案例：美国4家著名制造企业转型
美国传统行业电商转型成功案例简析
接下来，以梅西百货为例，重点分析梅西百货发力电商的策略及其成功之处。
以梅西百货为例，简析传统企业转型电商的成功策略(因《零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击》对梅西百货的剖析深入又全面，故以下内容绝大部分摘录改编自该文)2008年~2009年，受金融危机影响，传统百货业业绩下滑明显，梅西百货自此开始转型。
经过3年多的努力，2013财年梅西百货实现营业收入276.86亿美元，净利润13.35亿美元，利润增速居同业第二的佳绩。
而新近公布的梅西百货2014Q2财季报告显示，梅西百货营收同比增长3.3%至62.7亿美元，在今年二季度，全美百货公司销售业绩同比再度下滑0.5%的情况下，这一成绩仍旧可圈可点。
作为目前百货业转型相对成功的企业，梅西百货在经营模式上做出了不小的变革。
一，本地化战略梅西百货在2009年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。
此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。
为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。
这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。
同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。
同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。
在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。
二，全渠道零售战略：线上线下，体验无差异1，全渠道策略所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。
企业数字化转型案例
企业数字化转型案例导读20世纪90年代后期，在全球化经济背景下，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，转型成为众多企业的必然选择。
本文整理了17家国内外制造业企业转型的成功案例，供读者参考。
1、罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。
作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。
这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。
也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。
公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。
公司在过去18个月中民用发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的53.7％。
2 、通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。
而目前，通用电气的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70％。
这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。
通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。
而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。
曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
制造业数字化转型的成功案例解析
制造业数字化转型的成功案例解析随着科技的快速发展，越来越多的企业开始意识到了数字化转型的重要性。
在制造业领域，数字化转型已经成为推动企业不断发展的重要动力，而成功的数字化转型案例也越来越多。
本文将从实际案例出发，深入分析制造业数字化转型的成功之道，希望能为正在进行数字化转型的制造业企业提供有益的借鉴和启示。
案例一：HaierHaier是一家中国家电制造业巨头，通过数字化转型取得了巨大的成功。
Haier最早在2012年开始借助物联网技术实现产品信息和生产信息的实时互通，使得生产线实现全面智能化。
如今，Haier利用互联网大数据技术，已经实现了从产品设计、生产制造、物流配送到售后服务的全方位数字化转型。
Haier通过将大量数据的分析、挖掘和利用相结合，实现生产、物流和售后服务等各个环节的高效安排，提高了企业的生产效率和消费者的用品体验。
案例二：德国Siemens从工业化时代开始，Siemens便成为全球领先的制造业企业之一。
作为制造业企业的典范，Siemens在数字化转型方面取得了显著的成果。
Siemens采用互联网、人工智能等先进技术，实现了从产品设计、生产制造到售后服务的数字化转型。
Siemens借助数据分析技术，实现了对整个生产过程、产品出厂质量和售后服务质量的实时掌控，大大提高了企业的生产效率和利润水平。
案例三：美国波音公司作为全球最大的航空制造企业之一，波音公司一直在积极探索数字化转型的路径。
波音公司早在2010年就开始推广数字化生产技术。
在数字化转型方面，波音公司焦点在于如何优化生产流程和提高生产效率。
波音公司利用人工智能、自动化等前沿技术，实现了从工程设计、生产制造到后续服务的信息化、智能化全过程。
通过数字化转型，波音公司在产品质量和生产效率方面取得了巨大的提升。
以上三个案例，从不同的角度、不同的行业，阐述了制造业数字化转型的成功之道。
笔者认为，制造业进行数字化转型，需要关注以下几个关键点：一、关注产品的全生命周期随着市场需求的不断变化，产品的生命周期也在不断缩短。
案例：美国波音公司兼并美国麦道公司
