生产现场精益管理看板
精益生产看板管理
8
做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
• •
前工程只生产被后工程领取量； 欠品要马上让后工程知道；
•
• • •
看板由使用部门制定、制作及管理,依需要量；
每月调整一次(如看板回转张数表)； 定期检查看板的数量； 看板运行需依资金运转(使用的资金愈少,回转愈 快,愈好)。
生管課
箱容数 備 註
1:1:1
M0150
使用者
箱种、收容数
交货或生产周期
19
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1、生产指示看板
生产指示看板
件号
前过程 收容数 成型线 30 SW603034….0 后工程 看板发行张数 生管
看板编号 车型
安全库存 储位
20
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八、看板导入步骤
作成部品构成表：看板总表。 工程区分。
决定看板之种类。
决定最终工程(装配工程)之生产循环，
生产单位。
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决定收容箱、收容数。
2）限定看板 • 目的：
1.使用于未来难以预测的生产。
2.只有此种看板是由前工程以前推式生产。 3.看板被取下后，发行人立即收回。 • 事例： 1.新产品试作，初期生产限定生产数量时。 2.单发品、售服件等限于一次生产时。
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精益生产之看板管理
二、特殊形式看板
名称 彩色乒乓球 容器 方格标识
信号灯
电子看板
说明
应用彩色乒乓球作为信息传递手段
容器本身也可以作为发出信号的工具
在地面或作业台面上画出标识方格明确存放什么零 部件 在墙上设置若干信号灯，某灯开启后即表示需要提 供某种物料 把信息系统引入传统的看板系统
规则二：前工序仅按被后工序领取的物品和数量进行生产 生产数量不能超过看板规定的数量，没有看板不进行生产。 当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序进 行生产。
规则三：不合格品绝对不能送到后工序
规则四：必须把看板数量减少到最小程度
规则五：通过看板对生产进行的微调
四、看板数量计算
看板数量就是在生产现场实施拉动生产所必须的看板数量。 1、理论基础——订货点理论
1、指示的功能
只按照看板指示的数量进行生产与搬运，这是看板的最基本功能。
2、目视管理的功能 起到物料标识的作用。 自动控制生产过量、搬运过量的作用。 按必要的物品、必要的时间、必要的量进行生产。
3、现场改善的功能
通过看板管理者容易发现异常，并及时采取措施来减少事故发生 及对异常问题的改善。
3.3 工序内看板和工序间领取看板
二、信号看板的使用方法
以冲压工序为例，介绍信号看板的运行方法。
三、信号看板位置计算
三角看板的位置计算和工序内看板数量计算相同：
N DL（1）
C
上图，三角看板位置为？。 材料领取看板的位置计算和工序间领取看板数量的计算相同：
N D (L T TS ) C
上图，材料领取看板位置为？。
3.5 外协领取看板
3.7 看板使用问题
看板管理--精益生产
工序内看板和工序间领取看板
3、双看板系统工作原理
依靠工序内看板和工序间领取看板分别来传递生产指令和搬运 指令的生产信息系统称为双看板系统。
工序内看板
5 看板接收箱 工序内看板 工序间领取看板及实物
2 3
6
7 前工序
存放场A 8
工序间领取看板 看板接收箱
1
看板数量的计算
看板数量就是在生产现场实施拉动生产所必需的看 板数量。在拉动生产中，可以用物料包装单位“箱”数 表示物料数量，一箱物料对应一张看板卡片。因此，卡 片数量确定了物料数量。因此计算合理的看板数量就是 计算合理的物料箱数。
一、理论基础——订货点理论
看板管理是“拉动”方式。也就是说，后工序从它
4
工序间领取看板箱
双看板使用循环图
ห้องสมุดไป่ตู้
后工序
Industrial Engineering
工序内看板和工序间领取看板
工序内看板箱
5 看板接收箱 工序内看板 工序间领取看板及实物
2 3
6
7 前工序
存放场A 8
工序间领取看板 看板接收箱
1
4
工序间领取看板箱
双看板使用循环图
后工序
Industrial Engineering
Industrial Engineering
看板的概念、类型和功能
1、看板：是传递信号控制生产的工具。
后工序向前工序要东西，信息流是从后往前，而不是从前向
后，看板就是达到这个目的的工具。
