冲突管理和危机管理讲座PPT(共49页)
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第六章 冲突与冲突管理PPT课件
小故事：所罗门断案！
18
案例：回避
天地英才
1.部门提出要招聘几个新成员补充力量，已经过了十月了， 新员工还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是 不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力 资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经 理商量怎么招新员工。
2.柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为 此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会 议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。
1.个人内心的冲突 2.个人与个人的冲突 3.个人与团对的冲突 4.团对与团对的冲突
天地英才
10
1.个人内心的冲突
天地英才
当个体知道他们自己思想不一致时，就出现了 个体自身的认识性冲突。
常见的冲突来源有：
1、本能欲望和内心道德标准的冲突。 2、内心的完美情结。 3、负面思维模式。 4、对真实自我的不接纳。 5、对现实生活的错误认知。
5
2、团队冲突管理概述
天地英才
团队冲突 : 团队中成员对同一事物持有不同看法、理解,
为获得主动而产生的矛盾、对立和激化. 冲突管理 :
正确看待和处理不同意见 , 理解不同的观点 , 充分利用双向沟通或争论 , 有效控制和化解冲突 , 进行决策和解决问题的方法.
6
例：一销售团队中，一重要客户的归宿问题发生冲 突。老板在会议上对其问题进行讨论分析。看其团 队负责人怎么处理？
挫折
冲突
不满
11
2.个人与个人的冲突 案例：囚徒困境
天地英才
12
3.组织中的冲突-个人与团对的冲突
案例：职业经理人的忠诚度
天地英才
“手机狂人”万明坚
13的争夺
职权的重叠
18
案例：回避
天地英才
1.部门提出要招聘几个新成员补充力量，已经过了十月了， 新员工还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是 不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力 资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经 理商量怎么招新员工。
2.柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为 此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会 议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。
1.个人内心的冲突 2.个人与个人的冲突 3.个人与团对的冲突 4.团对与团对的冲突
天地英才
10
1.个人内心的冲突
天地英才
当个体知道他们自己思想不一致时，就出现了 个体自身的认识性冲突。
常见的冲突来源有：
1、本能欲望和内心道德标准的冲突。 2、内心的完美情结。 3、负面思维模式。 4、对真实自我的不接纳。 5、对现实生活的错误认知。
5
2、团队冲突管理概述
天地英才
团队冲突 : 团队中成员对同一事物持有不同看法、理解,
为获得主动而产生的矛盾、对立和激化. 冲突管理 :
正确看待和处理不同意见 , 理解不同的观点 , 充分利用双向沟通或争论 , 有效控制和化解冲突 , 进行决策和解决问题的方法.
6
例：一销售团队中，一重要客户的归宿问题发生冲 突。老板在会议上对其问题进行讨论分析。看其团 队负责人怎么处理？
挫折
冲突
不满
11
2.个人与个人的冲突 案例：囚徒困境
天地英才
12
3.组织中的冲突-个人与团对的冲突