技术落后产品系列过窄就民用客机而言，分析 家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100 座到500座的完整客机系列，包括统一的电子 操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修 和配件的成本。如今，波音用５０亿美元开发 出“加长型”747；空中客车用80～100亿美元 开发550座A３３０。麦道的技术要远远落后于 波音和空中客车，就算是眼下仍然盈利，日后 还是没戏。在军用飞机方面，麦道原来一直是 龙头老大。
促使美国政府批准波音公司“兼并”麦道公司 的主要因素有两个：首先，为使美国经济在全 球具有更强的竞争力，美国政府转变观念，鼓 励企业大规模合并。过去，美国政府不断获取 尖端武器，鼓励企业之间开展竞争，因此禁止 飞机制造商和军火承包商进行大规模合并。但 自东欧剧变和苏联解体以来，美国政府大量削 减了军事预算，导致国内军工企业供大于求； 同时，美国飞机制造业受到来自国际，特别是 欧洲空中客车公司的有力竞争。
直到1989年，波音的军事订货仍占其销售总额 的２３％，目前，波音的军事订货相当于麦道 的一半，是波音的20％的收入来源。波音兼并 麦道，不仅使波音民用客机的市场份额一下子 成了空中客车的两倍多，而且在次拉开了空中 客车辛苦追赶２５年、刚刚缩短了的距离；而 且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超 过１５０亿美元，成为世界上最大的军用飞机 公司。
依据“战略贸易理论”，八十年代末和九十年 代初，经济学家众口一词的批评空中客车浪费 纳税人的钱，论证说不用政府补贴，空中客车 也能赢利，在一片指责声中，空中客车经过25 年的努力，到１９９５年，７个机型１３００ 架空中客车在天空翱翔，市场份额的0增长到 ３０％。１９９４年，空中客车的订货，首次 超过波音，占市场份额的48％（波音为４６ ％），俨然成长为旗鼓相当的竞争对手。
麦肯锡咨询案例
麦肯锡咨询案例案例背景麦肯锡咨询是全球领先的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。
麦肯锡咨询以其卓越的咨询服务和广泛的行业影响力而闻名，为全球各地的企业和政府机构提供战略管理、组织变革、运营优化等咨询服务。
本文将介绍一则麦肯锡咨询的案例，探讨他们如何帮助一家传统制造业企业实现转型升级。
案例分析公司背景案例中的公司是一家传统制造业企业，成立于上世纪80年代，主要生产汽车零部件。
然而，随着行业竞争的加剧和技术的不断进步，该公司面临着市场份额下降和盈利能力下滑的困境。
为了保持竞争优势并实现持续增长，该公司决定寻求麦肯锡咨询的帮助来进行企业转型。
问题诊断麦肯锡咨询团队首先与公司的高层管理人员进行了深入的交流和访谈，以了解公司目前面临的问题和挑战。
经过问题诊断后，他们提出了以下几个核心问题：1.市场份额下滑：公司的产品市场份额逐渐被竞争对手侵占，需要重新找到增长点。
2.成本控制不力：公司的生产成本高于行业平均水平，需要优化生产流程和降低成本。
3.技术更新滞后：公司的技术水平相对滞后，需要加大对研发和创新的投入。
解决方案麦肯锡咨询团队根据问题诊断的结果，制定了以下解决方案来帮助该公司实现转型升级：1.市场战略优化：麦肯锡咨询团队通过市场调研和竞争对手分析，帮助公司重新定义市场定位和目标客户群体，并制定相应的市场营销策略。
他们提出了一系列新产品开发的建议，以满足市场需求并增加市场份额。
2.成本优化计划：麦肯锡咨询团队与公司的生产团队合作，进行了全面的生产线分析和成本结构分析。
他们提出了一系列优化建议，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、优化物流和仓储管理等。
这些措施帮助公司降低了生产成本，提高了盈利能力。
3.技术创新引入：麦肯锡咨询团队建议公司加大对研发和创新的投入，以提高产品的技术含量和附加值。
他们与公司的研发团队合作，共同制定了技术创新计划，包括引进新的技术设备、培养技术人才等。
通过技术创新，公司能够提供更具竞争力的产品，并跟上市场的发展趋势。
组织变革的成功案例与经验
组织变革的成功案例与经验随着社会的不断进步和市场的不断变化，各个企业都在不断调整和改变自己的组织形式和经营模式。
组织变革也成为了各个企业不可避免的一部分。
但是，组织变革并不是一件简单的事情，如何进行组织变革，又该如何杜绝失败？本文将为大家分享一些组织变革的成功案例和经验，希望对各位的实际工作有所启示。
一、苹果公司的组织变革苹果公司是全球知名的科技公司，其在世界市场上备受关注。
但是，在2005年左右，苹果公司曾经陷入了长达10年的低谷期。
在原CEO Steve Jobs 回归后，他进行了一系列的组织变革，最终使得苹果公司重现辉煌。
苹果公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重新思考公司的使命和愿景。
苹果公司不再将自己视作一家电脑公司，而是一家创新科技公司，强调以人类需求为导向开发产品。
2.加强研发。
苹果公司积极投入研发，扩大创新和科技领域的研究，并推出iPhone等革命性的产品，从而迅速占领市场。
3.简化组织结构。
苹果公司将其长期存在的多层次领导体系重新设计，创立了一套更为扁平的组织结构，实现团队间更为紧密的沟通和合作。
4.改进公司文化。
苹果公司强调“创新、无畏、发扬追求卓越的传统”，鼓励员工勇于尝试新事物，并注重员工的培训和发展。
二、福特公司的组织变革福特公司是美国一家历史悠久的汽车制造企业，但在过去曾经经历过多次资产危机和困难。
福特公司进行了一次成功的组织变革，帮助企业走出了低谷。
福特公司的组织变革包括了以下几个方面：1.重塑企业文化。
福特公司重视企业文化的建设，强调员工的价值和重要性，注重员工的培训和发展，并重视员工对于企业的意见和建议。
2.加强团队沟通和合作。
福特公司通过减少层级，加强团队间的沟通和合作，实现了更为高效的工作方式。
3.改进产品设计和制造质量。
福特公司注重产品的设计和制造质量，加强对产品的把控和检查，保证产品质量符合市场需求和标准。
4.开拓新市场。
福特公司通过不断开拓新市场，扩大产品发展前景，进一步增加了企业的市场份额。
案例分析企业成功转型的案例分析
案例分析企业成功转型的案例分析案例分析：企业成功转型的案例分析【引言】企业的成功转型是一个复杂而且长期的过程，需要明确的战略目标、创新的思维方式、灵活的组织结构以及积极的市场适应能力。