解释：前道工序的看板量越少越好，具体多少要看前道工 序的生产能力，当前道工序的生产能力大于后道工序生产 能力很多时，库存应几乎没有。每一个库存单位都对应一 个 看板。前道工序的生产是基于看板（情报）来生产的。 前道工序的看板量确定后，前道工序的生产目的就是为了 补充看板量，而不是为了满足后道工序的生产量。
生产现场管理看板主要种类
生产现场管理看板主要种类1. 5S看板1.1 5S概述5S是一种精益生产工具，通过规范和改进工作环境来提高生产效率和质量。
其中，5S的五个原则分别是整理、整顿、清扫、清洁和素养。
1.2 5S看板的作用5S看板是5S管理中的一项重要工具之一，它用于标识和标注工作区域、设备和物料的位置。
5S看板的作用在于：•提供标准化的工作流程，减少混乱和错误；•有助于快速找到和识别工具、材料等；•提醒员工保持5S准则，保持工作环境整洁。
1.3 5S看板的种类•工作区域标识：用来标识不同工作区域的看板，例如原材料区、半成品区和成品区等。
•设备标识：用于标识不同设备的看板，方便员工获取所需设备。
•工具标识：用于标识和归类不同工具的看板，提高工具的易用性和管理性。
•物料标识：用于标识和管理不同物料的看板，确保物料供应的准确性和及时性。
2. 库存管理看板2.1 库存管理的重要性库存管理在生产现场中起着至关重要的作用。
合理的库存管理可以减少成本、提高库存周转率、降低仓储占用等，从而提高整体生产效率。
2.2 库存管理看板的作用库存管理看板用于可视化库存信息，其作用如下：•查看库存水平：通过看板可以直观地了解库存水平，从而做出合理的调度决策。
•及时补充物料：当库存低于设定值时，看板会提示需要补充物料，确保生产的连续性。
•避免过度库存：看板设定了最大库存量，当库存达到这一值时，可以及时停止补充物料，避免过度库存带来的资源浪费。
2.3 库存管理看板的种类•传统看板：传统看板通过颜色分类和数量表示库存状态，通常由纸质或磁性材料制成。
•电子看板：电子看板通过屏幕显示库存信息，可与企业内部的库存管理系统连接，实时更新信息。
3. 生产进度看板3.1 生产进度管理的重要性生产进度管理是生产现场管理中的关键环节，它可以帮助企业实时掌握生产进度、及时发现生产异常、调整生产计划等。
3.2 生产进度看板的作用生产进度看板用于可视化生产进度信息，其作用如下：•实时监控进度：看板可以直观地显示生产进度，帮助管理人员实时了解生产情况。
精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
生产现场精益管理看板
泉州浩迪服饰现场环境治理操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰过程检验治理操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰产前样治理操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰织造
填表：填表日期：年月日
泉州浩迪服饰织造
填表：填表日期：年月日泉州浩迪服饰过程检验操纵看板
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰织造
过程质量检验记录表
品管部主管: 检验员: 检验日期: 年月日
泉州浩迪服饰织造
缝制质量巡检验记录表
月日
巡检人: 巡检日期: 年
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰
月份生产打算表
李玉霞生效日期：2011年05月06日
泉州浩迪服饰
填表人：填表日期：年月日泉州浩迪服饰。
JIT看板管理及精益生产模式
JIT看板管理及精益生产模式JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效率为目标的生产管理方法。
它通过使用看板进行信息传递和控制流程，使生产过程更加高效，并在生产过程中实现精益化管理。
JIT看板管理是“Just-in-Time”（及时生产）的缩写，它强调在必要时及时生产产品，以避免过度生产和库存积压。
看板是一种可视化工具，用于传达信息和控制物料的流动。
通过设置看板，例如生产看板和配送看板，可以实现按需生产和物料供应的精确控制。
当一个看板被触发时，它表示有一个特定数量的产品或物料需要生产或补充。
JIT看板管理的核心理念是“拉动式生产”，即根据最终客户需求来组织生产。
相比之下，传统的生产管理方式是“推动式生产”，即根据计划和预测进行生产。
通过使用JIT看板管理，可以减少生产过程中的浪费，例如过度生产、过度运输和库存积压，从而提高生产效率。
JIT看板管理与精益生产模式密切相关。