案例：职业经理人的忠诚度
天地英才
“手机狂人”万明坚
13的争夺
职权的重叠
冲突管理与矛盾沟通培训课件(PPT 48张)
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
处理的策略：
目标上求”和” 立场上求“公” 态度上求“诚” 问题上求“准” 方法上求“活” 时间上求“快”
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
在自我反省中，有原则宽容的心态去面对冲突方的个性、需求、能力，寻求解 决方案。
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
冲突管理与矛盾沟通
------如何在沟通中消除内外矛盾
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
目 的：
提升对冲突、矛盾沟通的认知度，针对 日常的工作中可能发生的各种冲突与矛盾现 象进行梳理、分析。提出有效的解决方法和 应对策略，减少内耗与矛盾，从而提高团队 的工作效率，加强团队对此的认知度。
达明真诚服务16年
处理矛盾的方法：
竞争 回避 迁就 妥协 合作 竟合 合作是最提倡的方式，合作包括团队合作 、上下级合作、与客户合作。
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
用积极的心态与方法面对：
及时把自己的想法告诉对方，找出症结，与对方及时 沟通，化干戈为玉帛，避免下一次冲突的发生。 要实事求是，立足正面的出发点沟通，要善于发现自 己的人格魅力，把优秀的一面展现在同事面前，学会取长 补短，捕获同事的认同。 尽善尽美的做好心灵沟通，从思想上认同对方，从精 神上鼓励对方，以一种包容的、大度的心，有再大的问题 都可以彼此协作解决。
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
冲突管理与矛盾沟通培训
达明真诚服务16年
矛盾、冲突产生的来源：
资源的局限（资金、人手、空间、场地） 目标的不同（服务、质量、快、慢…） 角色的困惑（决策的灵活度，权限） 个人差异（文化、背景、认知度 ） 组织问题（架构，权责、划分） 沟通问题（个人/部门沟通能力、渠道）
团队冲突管理与解决方案培训ppt课件
解决方案：提出针对性的解决方案 和措施
案例背景介绍 冲突解决过程描述
冲突产生原因分析 案例启示与教训总结
PART EIGHT
建立完善的团队建 设机制
加强团队成员之间 的沟通与协作
定期开展团队培训 活动
建立有效的激励机 制，提高团队成员 的积极性和创造力
激励员工积极参与团队活动，提高工作积极性和效率 建立明确的奖惩制度，对优秀员工给予奖励和表彰 约束员工行为，避免出现不良行为和违规行为 建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的交流与合作
成员对自身角色 认识不清
成员之间角色定 位重叠
团队成员缺乏沟 通与协作
领导对团队成员 的角色期望过高
资源有限：团队成员之间争夺有限的资源，导致冲突产生 分配不公：资源分配不公平，某些成员获得更多或更少，引发不满和矛盾 优先级不同：团队成员对资源的使用和优先级有不同的看法，导致冲突 沟通不畅：团队成员之间沟通不畅，对资源的分配和使用存在误解和分歧
PART SIX
保持开放心态： 尊重不同观点， 不预设判断
专注倾听：全神贯 注地倾听对方讲话， 不打断对方
理解对方意图：尝 试理解对方的立场 和情感，不轻易评 判
反馈确认：通过 反馈确认对方的 意思，避免误解
倾听技巧：认真 倾听对方的观点， 避免打断或争论
沟通技巧：清晰表 达自己的想法，避 免使用攻击性语言
激发创新，提高团 队创造力
提升员工满意度， 降低离职率
减少内耗，提高工作效率 增强团队成员之间的信任与合作 提升团队绩效和创新能力 促进团队成员的个人成长和职业发展
提升沟通技巧：通过解决冲突，提高团队成员的沟通能力和技巧
增强解决问题的能力：冲突不可避免，通过解决冲突，团队成员可以学会更好地解决问 题