本文通过对两个不同行业的企业成功转型案例的分析，探讨了转型过程中的关键要素和策略，为企业转型提供一些借鉴和启示。
【例1：电子公司的战略转型】某电子公司在过去几年中一直以生产高端电子产品而著名，然而面对市场竞争和技术变革，公司决定进行战略转型，以应对市场的需求变化。
下面是该公司成功转型的关键步骤：1. 制定清晰的愿景和目标：公司重新审视了自身的核心竞争力，并明确了转型后的愿景和目标。
通过明确目标，公司能够在转型过程中始终保持方向一致，增强内部员工的合力。
2. 引入创新思维：公司鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，以应对市场的挑战。
此外，公司还与相关高校和科研机构合作，引进先进的技术和理念，确保在转型过程中保持领先优势。
3. 调整组织结构：公司对原有的组织结构进行了调整，建立了跨部门的团队，加强了内外部信息的交流和协作。
这种扁平化的组织结构能够更快地响应市场变化和客户需求，提高决策的灵活性。
4. 市场适应能力的提升：公司加大了对市场信息的收集和分析，及时调整产品定位和市场策略。
同时，公司不断改进产品质量和服务水平，提高了客户满意度，拓展了市场份额。
5. 持续创新与改进：转型只是一个开始，公司要保持持续创新和改进的动力。
为此，公司建立了激励机制，鼓励员工提出创新建议，并进行实施和改进。
通过以上关键步骤，该电子公司成功地实现了战略转型，从而保持了市场竞争力，并在新兴市场中取得了成功。
【例2：制造业公司的组织转型】另一个案例是一家传统制造业公司，在市场竞争日益激烈的环境下，公司意识到必须进行组织转型，以适应新的市场需求。
下面是该公司成功转型的关键要素：1. 强化领导层的支持：公司的领导层充分认识到转型的必要性，并且对转型过程给予了全面的支持和指导。
企业数字化转型在制造业中的应用案例
企业数字化转型在制造业中的应用案例随着数字化时代的到来，传统制造业正在迎来一场变革。
以前的制造业通常需要依靠大量的人力、物力和财力来完成生产流程。
而现在，随着智能化、自动化、信息化各种技术的不断发展，企业数字化转型成为了一种必然趋势。
今天，我们来看一下企业数字化转型在制造业中的应用案例。
案例一：亚马逊的自动化仓储作为全球最大的在线零售商，亚马逊一直在不断地探索数字化转型的应用。
在其物流系统中，亚马逊采用了一种由智能机器人来完成货物装载、运输等任务。
这些机器人通过大数据分析算法，可以实时监控仓库的库存和流动，从而快速、准确地找到商品并进行装载。
相对于传统的人工操作，这种系统可以提高工作效率，减少误差，有效降低了生产成本，同时还能够大大减少员工在仓库内的危险。
这种数字化转型在制造业中应用广泛，减少了人工成本和生产周期，带来了更多的效益。
案例二：工厂自动化的实际运用位于美国大西洋城的格雷亚公司是一家致力于机械制造的企业，在数字化转型方面表现出色。
公司投资数百万美元，引入了自动化生产线、智能机器人、物联网等先进的智能工厂技术。
这些技术让公司的生产效率大大提高，例如可编程控制器（PLC）和高级机器人等智能化设备，大幅度提高了产品制造质量和工艺效率。
此外，公司还引入了大数据分析系统、云计算等技术，实现了对生产过程的全面监控和预测。
在这种数字化转型下，格雷亚公司成功地建立了一个高度自动化、高效、精确、可靠的制造生产系统，带来更多的效益和发展机会。
案例三：智能化制造与行业大数据的结合位于广州的某经营中型机械生产的企业，在数字化转型方面力求自主创新，不断引入新技术，不断提升企业的生产能力和运营效率。
该企业引入了MES系统，这是一种制造执行系统。
MES的主要功能是实现了SOP制度的实时在线监控，提高了企业的生产管理效率，确保了产品质量的稳定性。
同时，企业还引入了行业大数据挖掘技术，对生产线上的数据进行了深度分析和对比，以实现生产过程的全面监控和优化控制。
案例：美国4家著名制造企业转型
美国4家著名制造企业转型20世纪90年代后期，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动，其间造就了不少跨国企业，其中四家美国大型制造企业成功完成转型。
一、Caterpillar公司向制造服务转型，提升抗行业周期性风险能力Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。
上世纪80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争，全球市场份额及营收不断下滑，直至90年代中期，Caterpillar组织变革，并开始布局全球业务链，使服务业务成为重要一链，才挽回颓势，重新屹立在业界。
Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性，向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性，减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。
首先，Caterpillar进行组织构架的调整，重新建立了13个利润中心和4个服务中心。
将金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务拓展到为第三方服务提供商。
通过这些调整，Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整，重点发展其三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门。
到2009年，公司的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了产品的周期性影响。
Caterpillar公司向制造服务化转型过程中，一些措施非常有特色。
1、“让代理商成为伙伴”Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道，能够促使公司推出新产品和改进服务，因此，Caterpillar公司严格挑选代理商，与那些熟悉当地情况，接近客户并掌握需求状况，能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系，并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。