精益生产是一种基于“精益思维”的生产管理方法。
精益思维强调实现最大价值和最小浪费。
在精益生产模式中，通过消除无价值的活动和浪费，提高生产效率和质量。
JIT看板管理以及其他精益工具和方法，例如价值流图和5S，都是精益生产模式的重要组成部分。
使用JIT看板管理及精益生产模式的好处是显而易见的。
它可以帮助企业减少库存和运营成本，提高效率和客户满意度。
通过实时反馈和可视化管理，问题可以更快地被发现和解决。
此外，JIT看板管理还可以促进团队合作和沟通，以快速响应和适应市场需求。
总的来说，JIT看板管理及精益生产模式是一种强调高效生产和精益化管理的生产管理方法。
它通过使用看板和其他精益工具，实现按需生产和物料供应的精确控制。
通过减少浪费和提高效率，企业可以实现更高的生产质量和利润。
因此，JIT看板管理及精益生产模式已成为许多企业追求卓越和竞争优势的重要工具。
JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效率为目标的生产管理方法。
精益生产看板管理的内容及优点
精益生产看板管理的内容及优点
1.精益生产看板的概念
精益生产看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。
它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
精益生产看板的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。
传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。
2.精益生产看板的原则
1）后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；
2）前工序只生产后工序所需的零件（包括型号、质量和数量等）；
3）看板数量越多在制品越多。
所以，应尽量减少看板的数量；
4）挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
3.精益生产看板的优点
1）生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；
2）看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；
3）库存量低，质量在生产过程中得到控制；
4）使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
精益生产看板虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1）原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；
2）设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；
3）生产属于流水型、并能均衡地生产。
精益生产中看板管理
精益生产中看板管理摘要精益生产是一种以最大程度地减少浪费、实现高效率生产的管理方法。
其中，看板管理是精益生产的重要组成部分，通过可视化管理、信息流动和团队合作等方式，有效地管理生产过程中的各项任务和工作。
本文将介绍看板管理的基本原理、作用以及在精益生产中的应用。
引言精益生产是一种基于“价值流”的生产管理方法，通过减少浪费、提高生产效率和产品质量，帮助企业实现持续改进和竞争优势。
在精益生产中，看板管理是一种重要的工具和手段，通过可视化管理、信息流动和团队合作等方式，提高生产过程的透明度、协同和效率。
1. 看板管理的基本原理看板管理是一种源于日本汽车制造业的管理方法，其基本原理包括以下几个方面：1.1 可视化管理看板管理通过可视化工作任务和工作流程，使整个生产过程对于相关人员一目了然，从而更好地进行协作和沟通。
通过使用看板，可以清晰地展示每个任务的状态、负责人和截止日期等信息，帮助团队成员更好地了解任务的进展情况。
1.2 限制工作数量看板管理倡导通过限制在进行中的工作数量，来避免资源过载和工作瓶颈的产生。
通过限制工作数量，可以更好地控制生产进度和质量，并减少因同时进行多个任务而带来的干扰和负荷。
1.3 排除隐性问题看板管理通过引入标准化工作流程和工作规范，促使问题及时暴露和解决。
通过标准化工作流程，可以更好地识别和排除潜在的问题，防止问题进一步扩大和深化。
2. 看板管理的作用看板管理在精益生产中具有以下几个重要的作用：2.1 任务管理通过使用看板，可以清晰地管理和组织各项任务，包括任务的起始时间、负责人、截止时间等，帮助团队成员更好地理解任务的要求和进展情况，并及时调整工作计划。