《冲突管理讲义》课件
各方权益的平等对待，以及通过有效沟通来增进相互理解和合作。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
冲突管理培训讲义(ppt 31页)
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
冲突管理和危机管理讲座
以权力职位 说服力 威迫利诱等为中心;为实现自己的主张;可以动用一切权力
适用： 情况紧急;必须当机立断
对重大争论必须采取不受欢迎的措施 涉及团体利益;而自己又确信立场正确 必须保护自己;以对付欺软怕硬的人
➢合作式
特点：既愿意合作又愿意得到自己权益 主动与对方一起努力寻找解决问题
的方法;深查冲突的原因 采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力;他们通常认为冲突是自然的;也是有
组织冲突
➢组织冲突的类型
纵向冲突：上下级之间冲突 横向冲突：部门之间 岗位责任之间冲突
➢组织冲突管理的原则与方法
无为而治原则：——无为而无不为
不干涉法
通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决 问题
避开法
避开矛盾使冲突在短期内不致发生
预防法
贵和持中原则：求稳;重维持现状;和为贵 协议法 缓冲法
➢危机管理沟通的方式
快速式——用于由于公众误解产生的危机
特点：发现危机问题快 调查危机事件快 深入危机公众快 控制事态发展快 通报情况反映快
民族冲突
有效冲突和有害冲突
有效冲突
有害冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见 以争论问题为中心 双方交换情况日益增加
不愿意听取对方的观点和意见
双方由观点和意见的争论转变为
人身攻击
双方对赢得观点的胜利最为关心
双方交换情况日趋减少直至停止
LewisCoser ：有效冲突和有害冲突的作用
有害冲突
使人力 物力分散;凝聚力降低 造成人们的紧张与敌意;减低工作中的关心
人际冲突
托马斯K Thomos两维空间模型
人
际 冲
武 断
对
竞争
适用： 情况紧急;必须当机立断
对重大争论必须采取不受欢迎的措施 涉及团体利益;而自己又确信立场正确 必须保护自己;以对付欺软怕硬的人
➢合作式
特点：既愿意合作又愿意得到自己权益 主动与对方一起努力寻找解决问题
的方法;深查冲突的原因 采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力;他们通常认为冲突是自然的;也是有
组织冲突
➢组织冲突的类型
纵向冲突：上下级之间冲突 横向冲突：部门之间 岗位责任之间冲突
➢组织冲突管理的原则与方法
无为而治原则：——无为而无不为
不干涉法
通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决 问题
避开法
避开矛盾使冲突在短期内不致发生
预防法
贵和持中原则：求稳;重维持现状;和为贵 协议法 缓冲法
➢危机管理沟通的方式
快速式——用于由于公众误解产生的危机
特点：发现危机问题快 调查危机事件快 深入危机公众快 控制事态发展快 通报情况反映快
民族冲突
有效冲突和有害冲突
有效冲突
有害冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见 以争论问题为中心 双方交换情况日益增加
不愿意听取对方的观点和意见
双方由观点和意见的争论转变为
人身攻击
双方对赢得观点的胜利最为关心
双方交换情况日趋减少直至停止
LewisCoser ：有效冲突和有害冲突的作用
有害冲突
使人力 物力分散;凝聚力降低 造成人们的紧张与敌意;减低工作中的关心
人际冲突
托马斯K Thomos两维空间模型
人
际 冲
武 断
对
竞争
有效处理与管理团队冲突培训ppt课件
鼓励自我反思
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
冲突管理培训ppt完整版
解决冲突有助于消除障碍，提 高工作效率和绩效。
促进团队协作