跨国并购经典案例
跨国并购经典案例跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。
这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。
下面列举了十个经典的跨国并购案例，以展示各种不同的情况和影响。
1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并（2009年）：辉瑞公司是一家美国制药巨头，威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。
这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一，加强了其在全球市场的竞争力。
2. 阿里巴巴收购雅虎中国（2005年）：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，雅虎是美国一家知名互联网公司。
这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固，并获得了雅虎中国的用户和技术资源。
3. 微软收购诺基亚移动设备部门（2014年）：微软是美国一家知名的科技公司，诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。
这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力，并获得了诺基亚的专利和技术。
4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务（2014年）：沃达丰是一家英国的电信公司，AT&T是美国的一家电信巨头。
这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模，并获得了AT&T 的客户和网络资源。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯是中国的一家科技巨头，Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。
这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局，并获得了Supercell的知名游戏IP。
6. 联想收购IBM个人电脑业务（2005年）：联想是中国的一家知名电脑制造商，IBM是美国的一家科技巨头。
这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商，获得了IBM的品牌和销售网络。
7. 高通收购恩智浦半导体（2018年）：高通是美国一家知名的半导体公司，恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。
这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局，并获得了恩智浦的技术和客户资源。
8. 百度收购91无线（2013年）：百度是中国的一家互联网巨头，91无线是一家中国的移动应用分发平台。
著名企业兼并案例
著名企业兼并案例著名企业兼并案例：1. 谷歌收购YouTube2006年，谷歌以18.65亿美元的价格收购了视频分享网站YouTube。
这笔交易让谷歌成为在线视频领域的领导者，并为其带来了广告收入的巨大增长。
2. Facebook收购WhatsApp2014年，社交媒体巨头Facebook以190亿美元的价格收购了即时通讯应用WhatsApp。
这个交易使得Facebook扩大了其用户群，并加强了其在全球范围内的社交网络地位。
3. 微软收购Skype2011年，微软以85亿美元的价格收购了网络电话服务供应商Skype。
这个交易为微软提供了一种新的通信工具，同时也加强了其在互联网通信领域的竞争力。
4. 阿里巴巴收购淘宝2003年，中国电子商务巨头阿里巴巴以8,200万美元的价格收购了淘宝网。
这笔交易使得阿里巴巴在中国电子商务市场垄断地位进一步巩固。
5. 京东收购苏宁易购2021年，中国电商巨头京东以1710亿人民币的价格收购了苏宁易购。
这个交易使得京东扩大了其市场份额，并进一步加强了其在线零售业务。
6. 联想收购IBM个人电脑业务2005年，中国电子公司联想以17.5亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务。
这个交易使得联想成为全球个人电脑市场的领导者之一。
7. 高通收购恩智浦2017年，美国芯片制造商高通以470亿美元的价格收购了荷兰半导体公司恩智浦。
这个交易使得高通扩大了其在汽车电子领域的业务，并加强了其在半导体市场的地位。
8. 惠普收购康柏2002年，计算机硬件制造商惠普以250亿美元的价格收购了康柏电脑公司。
这个交易使得惠普成为全球计算机市场的领导者之一。
9. 通用电气收购贝克休斯2017年，美国工业集团通用电气以320亿美元的价格收购了石油设备和服务公司贝克休斯。
这个交易使得通用电气扩大了其在能源行业的业务，并加强了其在全球能源市场的竞争力。
10. 宝洁收购吉列2005年，消费品公司宝洁以570亿美元的价格收购了剃须刀和个人护理产品公司吉列。
企业转型成功案例
企业转型成功案例一、大众汽车的转型成功大众汽车是一家著名的汽车制造商，在上世纪90年代后期，大众汽车经历了一次重大转型。
该公司在上世纪90年代后期，出现了一系列严重的困难，包括联系客户的关系不再紧密，员工对公司的感情日渐冷淡，员工流失率高，营销投资积累不足，等等。
为了应对这种困境，大众集团领导层采取了强有力的行动来改善公司的绩效和未来前景，重新实施新的公司管理模式，重点放在客户服务上，并且加强对员工的培训和管理。
为了改善与客户的关系，大众汽车在招揽新客户的同时，加强与现有客户的联系，提供优质的售后服务，并设立专门的客户关系部门，负责处理客户投诉和解决客户问题。
为了提高员工的满意度，大众汽车建立了一套完善的员工培训体系，以及员工福利制度，鼓励员工参与到公司绩效考核中，增强员工对公司的认同感，从而提高公司整体的绩效。