2.2 进度控制看板管理可以帮助团队成员及时掌握项目的进展情况，包括任务的完成情况、剩余工作量和可能的延迟等。
通过可视化管理，团队成员可以快速发现问题、解决问题，并控制项目的进度和质量。
2.3 协作与沟通看板管理鼓励团队成员之间的合作和沟通，通过可视化工作流程，团队成员可以更好地了解任务的分工和依赖关系，协同推进项目的进展。
精益生产之看板管理模式
效果：提高了病床使用效率，减少了等待时间 经验：看板管理模式在医院病床管理中具有很好的应用效果，可以 提高病床使用效率，减少等待时间，提高患者满意度。
理解看板管理的基本概念和原理
认识到看板管理对提高生产效率和质量的 重要性
转变传统生产观念，接受新的管理模式
物流企业背景：大型物流企业， 拥有多个仓库
效果：提高了仓库管理效率，降 低了库存成本，提高了客户满意 度
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看板管理实施：在仓库中实施看 板管理，包括库存看板、作业看 板等
经验分享：看板管理的实施需要 企业高层的支持和员工的积极参 与，同时需要定期进行评估和改 进。
背景：医院病床资源紧张，需要提高病床使用效率
看板是精益生 产的重要工具 之一，用于可 视化生产流程
和进度
看板可以帮助 企业实现准时 化生产，减少
库存和浪费
看板可以促进 生产过程的持 续改进，提高 生产效率和质
量
看板可以增强 员工之间的沟 通和协作，提 高团队协作效
率
确定生产流程中的关键环节
识别瓶颈和浪费点
确定需要改进的环节和流程
制定看板管理方案和实施计划
提高生产效率：通过看板管理，可以实时监控生产进度，及时发现问题并 解决，从而提高生产效率。
降低库存：看板管理可以减少库存积压，降低库存成本。
提高产品质量：看板管理可以及时发现质量问题，并采取措施进行改进， 从而提高产品质量。
提高员工士气：看板管理可以激发员工的积极性和创造性，提高员工士气。
实施难度大：需 要企业具备一定 的管理水平和技 术能力
员工培训：对员工进行看板 管理模式的培训，提高员工 素质和执行力
精益生产之看板管理模式
精益生产之看板管理模式1. 简介精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法，它通过优化流程和提高效率来实现生产的快速响应和高质量交付。
看板管理模式是精益生产中的一种重要工具，它通过可视化和限制库存量的方式来控制生产过程，以实现节约成本和提高生产效率的目标。
2. 看板管理模式的原理与方法2.1 原理看板管理模式的核心原理是基于两个基本假设： 1. 生产过程中的问题和瓶颈往往可以通过可视化来发现和解决。
2. 限制库存能够促使问题和瓶颈浮现，并迫使团队进行问题解决和持续改进。
2.2 方法看板管理模式主要包括以下几个步骤：2.2.1 确定看板类型根据实际情况，确定适用于生产过程的看板类型。
常见的看板类型包括生产计划看板、库存看板、待处理事项看板等。
2.2.2 设计看板板式根据生产过程的要求，设计看板的板式。
板式应包括必要的信息，如物料名称、数量、位置、状态等，并能够清晰地展示生产过程。
2.2.3 设置看板规则根据实际情况，设定看板的规则。
规则应包括看板的数量限制、补充标准等内容，以确保看板管理模式的实施。
2.2.4 实施看板管理根据看板规则，将看板布置在适当的位置，并监控看板的使用情况。
及时补充看板并解决问题，避免库存的过量积压和瓶颈的产生。
3. 看板管理模式的优点精益生产中的看板管理模式具有以下优点：3.1 提高流程可视化通过看板管理模式，生产过程中的问题和瓶颈能够直观地展示在看板上，使团队成员能够及时发现和解决问题，提高流程的可视化程度。
3.2 限制库存通过限制库存量，看板管理模式迫使团队在问题发生时及时解决，避免过量积压的库存带来的成本浪费。
3.3 促进团队合作看板管理模式需要团队成员之间的密切合作和信息共享，促进了团队的协作效率和共同目标的实现。
3.4 持续改进意识通过看板管理模式，团队成员能够不断地发现和解决问题，形成持续改进的意识，并不断优化流程和提高效率。
4. 看板管理模式的应用案例看板管理模式在各行各业中都有广泛的应用。
精益生产之看板功能
精益生产之看板功能1. 简介精益生产是一种管理方法，其目标是通过优化流程，减少浪费和提高效率，以满足客户需求。
看板功能是精益生产中的一项重要工具，它能够帮助团队实现可视化管理，提高团队合作效率，并及时发现和解决问题。
本文将介绍精益生产中的看板功能，并且详细解释它的作用、使用方法以及如何应用于实际工作中。