良好的冲突管理可以增强团队 凝聚力，促进团队协作。
推动个人和组织成长
通过解决冲突，个人和组织可 以获得成长和进步的机会。
识别与分析冲突
02
识别潜在冲突
01
02
03
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
双方共同寻找满足各自需求的解决方案，如共同制定方案或协议。在此过程中 ，可能需要找到双方的共同利益点，并在此基础上进行协商。
仲裁与诉讼策略
仲裁策略
双方同意将争议提交给中立的第三方（仲裁员或仲裁机构） ，由其作出具有约束力的决定。仲裁通常比诉讼更快、更灵 活，并且成本更低。
诉讼策略
在无法通过其他方式解决冲突时，可以将争议提交给法院进 行裁决。诉讼是一种强制性的解决方式，法院将根据适用法 律和证据作出判决。
公正调解
在处理团队内部矛盾时，领导者应保持公正和中 立，协调各方利益，寻求妥善解决方案。
培养团队成员解决冲突能力
冲突解决技巧培训
为团队成员提供冲突解决技巧的培训，如沟通、协商、妥协等， 提高他们解决冲突的能力。
鼓励自主解决
鼓励团队成员在遇到冲突时积极寻求解决方案，而不是依赖领导者 或他人来解决问题。
冲突产生原因及影响
• 沟通不畅：沟通障碍导致信息传递不准确，引发误解和冲 突。
冲突产生原因及影响
影响 消极影响：破坏人际关系、降低工作效率、影响身心健康等。
积极影响：激发创新、促进变革、增强团队凝聚力等。
冲突管理重要性
避免破坏性后果
有效的冲突管理可以避免冲突 升级，减少破坏性后果。
提升工作效率
促进团队协作
良好的冲突管理可以增强团队 凝聚力，促进团队协作。
推动个人和组织成长
通过解决冲突，个人和组织可 以获得成长和进步的机会。
识别与分析冲突
02
识别潜在冲突
01
02
03
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
双方共同寻找满足各自需求的解决方案，如共同制定方案或协议。在此过程中 ，可能需要找到双方的共同利益点，并在此基础上进行协商。
仲裁与诉讼策略
仲裁策略
双方同意将争议提交给中立的第三方（仲裁员或仲裁机构） ，由其作出具有约束力的决定。仲裁通常比诉讼更快、更灵 活，并且成本更低。
诉讼策略
在无法通过其他方式解决冲突时，可以将争议提交给法院进 行裁决。诉讼是一种强制性的解决方式，法院将根据适用法 律和证据作出判决。
公正调解
在处理团队内部矛盾时，领导者应保持公正和中 立，协调各方利益，寻求妥善解决方案。
培养团队成员解决冲突能力
冲突解决技巧培训
为团队成员提供冲突解决技巧的培训，如沟通、协商、妥协等， 提高他们解决冲突的能力。
鼓励自主解决
鼓励团队成员在遇到冲突时积极寻求解决方案，而不是依赖领导者 或他人来解决问题。
冲突产生原因及影响
• 沟通不畅：沟通障碍导致信息传递不准确，引发误解和冲 突。
冲突产生原因及影响
影响 消极影响：破坏人际关系、降低工作效率、影响身心健康等。
积极影响：激发创新、促进变革、增强团队凝聚力等。
冲突管理重要性
避免破坏性后果
有效的冲突管理可以避免冲突 升级，减少破坏性后果。
提升工作效率
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冲突管理和危机管理
冲突管理 冲突及其类型 冲突的原因 冲突管理沟通策略
冲突及其类型 ➢冲突 冲突是两个或两个以上的相关联的人、群体或组织之
间在目标、认知、情感等方面存在的不和谐状态。
➢冲突的类型 有效冲突（建设性冲突）和有害冲突（破坏性冲突） 目标冲突、认知冲突、情感冲突、行为冲突（利益冲
突）
适用 ：
所争取的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间 的
良好关系 双方目标相反，但势均力敌，竞争于合作都行不通 时 暂时解决复杂问题
在时间压力下想快速解决问题
组织冲突
➢组织冲突的类型
纵向冲突：上下级之间冲突 横向冲突：部门之间、岗位责任之间冲突
➢组织冲突管理的原则与方法
“无为而治”原则：——“无为而无不为”
追逐权力 职责范围不清 组织的变化 组织风气不正
冲突分析表
谁：对象A 需要：
顾虑：