此外，大众汽车还重新审视了其营销投入，以更有效地投入营销资源，重点投资于品牌宣传和销售网络建设等，以实现企业绩效的持续改善。
最后，大众汽车在经过一段时间的转型之后，取得了显著的成效，客户服务得到显著改善，员工满意度显著提高，营销投入效果显著提升，绩效和利润也得到了提升，大众汽车的转型之路也获得了巨大的成功。
二、百度转型成功百度是一家著名的中国搜索引擎公司，上世纪90年代末，百度的业务模式仍然停留在搜索引擎领域，其业务收入主要来源于搜索引擎排名和广告收入。
为了应对市场的变化，百度在2006年开始进行转型，首先，百度重新审视了它的业务模式，将重心从搜索引擎转移到了其他多样化的业务领域，包括社交网络、电子商务、在线游戏、移动应用等。
其次，百度大力支持了研发和创新，投资了大量的资金和人力，推出了一系列新的技术和产品，比如百度熊猫、百度地图、百度翻译等，以扩大公司的业务范围，增加公司的收入来源。
最后，百度加强了其全球布局，在海外市场进行拓展，以最大限度地提高公司的市场份额，降低公司的市场风险。
从百度的转型过程来看，百度的业务模式从单一的搜索引擎转变为多元化的业务模式，并取得了显著的成就，百度也被认为是中国转型成功的典范。
制造业企业数字化转型案例
制造业企业数字化转型案例随着科技的不断进步，数字化转型已经成为了各行各业的趋势，特别是在制造业领域中，数字化转型已经成为了企业提高效率、降低成本、增强竞争力的重要手段。
本文将介绍几个制造业企业数字化转型的案例，以期能够对正在进行数字化转型的企业提供一些有益的参考。
案例一：德国西门子公司西门子公司是一家以制造业为主的跨国企业，其数字化转型始于2014年。
该公司的数字化转型旨在实现其产品与服务的数字化，以及数字化生产过程。
在数字化转型过程中，西门子公司重点关注以下几个方面：1.数字化生产过程：西门子公司利用数字化技术，对生产过程进行了全面的数字化升级。
通过数字化技术，该公司实现了生产过程的可视化、智能化和自动化，从而提高了生产效率和质量。
2.数字化产品与服务：西门子公司将其产品与服务进行了数字化改造，实现了产品的智能化和可追溯性，为客户提供了更加高效的解决方案。
3.数字化供应链：西门子公司利用数字化技术，对供应链进行了全面的数字化升级。
通过数字化技术，该公司实现了供应链的可视化、智能化和自动化，从而提高了供应链的效率和可靠性。
通过数字化转型，西门子公司取得了显著的成果。
其数字化生产过程的效率提高了20%，数字化产品与服务的销售额增长了15%，数字化供应链的效率提高了25%。
案例二：中国上汽集团上汽集团是中国最大的汽车制造企业之一，其数字化转型始于2016年。
该公司的数字化转型旨在实现其全产业链的数字化，以及数字化生产过程。
在数字化转型过程中，上汽集团重点关注以下几个方面：1.数字化生产过程：上汽集团利用数字化技术，对生产过程进行了全面的数字化升级。
通过数字化技术，该公司实现了生产过程的可视化、智能化和自动化，从而提高了生产效率和质量。
2.数字化产品与服务：上汽集团将其产品与服务进行了数字化改造，实现了产品的智能化和可追溯性，为客户提供了更加高效的解决方案。
3.数字化供应链：上汽集团利用数字化技术，对供应链进行了全面的数字化升级。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例引言多元化是企业发展的一种重要战略选择，可以帮助企业降低风险、扩大市场份额和提高竞争力。
然而，不同企业在实施多元化战略过程中取得的结果千差万别。
本文将通过分析一些多元化失败的企业案例，探讨其失败的原因以及教训。
失败案例一：Nokia1. 背景介绍Nokia是一家芬兰的跨国电信设备公司，曾在行业内占据领先地位，但在智能手机时代失去了竞争力。
2. 多元化战略Nokia在2000年代初期实施了多元化战略，将业务扩展到电视、数字相机、GPS设备等领域。
3. 失败原因•技术转型失败：Nokia未能及时转型至智能手机市场，错失了巨大的发展机会。
•管理层决策错误：公司高层未能意识到智能手机的潜力，始终坚持传统的手机设计。
•缺乏创新能力：Nokia未能创造出具有竞争力的智能手机产品，无法与苹果和三星等竞争对手抗衡。
4. 教训•时刻关注市场趋势和技术变革，及时调整战略。
•管理层应具备敏锐的洞察力，及时发现潜在的机会和威胁。
•加强企业内部创新能力，建立创新文化，持续推出有竞争力的产品。
失败案例二：Blockbuster1. 背景介绍Blockbuster是一家曾经在美国租赁影片和电子游戏的连锁店，因未能适应数字化时代的变革而破产。
2. 多元化战略Blockbuster在2000年代初期实施了多元化战略，试图通过在线租赁和电子游戏销售等业务扩大市场份额。
3. 失败原因•错误的定位：Blockbuster将自己定位为实体店租赁业务的领导者，忽视了数字化时代的兴起。
•对新技术的拒绝：公司高层过于依赖传统业务，拒绝采用在线租赁模式，错失了与Netflix等竞争对手的竞争机会。
•经营不善：Blockbuster在扩张过程中没有控制好成本，导致财务状况恶化。
4. 教训•与时俱进，适应市场变化，及时调整经营模式。
•开放心态，拥抱新技术和业务模式，不断创新。
•在扩张过程中控制好成本，保持良好的财务状况。
失败案例三：Kodak1. 背景介绍Kodak是一家美国的摄影和影像产品制造商，曾经是全球最大的胶片和相机制造商，但因未能适应数字化革命而破产。
案例4.企业变革转型面临的八大问题
企业变革转型面临的八大问题在过去的10年里，我留心观察了100多家试图把自己改造成更具竞争力的公司。
其中有大型组织福特公司，也有小型企业兰德马克通讯公司；有美国如通用电器公司，也有其他国家的如英国航空公司；有处于严重危机状态的如东方航空公司，也有盈利丰厚的如布里斯托尔-迈尔斯-斯奎布公司。
它们在很多不同的方面进行了努力：全面质量管理‘企业再造工程；规模合理化’结构重组；企业文化重整，以及观念的转变。
但是，几乎在每一个案例中，它们的基本目标都是一样的：从根本上改变企业的经营运作方式，以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。
当然有一些公司获得了极大的成功，还有一些则彻底惨败。
而大多数公司的变革努力正处于两极之间，但明显地偏向低分一边。