2. 看板功能的作用看板功能在精益生产中扮演着重要角色，其主要作用有以下几个方面：2.1 可视化工作流程看板功能可以通过可视化工作流程，清晰地展示工作流程中的各个环节和任务。
通过将任务以卡片的形式展示在看板上，团队成员可以一目了然地了解当前的工作进展，并且能够更好地协作工作。
2.2 发现问题和解决问题通过看板功能，团队成员可以随时观察看板上的任务情况，及时发现问题和瓶颈。
一旦发现问题，团队成员可以立即采取措施解决，以保证工作的顺利进行。
2.3 提高团队合作效率看板功能可以促进团队之间的沟通和协作，提高团队的合作效率。
通过看板，团队成员可以清楚地了解其他成员的工作进展和任务分配，从而更好地协调工作。
3. 如何使用看板功能使用看板功能可以遵循以下步骤：3.1 定义工作流程首先，团队需要明确工作流程中的各个环节和任务。
可以根据具体情况，将工作流程划分为不同的阶段或步骤，例如待办、进行中和已完成。
3.2 创建看板在选定了合适的工作流程后，团队可以创建一个看板。
看板可以用电子工具创建，例如使用项目管理软件或在线协作平台创建一个虚拟看板，也可以使用物理看板，如白板或墙上贴纸。
3.3 将任务添加到看板将任务以卡片的形式添加到看板的对应阶段或步骤中。
每张卡片都应包含任务的相关信息，例如任务名称、负责人、截止日期等。
3.4 更新任务状态根据任务的进展情况，及时更新任务的状态。
可以在看板上移动卡片，将其从一个阶段或步骤转移到另一个阶段或步骤，以反映任务的状态变化。
3.5 保持看板更新每个团队成员都应该定期检查看板，并保持其更新。
精益生产-车间生产班组管理看板
车间生产班组管理看板看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
下面重点介绍看板管理在生产现场运用时,应注意的几点关键性要素。
一、看板管理的标准性在我国历史上曾有“中庸之道”学术理论之说:中者,天下之正道;庸者,天下之定理。
中庸就是对标准(也称为度)的正确把握和对各种关系的良好协调,就是在平衡中寻求发展及追求标准的正确性。
所谓道,既是理念,也是方法。
引用“中庸之道”之说的看板管理在现场生产运用时须注意的方法及正确性,称之为看板管理的标准性。
好的方法不但能起到事半功倍的效果,甚至会影响到产品的生产成本或员工的士气等等。
如对个别工艺生产较复杂、用文字表达又不易理解的标准或生产信息,可采用在生产现场运用原样(样品)的方法,让员工在生产活动中及时对照与参考。
对于一些简单明了、数字化的相关信息可采用板报公布的方式,让员工较易理解。
同时标准的正确性也是看板管理的重要与关键因素。
二、看板管理的精细性随着社会分工的越来越细化,在分工的基础上,精细化管理已逐步成为人们所追求的时尚之一,部分企业还把精细化管理做为企业文化的一个亮点来大力提倡。
看板管理直接面对生产车间现场,尤其要做好精细化工作,要把标准及要求量化到每一名员工及每一个操作步骤上。
只有这样,生产车间看板管理才能起到良好的现场指导作用。
三、看板管理的时效性我们在生活当中经常会遇到像迟到这种事情的发生，这有很多因素但是时间的合理运用占了很大一部分，所以时间观念很重要，而看板管理在生产现场运用当中也必须有时效性。
一要及时对生产现场有变化的内容进行标准修正,以避免因标准跟不上生产而导致品质变异,要做到标准指导生产而不是生产引导标准；二要及时进行看板内容及标准的替换,以适应事物发展的过程性和递进性,并避免对现场一线的员工在思想上或工作上造成误导。
精益生产——看板管理的原理(什么是看板管理)
什么是看板管理?JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
1. 看板管理的概念看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
电子看板管理如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
2. 看板与MRP的关系随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。
实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。
因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。
如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。
看板的机能看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
1. 生产及运送工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。