谁：对象B 需要：
顾虑：
问题
谁：对象C 需要：
顾虑：
案例：
某公司实行上下班登记打卡制度以来， 三位孩子较小的女职工经常迟到，令主管非 常头痛，由于没有做出及时的处理，引起了 其他员工的不满，影响了这项制度的顺利实 施。
人际冲突、群体冲突、组织冲突、地区冲突、国家冲
突、民族冲突
有效冲突和有害冲突
有效冲突
有害冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见 以争论问题为中心 双方交换情况日益增加
不愿意听取对方的观点和意见
双方由观点和意见的争论转变为
人身攻击
双方对赢得观点的胜利最为关心
双方交换情况日趋减少直至停止
适用： 当争论的问题并不重要，或是你有更重要问题要处
理时 当争执徒劳无益，争执的损失大于收益时 当你想让对方冷静下来，或是你想收集更多信息 当引起争论的问题并非是基本问题时
➢通融式
特点：为达到合作而牺牲自己的权益，具有自我牺牲
精神，屈从于他人观点。它只能暂时解决问题，虽会得 到好评，但有点软弱。
适用:
是有益的，惟有信任真诚，各自阐明立场，发挥应有作用，不牺牲任何个人利益， 问题才可能有效解决。
适用： 对双方利益重大，无法妥协
欲综合不同人的观点 既想得到支持，又想调解彼此关系 旨在学习，了解他人观点
➢回避式
特点：既不合作也不维护自己的权益，采取一躲了之的方式。它只
能维持暂时的平衡，不能最终解决问题。
➢危机管理
危机管理：又称“危机事件处理”或“危机公关”，是 指当组织发生了危及组织和公众利益的重大突发性事故时， 及时采取有效措施，化解危机、减少损失、重塑形象的过 程。
➢危机管理的类型
主观性危机（人为危机）和客观性危机（非人为危机） 一般危机（矛盾和纠纷）和严重危机 内部危机和外部危机 显现性危机和潜在性危机
LewisCoser ：有效冲突和有害冲突的作用
有效冲突
内部的分歧与对抗，能造成各社会部门相互支持的社会体系 冲突暴露，恰如提供了一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满。否则，压抑怒气反而会酿成极端反应 冲突增加内聚力 两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权力平衡，以 防止无休止的斗争 冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄 断市场
有害冲突
使人力、物力分散，凝聚力降低 造成人们的紧张与敌意，减低工作中的关心
人际冲突
托马斯（K Thomos）两维空间模型
人
际 冲
武 断
对
竞争
合作
突 和
自 己 利
妥协
解 决
益
的 满
回避
通融
方
足不 武 不合作
合作
式
断 对他人利益的满足
➢竞争式
特点：强调维护自己的权益而不愿合作，以别人的利益换取自己的利
不干涉法
通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决 问题。
避开法
避开矛盾使冲突在短期内不致发生。
预防法
“贵和持中”原则：求稳，重维持现状，和为贵。 协议法 缓冲法
设立中介人或中介部门，对双方冲突进行调节、缓冲。 思想政治工作法
王广礼《思想政治工作行为技法》：理解行为技法、灌输行为技法、 渗透行为技法、规范行为技法、参与行为技法、组织行为技法、领 导行为技法、环境行为技法。
需要：
顾虑： 情况无
称职的母亲和职工 失职的母亲 做好本职工作 法改变或更糟
在群体中被接纳、 受到尊重
受到排斥、
一个有秩序有
权益得不到保 障
稳定的工作和收入 不被尊重
温暖的集体
效率降低，影
不守纪律之嫌 公平的待遇 响组织的发展
危机管理 危机管理概述 危机管理的步骤 危机管理的“金科玉律”
危机管理概述
竞争原则：迎着问题，讲究谋略。 比较法
“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己， 每战必殆。” 同心法：“上下同欲者胜” 出奇制胜法
冲突的原因
➢法约尔“四基因冲突”说
信息基因的冲突 认识基因的冲突 价值观基因的冲突 本位基因的冲突
