管理学原理_第三阶段练习

江南大学现代远程教育第三阶段试卷

考试科目:《管理学原理》第三、四、五篇（总分100分）时间：90分钟

学习中心（教学点）批次：层次：

专业：学号：身份证号：

姓名：得分：

一、判断题（每题2分，不答不得分，答错倒扣2分，共10分）

1、直线型组织结构的优点是管理实行了专业化分工。（对）

2、控制工作就是衡量计划执行中出现的偏差。（错）

3、集权可以保证决策执行的高效率。（对）

4、根据马斯洛的需求层次论，对员工的激励主要应当满足其较高层次的需求。（错）

5、领导即使做好了对下级的激励工作，也不一定会显著提高工作业绩（对）

二、单选题（每题3分，共30分）

1、由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是（ B ）。

A、职能制

B、矩阵制

C、事业部制

D、直线—职能制

2、在工业企业中，把企业划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，此类划分属于（ C ）。

A、工艺过程部门化

B、产品部门化

C、职能部门化

D、人数部门化

3、当决策的风险程度较大、下属的素质较低时，组织的领导者一般倾向于（ A ）。

A、集权

B、分权

C、擅权

D、放权

4、影响管理幅度有很多因素，下面那种说法不对（ A ）。

A、主管人员面对的是复杂问题时，幅度应该大一些

B、计划完善程度高时，可以加大

C、工作中需协调的频次较少时，幅度可以大一些

D、组织沟通渠道畅通，可以加大

5、“什么都领导说了算，还要我们干什么”反应了过分集权的什么弊端（ D ）。

A、降低决策质量

B、降低组织适应能力

C、降低组织成员工作热情

D、以上都对

6、某公司有作业人员64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？（ B ）。

A、10人4层

B、9人2层

C、9人4层

D、8人3层

7、马斯洛把人的需要概括为五个层次，其中第三层次是（ C ）。

A、安全的需要

B、权力的需要

C、社交的需要

D、尊重的需要

8、“今年公司不可能实现利润增长20%的目标”。根据弗鲁姆的期望理论，这是（ A ）偏低。

A、期望值

B、效价

C、激励力

D、成就感

9、某车间工人对企业三期工程的如期完成抱无所谓的态度，因此其激励程度非常低，这属于以下哪个选项太低（ B ）。

A、期望值

B、效价

C、需求层次

D、负强化

10、某大酒店经理发现，客房部人员流动率明显高于洗衣部。该经理经过调查还发现，客房部和洗衣部的仅聘用的资格条件相同，待遇也基本相同．而工作负荷反而洗衣部较重。客房部人员流动率高的原因最有可能是：（ C ）

A、客房部员工不能胜任工作

B、客房部工作经常需要加班

C、客房部员工没有受到激励

D、在客房部工作拿出奖金比较少

三、简答题（每题5分，共20分）

四、案例选择题（每题4分，共20分）

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有二位精明强干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪金的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这二位年轻人增加薪金，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这二位年轻财务管理人员的薪金水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪金制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这二位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。但也有的人质疑，公司人事部门的主管明显的反对该项提薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权？公司制定了明确的薪金制度，但它是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？……这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

1、这家高技术产品制造公司的组织结构是（ B ）

A、直线制

B、直线职能制

C、事业部制

D、矩阵制

2、二位年轻人拿到了高于行业平均水平的薪金仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释（ A ）

A、公平理论

B、期望理论

C、强化理论

D、需要层次理论

3、财务主管和人事主管在该公司中属于（ B ）

A、基层管理人员

B、中层管理人员

C、高层管理人员

D、综合管理人员

4、人事部门主管拒绝同意给财务管理人员加薪，这是行使了（ C ）

A、直线权力

B、参谋权力

C、职能权力

D、个人权力

5、公司总经理准备薪金制度的改革问题，这是一种（ B ）

A、程序性决策

B、非程序性决策

C、战略决策

D、业务决策

五、案例分析题（20分）

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有较强的判断力和自我控制力。他主张工作人员何要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同一种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加得相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到了办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的。因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专定业人员，以适应预斯增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

分析：

1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2、这个案例是更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？

3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？