企业战略规划报告.ppt
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2020-11-16
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口
•高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3%
•在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
感谢你的观看
7
5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理
品种、数量及 成套水平
•目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、 40000多个规格的产品
产品结构不合理
•国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于 低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品
•据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元 左右，而国外企业占领了其中的1∕5
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
2020-11-16
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6
4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
2020-11-16
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6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
2020-11-16
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系
•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、
2020-11-人16才、服务与业绩
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5
3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低
行业年总产值 市场成熟度低
•国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品 高参数产品，技术含量较高 •国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力 放空
起步成长阶段
管理摸索阶段
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2020-11-16
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2
战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一
研究行业及 市场环境
步骤二
评估本公司 的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
步骤四
竞争战略 的制订
步骤五
职能战略 的制订
•宏观环境及政 策综述 •产业结构、产 品结构分析 •产业S-C-P分析 •五力模型分析 •产业关键成功 因素分析
2020-11-16
•业绩理念针断分 析
•资源利用度 － 转移性分析
•运作管理能力分 析
•竞争优势获取分 析
•SWOT分析与战 略构想
•公司发展目标定 位，目标体系确 定 •公司整体战略确 定
感谢你的观看
•区域典型竞争对 手分析
•竞争对手的表现
•与标杆企业对比 分析
•差异化竞争战略 制订
•公司治理结构合 机制的保证 •各职能战略的制 订
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10
2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
产品性质
2020-11-16
•具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一 方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
2020-11-16
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战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
供给方面： 基本原料的取得
产业的科技水平
产品的耐久性
2020-11-16
•产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但 要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空 间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性
•虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业
•西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长， 可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量， 提高产品附加值
•此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己 的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自 己
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基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：
1.产业基本状况的供给方面特征如下：
3
步骤一
研究行业及市场环境
2020-11-16
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4
行业现状分析
1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段
制造体系 产品设计 产品类型
•从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工 中心进行大批量生产的过程
•从单一的模仿照搬到自主的专业设计
•从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 •公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势
•目前的产品生产基本上能满需求足80％的市场需求， 但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口
•高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技 术工艺上
•从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业 科研人数约占职工人数的12％，科研经费的投入只相 当于年产值的3%
•在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值4％的 企业，只能勉强维持生产
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5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理
品种、数量及 成套水平
•目前我国已能生产十一个大类、3000多个型号、 40000多个规格的产品
产品结构不合理
•国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于 低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品
•据相关部门统计，我国每年市场成交额高达500亿元 左右，而国外企业占领了其中的1∕5
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该 是行业内20％的企业拥有80％的市场份额，其前3名 须具有控制市场份额50%以上的实力，而中国该行业 前10名企业的市场份额只占据国内市场的8％～9%
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4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足
与发达国家相 比，技术含量 和产品质量偏 低，主要源于 研发经费人员 投入的不足
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6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
2020-11-16
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系
•但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、
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3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低
行业年总产值 市场成熟度低
•国内行业年总产值在400亿都是元左右，进口的产品 高参数产品，技术含量较高 •国内行业生产能力严重过剩，约有40％的生产能力 放空
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管理摸索阶段
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战略规划报告的结构及主要内容：
战略定位
步骤一
研究行业及 市场环境
步骤二
评估本公司 的资源能力
步骤三
公司发展 战略定位
步骤四
竞争战略 的制订
步骤五
职能战略 的制订
•宏观环境及政 策综述 •产业结构、产 品结构分析 •产业S-C-P分析 •五力模型分析 •产业关键成功 因素分析
2020-11-16
•业绩理念针断分 析
•资源利用度 － 转移性分析
•运作管理能力分 析
•竞争优势获取分 析
•SWOT分析与战 略构想
•公司发展目标定 位，目标体系确 定 •公司整体战略确 定
感谢你的观看
•区域典型竞争对 手分析
•竞争对手的表现
•与标杆企业对比 分析
•差异化竞争战略 制订
•公司治理结构合 机制的保证 •各职能战略的制 订
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2.产业基本状况的需要面特征如下：
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
需求方面： 弹性价格
需求成长率
•相对终端用户而言，其需求价格弹性较低 •但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较 激烈
•从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期， 其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日 •产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化
产品性质
2020-11-16
•具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一 方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
2020-11-16
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战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
基本状况
市场结构（S） 市场行为（C） 市场业绩（P）
供给方面： 基本原料的取得
产业的科技水平
产品的耐久性
2020-11-16
•产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但 要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空 间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性
•虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业
•西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长， 可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量， 提高产品附加值
•此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己 的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自 己
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基于以上行业概况，产业S-C-P分析如下：
1.产业基本状况的供给方面特征如下：
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步骤一
研究行业及市场环境
2020-11-16
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4
行业现状分析
1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段
制造体系 产品设计 产品类型
•从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工 中心进行大批量生产的过程
•从单一的模仿照搬到自主的专业设计
•从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产
企业战略规划的背景、核心问题和目标
背景
•随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化 •公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失 •公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围
核心问题
•公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变 •现有的资源和能力是什么，核心能力是什么 •在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势