我们从中总结出来的经验和教训非常有趣，可能适用越来越多的企业，因为在未来的10年里，企业将面临的是日益激烈的竞争环境。
我们从比较成功的案例中总结出来的第一条基本经验是：变革过程要经历一系列阶段，总体来说，常常需要一段相当长的时间。
跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度的假象，绝不会产生令人满意的结果。
第二条基本经验是：在变革的任何阶段中出现的关键性错误，都会造成毁灭性的影响，会阻碍变革，否定经过艰苦努力而取得的成果。
也许是因为我们在企业变革方面没有什么经验，因此，即使是非常有能力的人士，有时也难免面临一些问题。
问题之一：缺乏足够的紧迫感当公司中的某些人或某些群体以挑剔的眼光审视企业的竞争态势、市场地位、技术趋势、经营业绩时，大多数成功的变革便由此开始起步。
他们关注的是这样一些信息：一项重要的专利到期后潜在的销售收入下降；一项核心业务在未来5年中利润的下降趋势；或者一个似乎被所有人忽视的正在萌芽的市场。
然后，他们设法以生动的形象和引人入胜的方式向人们广泛传播这些信息，尤其是那些有关危机、潜在危机以及即将来临的巨大机遇方面的信息。
这第一步非常重要，因为要想启动企业的转型方案，需要得到众人积极主动的配合。
国际产城发展案例——美国奥斯汀
大电子信息产业群和多元新兴产业 • 中上游：半导体、电子仪表、先进材料的研
发和制造部门,如德州仪器、IBM • 电子终端：电脑、通信设备，如苹果、惠普、
摩托罗拉等 • 多元产业：通信服务、新材料、航天、云服
务、文化娱乐
1
奥斯汀：产业转型升级主要依赖三大成功要素——校企联合研 发、关联领域创新和金融风投支持
2010s
• 教育中心：美 国南部 嘚嘚
教育中心，当地有知 名大学德州奥斯汀大 学（全美第16名）； 周边有莱斯大学（第 18名）和德州农工 （工程第12名）
• 风景优美：位于科罗 拉多河畔，湖泊众多， 滨水城市
电子信息行业 区域性组装工厂 • 如西门子、IBM、德 州仪器的分支工厂， 生产初级半导体 • 看重廉价土地和便宜 的制造业工人
3
• 受此影响，结合已有制造分厂的基础，90年代， IBM、摩托罗拉、苹果等企业也纷纷在奥斯汀建 立了研发中心
2007-11年奥斯汀各子行业发明专利 24 占全国比例2
8
13
12
10
半导体 计算机 软件服务 通讯服务 数据服务 制造 制造
早年聚集大量核心 人才支撑当地向计 算机、软件、通讯 等产业拓张。到21 世纪初，也已成为 全美技术领先
美 国德克萨斯州奥斯汀 嘚嘚 0
奥斯汀：从大企业制造分厂基地向创新型高技术城市转型
美 国德克萨斯州奥斯汀 嘚嘚
以相对单一、低附加值的电子信息制造区域为起点，向产业链纵向延伸和横 向拓展，打造多元高新技术产业集聚，被称为“硅丘”
1950s
相对单一 低附加值
研发设计
高附加值
1980s
1990s
全面创新 多元产业
奥斯汀发展思路启示
从欧美强企转型案例看：服务型制造的转型模式
从欧美强企转型案例看：服务型制造的转型模式【编者按】从上世纪末开始，欧美的很多传统制造强企，已经在尝试向服务型制造模式转型，AMT与国内多家领先企业共同探索、推动实施过多个转型项目，也研究过国内外先进制造强企的转型经验。
希望这篇欧美强企的转型案例文章，能给更多的转型中的制造企业带来参考，AMT也希望能与大家一起，探索出适合中国特色的服务型制造的转型模式。
服务型制造美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。
与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向围绕产品提供服务为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次**易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。
服务型制造的转型模式欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段（如图1）。
图1 向服务型制造转型的三个阶段一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。
由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。
根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展***的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。
预算管理的经典案例
预算管理的经典案例
经典的预算管理案例有很多，以下是其中几个著名的案例：
1. 赫尔姆斯公司（Helm’s Company）：赫尔姆斯公司是一家小型零售商，通过预算管理成功实现了业务的快速增长。
该公司通过预算管理系统准确掌握销售数据、成本以及库存等关键指标，并通过预算编制和执行过程中的监控和调整，及时发现并解决问题。
这个案例表明，通过预算管理可以帮助企业迅速响应市场变化，提高经营效率。
2. 哈雷戴维森公司（Harley Davidson）：哈雷戴维森是一家美国著名摩托车制造商，该公司通过预算管理成功实现了财务的复苏和业务的转型。
在经历了一段时间的困境后，哈雷戴维森公司采用了预算管理来管理成本和提高效率。
通过对成本的有效控制和资源的优化配置，该公司成功实现了财务的稳定和业务的增长。
3. 苹果公司（Apple Inc.）：苹果公司是一家世界知名的科技公司，其成功的预算管理被广泛称为经典案例。
苹果公司通过预算管理实现了良好的利润增长和财务状况的稳定。
该公司通过精确的预算编制和准确的预测，能够有效掌握市场需求、成本和利润的变化，并及时调整业务策略以适应市场变化，从而保持了持续的创新和竞争力。
这些经典的预算管理案例表明，预算管理在企业管理中起到了非常重要的作用，能够帮助企业实现经营目标、提高效率和增
加利润。
通过制定和执行预算，企业能够有效控制成本、优化资源配置、提高经营决策的准确性和及时性。
美式营销战：美国行业营销经典案例
美式营销战：美国行业营销经典案例代序:机遇，总是眷顾创新者在美国，消费趋势与消费习惯的变化，促使传统与新兴行业的企业不断进行改革，以习惯善变的消费者。
