好氛围。

公司一直致力于推行以ＨＳＥ管理体系为主线，探索规范化、程序化的ＨＳＥ管理模式，并做到行之有效。重点强化“一书、一表、一案”的实施工作。实行项目部、作业队或机组、班组三级管理模式，自上而下在文件管理上，管理手册，程序文件，作业指导书样样不可缺少，所有的项目管理人员都经过ＨＳＥ培训取证上岗。做到五个结合：一是结合业主活动主题要求，二是防暑降温、防洪防汛等季节特点，三是结合工程施工特点诸如管道安装、大罐