➢杜布林“冲突八原因”说
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益 角色冲突
自知有错，但表明自己的态度，以示虚心 引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要，
为维持协作而通融 己方让步可促使对方做出更大让步 继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时
➢妥协式
特点：中等程度的合作权益维护，可得到一个快速的
双方可接受的方案，但只是维护了双方的部分利益。比 较适用于非原则问题。
益；以权力（职位、说服力、威迫利诱等）为中心，为实现自己的主张，可以动 用一切权力。
适用： 情况紧急，必须当机立断
对重大争论必须采取不受欢迎的措施 涉及团体利益，而自己又确信立场正确 必须保护自己，以对付欺软怕硬的人
➢合作式
特点：既愿意合作又愿意得到自己权益。主动与对方一起努力寻找解决问
题的方法，深查冲突的原因。 采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力，他们通常认为冲突是自然的，也
偶发式危机（图A）、次生式危机（图B）、连续性危机 （图C）和复合式危机（图D）
图 A
图
图
B
D
图
h
C
tT
h: 危机强度 t：危机持续时间 T：危机的周期度
➢危机管理沟通的原则
未雨绸缪原则 快速以该主管身份，针对这个问题做出冲突分 析，并制定应对对策。
冲突分析表范例
主管
顾虑： 失去部属的尊重，工作失控
需要： 完成工作，负起督导责任
作风过于官僚或强硬
关心员工生活，克服困难
引起其他部属的不满
部门制度必须遵守，提高
使女职工压力过大
工作效率
女职工
女职工上班迟到
顾虑：
其他职工
需要： 照顾孩子 失业
冲突管理 冲突及其类型 冲突的原因 冲突管理沟通策略
冲突及其类型 ➢冲突 冲突是两个或两个以上的相关联的人、群体或组织之
间在目标、认知、情感等方面存在的不和谐状态。
➢冲突的类型 有效冲突（建设性冲突）和有害冲突（破坏性冲突） 目标冲突、认知冲突、情感冲突、行为冲突（利益冲
突）
适用 ：
所争取的目标比较重要，不值得因此破坏双方之间 的
良好关系 双方目标相反，但势均力敌，竞争于合作都行不通 时 暂时解决复杂问题
在时间压力下想快速解决问题
组织冲突
➢组织冲突的类型
纵向冲突：上下级之间冲突 横向冲突：部门之间、岗位责任之间冲突
➢组织冲突管理的原则与方法
“无为而治”原则：——“无为而无不为”
追逐权力 职责范围不清 组织的变化 组织风气不正
冲突分析表
谁：对象A 需要：
顾虑：
谁：对象B 需要：
顾虑：
问题
谁：对象C 需要：
顾虑：
案例：
某公司实行上下班登记打卡制度以来， 三位孩子较小的女职工经常迟到，令主管非 常头痛，由于没有做出及时的处理，引起了 其他员工的不满，影响了这项制度的顺利实 施。
人际冲突、群体冲突、组织冲突、地区冲突、国家冲
突、民族冲突
有效冲突和有害冲突
有效冲突
有害冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见 以争论问题为中心 双方交换情况日益增加
不愿意听取对方的观点和意见
双方由观点和意见的争论转变为
人身攻击
双方对赢得观点的胜利最为关心
双方交换情况日趋减少直至停止
适用： 当争论的问题并不重要，或是你有更重要问题要处
理时 当争执徒劳无益，争执的损失大于收益时 当你想让对方冷静下来，或是你想收集更多信息 当引起争论的问题并非是基本问题时
➢通融式
特点：为达到合作而牺牲自己的权益，具有自我牺牲
精神，屈从于他人观点。它只能暂时解决问题，虽会得 到好评，但有点软弱。
适用:
是有益的，惟有信任真诚，各自阐明立场，发挥应有作用，不牺牲任何个人利益， 问题才可能有效解决。
适用： 对双方利益重大，无法妥协
欲综合不同人的观点 既想得到支持，又想调解彼此关系 旨在学习，了解他人观点
➢回避式
特点：既不合作也不维护自己的权益，采取一躲了之的方式。它只
能维持暂时的平衡，不能最终解决问题。
➢危机管理