宽带日益普及，一些美国民众能够将电视节目与电视剧下载到电脑上观看，另一些人则购买DVD欣赏完整部电视剧，以躲开广告的打搅。
这关于企业可不是什么好消息：它意味着企业借助营销广告攻势推广产品的效果在减弱，企业务必进一步提高产品质量，加强客户服务水平，加速研发符合消费需求的新产品，以便获得更高的利润。
近两年，美国某些行业出现的危机事件或者是不利的因素，对业内企业造成了不容忽视的影响。
只是，情况都有两面性，凡是在不利的局面中，率先寻找到解决方案，变被动为主动的企业，都将成为市场上的先行者。
比如，美国汽车三巨头正在为飘忽不定的油价踌躇时，日本丰田汽车凭借其省油的特色，占据了更多市场份额；花旗银行趁着竞争对手因用户信息泄密而忙得人仰马翻之时，冲入领军阵营……美国大部分的企业都将经历逆水行舟的不利形势，谁第一个找到突破口，谁就将成为市场的领导者。
美国经济经历风风雨雨的同时，各行业营销广告的新趋势与新动向破茧而出。
营销突破，创新先行随着行业的进展，企业面临着越来越猛烈的竞争。
增强企业竞争力，增强品牌影响力，不断发掘新的利基点是企业的生存之道。
品牌成为企业营销的重要武器，深厚的品牌资产是企业开拓新产品、进入新市场区隔的坚实基石，能够实现与消费者的无缝情感链接。
企业的营销难题多种多样：历经沧桑的老品牌由于疏于保护，百年知名品牌遭遇“酒香也怕巷子深”的危机。
整个品类面临生存挑战，竞争产品更加追逐潮流诉求，吸引消费者大批分流。
该品类所有企业如何调整产品定位，打赢这场生死决战？传统的企业如何借势互联网的威力，成为数字时代的传统与网络的双料玩家？弱势品牌如何利用生活方式营销，引起消费者的关注，塑造空前知名度与认知度，晋身品类领军阵营？新产品上市时，竞争对手拥有绝对领先的市场份额，除了用巨额的宣传费用铺路，还需要如何巧妙的上市计谋，取得市场优势？这些都是全球企业务必面对的营销难题，美国企业也不例外。
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美国4家著名制造企业转型20世纪90年代后期，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动中，于是制造业服务化成为制造企业转型的一致行动，其间造就了不少跨国企业，其中四家美国大型制造企业成功完成转型。
一、Caterpillar公司向制造服务转型，提升抗行业周期性风险能力Caterpillar公司成立于1925年，目前是全球最大的工程机械、矿山机械、柴油机、天然气发动机和工业气体涡轮制造企业。
上世纪80年代～90年代初，Caterpillar一直遭遇日本企业的竞争，全球市场份额及营收不断下滑，直至90年代中期，Caterpillar组织变革，并开始布局全球业务链，使服务业务成为重要一链，才挽回颓势，重新屹立在业界。
Caterpillar公司所属的工程机械行业具有明显的周期性，向制造服务转型使Caterpillar公司有效地平滑这种周期性，减少制造业整体需求逐步放缓的负面影响。
首先，Caterpillar进行组织构架的调整，重新建立了13个利润中心和4个服务中心。
将金融服务独立出来成立金融服务子公司，物流服务拓展到为第三方服务提供商。
通过这些调整，Caterpillar公司开始布局全球业务链;然后是业务中心调整，重点发展其三个边际利润率较高的服务业务，即金融服务、物流和再制造部门。
到2009年，公司的服务性收入占到了总收入的39%，而服务性的营业利润更加稳定，在正常年份能达到公司营业利润的50%左右，当经济疲软的时候，如2009年更是占到了90%，部分抵御了产品的周期性影响。
Caterpillar公司向制造服务化转型过程中，一些措施非常有特色。
1、“让代理商成为伙伴”Caterpillar公司将分销系统视为客户需求信息的反馈渠道，能够促使公司推出新产品和改进服务，因此，Caterpillar公司严格挑选代理商，与那些熟悉当地情况，接近客户并掌握需求状况，能够提供快捷地服务的代理商建立了一种长期、稳定的关系，并将不对代理商进行压榨作为其最主要的原则。
在此基础上，Caterpillar公司的“一站式服务”也就水到渠成。
所谓的“一站式服务”就是，不管客户是哪种类型，有钱的还是没钱的，想买新设备还是二手设备，想租赁还是分期付款，想维修还是卖出现有设备，客户都能在代理商的营业网一次性解决。
由于卓越高效的代理商网络，使Caterpillar 公司的能将因机器故障造成的损失降低到最低，也使Caterpillar公司的承诺——“对于世界上任何地方的卡特彼勒产品，都可以在24小时内获得所需的零件和售后服务”真实可信。
2、具有双重的风险管理机制的融资租赁服务上世纪90年代，国际机械工程厂商都认识到了融资租赁的重要性，因此融资租赁服务成为一种流行的制造服务化方式，Caterpillar也不例外，它将自己的金融服务部门独立出来，成立了专门的金融服务公司。
但Caterpillar特色在于它的融资租赁服务不仅高效，而且风控得当。
原则上，Caterpillar接到资信材料后24小时给予审批结果答复，但风控上它建立了两道屏障，一是为有效防止人情因素引起的风险，首先由代理商负责项目开发，租赁公司完成项目审批，然后由代理商负责筛选与资信材料送达，Caterpillar融资公司负责项目审批。
第二道风险屏障是权与钱管辖分离。
Caterpillar 融资租赁公司只有审核权，其拨款与否需要Caterpillar金融服务公司再次审核才能决定，这样避免了审批者因自己可以动用资金而放松项目审批的标准。
融资租赁业务快速成长，助推Caterpillar公司业绩增长，从1991年到2009年其金融服务收入增加了8.2倍，年均复合增长率达到13%，而同期公司总收入增加了2.2倍，年均复合增长率为7%。
3、覆盖全球的高效物流服务网络早在上世纪80年代，Caterpillar公司就建立了物流中心，开始时只为自身产品用户提供零部件供应服务，但到90年代，随着公司的全球业务链的展开，Caterpillar公司着手建立全球统一的物流体系，目前，Caterpillar公司旗下的物流服务公司，通过全球25个国家或地区的105家办事处和工厂，为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内，超过65家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务。
现在位于全球任何地方的客户，都可以在48小时之内得到所需的零部件，为客户及时恢复作业提供了保障。
4、全面开展再制造服务再制造是Caterpillar公司核心竞争力重要组成部分，它在Caterpillar的业务流程中起到了一举多得、各方收益的作用，并完善了二手设备市场业务。
对客户而言，有些客户将不再使用的设备返销给Caterpillar公司实现资本流动，有些用户的设备用再制造零部件进行维修，降低机器维护费用，同时也增加了客户购买新机器的愿望;对Caterpillar公司而言，再制造产品成本不到新品的50%，售价却可以达到55%～65%，与新品比较，利润率高、性能不相上下，但价格优惠，有助于打开价格敏感市场。
同时, Caterpillar公司详尽的维修记录，与提供金融服务和二手设备销售挂钩，一直可以跟踪到设备报废，这样一来Caterpillar就将客户纳入了自己的全生命周期服务体系。
此外，为了激励代理商支持再制造业务，Caterpillar将很多利润放在了售后服务环节，同时客户在购买设备时，销售价格里面都包含了一部分“押金”，客户只有在退回旧件时才能收回这部分押金，这样就解决了再制造的原料问题。
目前，Caterpillar旗下拥有众多子品牌公司，如下就是其盈利丰厚的服务公司：Cat 物流：为超过65家其他领先企业提供综合的制造、运输和维修零件物流解决方案和服务。
服务领域包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子行业和制造业物流等。
Cat Reman：为再制造开发和运营、旧件管理和分销提供集成的解决方案。
Cat Reman 是一家高科技低成本的全球性组织，主要从事翻修工作，对二手机械进行整修和恢复并进行技术革新。
该公司通过差异化的技术回收物料，并采用环保的可持续性方案将部件恢复至如同全新设备的状态。
作为世界上最大的再制造商之一，Cat Reman 在美国、英国、欧洲、亚洲和墨西哥均设有运营机构。
Wealdstone：欧洲领先地位的再制造商之一，为汽车制造行业的原始设备制造商以及军队生产发动机和主要部件。
同时也提供一系列相关的工程、制造和维修服务。
FCC EquipmentFinancing：提供融资、租赁和营运资金贷款，包括循环信用额度。
也针对大型公路车队提供公路卡车与拖车的融资与租赁。
Xpart：为现有的220 万以上的MG Rover 汽车用户提供全球采购、供应与物流支持服务。
Xpart 也为各种品牌的汽车提供独立的维修服务。
Eurenov：为原始设备制造商客户提供汽车和工业发动机、变速箱、燃油喷射系统和部件的再制造服务。
Turbomach：燃气轮机发电机组的采购、组装、分销和支持方面的市场领导者。
可提供高达50 MW 的完整动力工程，包括提供全承包供应服务和项目融资方面的协调。
Progress Rail：是北美铁路行业最大的外包维护及维修供应商之一。
适用于机车和轨道车、铁轨、铁轨焊接、轨道工程部件、铁路维护设备以及道口信号灯设备。
二、JOY Global依靠产品生命周期管理提升竞争力JOY Global 公司是全球著名采矿设备提供商，全球90%的露天矿使用的都是该厂商的设备。
采矿设备使用到后期，其保养、维修和改造等费用是设备购买价格的2-3倍，而由设备故障引起的停工损失也非常大。
基于这点发现，JOY公司在20世纪开始，利用自己多年积累的先进技术以及管理经验，针对客户的不同需求提供定制化的生命周期管理服务，目标是使客户的吨开采成本降到最低。
JOY公司的生命周期管理内容包括设备搬迁、检测、维修、旧设备改造和升级、新旧零部件供应以及培训等。
其中零部件交换计划(CEP)，为客户提供翻新的、有质量保证的零部件，客户得到更换的零部件后将损坏的部件归还JOY，然后JOY再通过再制造使之能够重新使用，这过程中客户只需支付旧部件的价格，而JOY则只需再制造的费用，交易使双方达到了双赢。
吨成本(CPT)计划按照指定的每吨矿产的成本来规划备件的供应、大修和维护，经过多年的应用证明吨成本计划提高了设备的可靠性，而且成本低于常规的维修方案。
这种以技术为基础，服务为特色的商业模式很快获得了客户的认可，2001年到2009年，公司收入从11亿美元增长36亿美元，年增长率16%，期间服务收入一直占公司收入的50%以上，公司营业利润也从-0.5亿美元增加到7亿美元。
三、IBM全球制造业转型的典范IBM从一家著名的计算机硬件生产商转型为全球著名的IT综合服务提供商，其历程可圈可点。
1、通过业务调整和收购为转型做准备二十世纪九十年代开始，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团，同年收购了Lotus以加强自己在软件方面的实力。
之后，IBM提出了“电子商务概念”，该战略旨在帮助企业建立基于英特网基础之上的虚拟贸易圈子，并将属于IBM的销售部门的服务单位分离出来成立了IBM的“全球服务部”，这是IBM拓展出来的一个新的业务领域。
这一期间，硬件业务占总收入的比例虽然有所下降，但仍然是公司的最大的业务部门，收入占比维持在45%以上，但IBM已经做好了转型的准备。
2、剥离非核心业务，实现成功转型20世纪90年代后期，IBM将自己的非核心硬件业务进行了剥离，其中包括硬盘业务、IGN产品、打印机业务、复印机业务等，期间，IBM又通过不断并购咨询、软件类公司，如收购普华永道咨询公司、瑞理软件马士基数据等，加强其在战略咨询、中间件、数据库、网络管理等领域的实力，2004年，随着个人PC 业务的出售，标志着IBM的转型结束，IBM转身成为客户提供硬件、软件、服务三位一体的信息技术服务公司。
转型之前，IBM硬件销售收入占公司收入达45%以上，在转型期间，硬件收入从1998年占44%下降到了2004年的27%，而IT服务则从33%上升到了48%。
这期间公司除2002年受网络泡沫影响以及剥离硬盘业务对净利润有较大影响外，其余年份盈利能力逐步增长，1998年公司净利润为63亿美元，到2005年逐渐增长到79亿美元。
3、转型成功，服务业务继续发展2006年，为了进一步发展服务业务，IBM将全球服务部门拆分为全球技术服务和全球企业咨询服务两个部门。
同时硬件部门则重新划分为系统和技术，以突出其作为IT服务的支持性部门。