危机管理：又称“危机事件处理”或“危机公关”，是 指当组织发生了危及组织和公众利益的重大突发性事故时， 及时采取有效措施，化解危机、减少损失、重塑形象的过 程。
➢危机管理的类型
主观性危机（人为危机）和客观性危机（非人为危机） 一般危机（矛盾和纠纷）和严重危机 内部危机和外部危机 显现性危机和潜在性危机
LewisCoser ：有效冲突和有害冲突的作用
有效冲突
内部的分歧与对抗，能造成各社会部门相互支持的社会体系 冲突暴露，恰如提供了一个出气孔，使对抗的成员采取联合方 式发泄不满。否则，压抑怒气反而会酿成极端反应 冲突增加内聚力 两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权力平衡，以 防止无休止的斗争 冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄 断市场
有害冲突
使人力、物力分散，凝聚力降低 造成人们的紧张与敌意，减低工作中的关心
人际冲突
托马斯（K Thomos）两维空间模型
人
际 冲
武 断
对
竞争
合作
突 和
自 己 利
妥协
解 决
益
的 满
回避
通融
方
足不 武 不合作
合作
式
断 对他人利益的满足
➢竞争式
特点：强调维护自己的权益而不愿合作，以别人的利益换取自己的利
不干涉法
通过组织内部调节机制可以在一定矛盾发展水平上自行启动去解决 问题。
避开法
避开矛盾使冲突在短期内不致发生。
预防法
“贵和持中”原则：求稳，重维持现状，和为贵。 协议法 缓冲法
设立中介人或中介部门，对双方冲突进行调节、缓冲。 思想政治工作法
王广礼《思想政治工作行为技法》：理解行为技法、灌输行为技法、 渗透行为技法、规范行为技法、参与行为技法、组织行为技法、领 导行为技法、环境行为技法。
需要：
顾虑： 情况无
称职的母亲和职工 失职的母亲 做好本职工作 法改变或更糟
在群体中被接纳、 受到尊重
受到排斥、
一个有秩序有
权益得不到保 障
稳定的工作和收入 不被尊重
温暖的集体
效率降低，影
不守纪律之嫌 公平的待遇 响组织的发展
危机管理 危机管理概述 危机管理的步骤 危机管理的“金科玉律”
危机管理概述
竞争原则：迎着问题，讲究谋略。 比较法
“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己， 每战必殆。” 同心法：“上下同欲者胜” 出奇制胜法
冲突的原因
➢法约尔“四基因冲突”说
信息基因的冲突 认识基因的冲突 价值观基因的冲突 本位基因的冲突
➢杜布林“冲突八原因”说
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益 角色冲突
自知有错，但表明自己的态度，以示虚心 引起争执的问题对自己并非重要，而对对方很重要，
为维持协作而通融 己方让步可促使对方做出更大让步 继续竞争会影响目标实现，或己方处于不利地位时
➢妥协式
特点：中等程度的合作权益维护，可得到一个快速的
双方可接受的方案，但只是维护了双方的部分利益。比 较适用于非原则问题。
益；以权力（职位、说服力、威迫利诱等）为中心，为实现自己的主张，可以动 用一切权力。
适用： 情况紧急，必须当机立断
对重大争论必须采取不受欢迎的措施 涉及团体利益，而自己又确信立场正确 必须保护自己，以对付欺软怕硬的人
➢合作式
特点：既愿意合作又愿意得到自己权益。主动与对方一起努力寻找解决问
题的方法，深查冲突的原因。 采用合作方式解决冲突的人一般拥有活力，他们通常认为冲突是自然的，也
偶发式危机（图A）、次生式危机（图B）、连续性危机 （图C）和复合式危机（图D）
图 A
图
图
B
D
图
h
C
tT
h: 危机强度 t：危机持续时间 T：危机的周期度
➢危机管理沟通的原则
未雨绸缪原则 快速以该主管身份，针对这个问题做出冲突分 析，并制定应对对策。
冲突分析表范例
主管
顾虑： 失去部属的尊重，工作失控
需要： 完成工作，负起督导责任
作风过于官僚或强硬
关心员工生活，克服困难
引起其他部属的不满
部门制度必须遵守，提高
使女职工压力过大
工作效率
女职工
女职工上班迟到
顾虑：
其他职工
需要： 照顾孩子 失业