公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。
精益生产与看板管理
精益生产与看板管理1. 简介精益生产是一种基于持续改进和减少浪费的管理方法，旨在提高生产效率和质量。
看板管理是精益生产方法中的一种重要工具，用于可视化和管理生产过程中的信息流和物流。
本文将介绍精益生产和看板管理的基本概念、原理和应用。
2. 精益生产的基本概念精益生产是由日本的丰田汽车公司引入的管理方法，其核心理念是通过持续改进来提高生产效率和质量，同时减少浪费。
精益生产的关键是追求价值流的流畅度，从而最大程度地减少各种形式的浪费，包括等待、过程中的缺陷、运输的时间和距离等。
精益生产的五大原则包括价值、价值流、流程、拉动和完美。
价值是指客户愿意为之支付的产品或服务；价值流是指从原材料到最终产品交付给客户的整个过程；流程是指将价值流中的活动转化为所需产品的一系列步骤；拉动是指按需生产，根据客户需求拉动整个生产流程；完美是指不断追求改进，不断追求更高的效率和质量。
3. 看板管理的基本原理看板管理是精益生产方法中的一种重要工具，用于可视化和管理生产过程中的信息流和物流。
看板是一种视觉化的工具，通常使用卡片或贴纸来表示产品或任务的状态、进度和需求。
看板管理的核心原理是以拉动的方式控制生产和供应链，通过反映实际需求和进度，及时调整生产计划和资源分配。
看板管理通过可视化和实时监控，帮助团队识别和解决问题，提高生产效率和质量。
4. 看板管理的应用步骤看板管理的应用可以分为以下几个步骤：步骤一：制定看板首先需要确定看板的种类和内容。
可以根据生产过程中的需求和问题来制定不同类型的看板，例如生产看板、任务看板、材料看板等。
看板的内容可以根据实际情况决定，可以包括任务名称、负责人、进度、需求等信息。
步骤二：可视化看板将制定好的看板放置在生产现场或团队协作软件中，使所有人都能够清晰地看到。
通过可视化看板，团队成员可以清楚地了解当前的工作状态和任务进度，有助于提高沟通效率和协作效果。
步骤三：监控看板定期对看板进行监控和分析，及时发现问题并采取相应的措施。
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（6） 检查各种辅料的种类、材料、尺 寸和颜色，并试验其功能。
（7） 检查绣花的花型、颜色和位置。 （8） 检查缝线的成分、支数和颜色。 （9） 检查商标和洗涤标志等，包括缝
1、 用样衣分解法、 经验法和综合法 将全部缝制工序 过程划分一系列 工序，并排列成 工序流程图
2、 包括小流水线编 排个大流水线编
流
排，目的在于将
程
缝制工序分成分
说
支流水线，然后
明
进行组合加工，
完成成衣缝制
3、 根据预计日产量 合理配置人员， 并选择合适的流 水线；根据作业 人员人数分配流 水线缝制生产任 务
（1） 检查面料和里料的成分、密度、 颜色、印花等效果。
（2） 检查步朴，包括种类、规格，是 否有渗胶、脱胶、粘合不良以及 其他影响成衣外观的瑕疵/病。
（3） 检查织带尺寸、规格、颜色、缩 水率（公司目前无法检测此项 目）、染色牢度（未涉及到染 色）以及和成衣的配色效果。
（4） 检查橡皮筋的种类、规格、尺 寸，并检查缩水率（公司目前无 法检测此项目）、弹性恢复率及 橡皮筋部位的松度和拉量尺寸。
表》《过程和产品的监视 和测量控制程序》 《不合格品控制程序》 《纠正措施程序》
了解缝制车间生产情况，准备相关检验资料 开始
合格
合格 不合格
确认
合格 不合格
首件检验（产前样） 确认
大货生产 首三件检验
返工 确认 继续生产
巡回检验 自检/互检
返工
结束
移入后道工序整理
编制：李玉霞
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批准：
生效日期：2011年05月06日
流 程 说 明
2、 大批量生产开始， 抽取前三件产品进 行检验，经批准后 继续生产；
3、 大货生产中，生产
人员应自行检验或
互检
4、过程检验员做好巡回
检验，并进行记录，发现
问题及时上报解决。
相 《首件检验规范》 《首 关 件检验记录表》 《自检/ 文 互检记录表》 《返工通 件 知单》 《巡回检验记录
上“暂停使 第十二条 将半成品、成品、查验品
用”标识牌，并 堆放整齐，不可以随意捆绑、落
放在指定区域， 地；将次品隔离，并加以标识；防
并定期清洁、保 止机器漏油造成污渍；将不同扎号
养
的半成品或裁片分开，以免造成误
用。
物料放于物料 第五章 现场安全管理
柜，线要分色或 第十三条 做好防火、防盗等安全工
分类摆放，并标 作，做到安全第一。
图表，随时掌握各方面的进度，并加以控制。 2. 利用生产日报表、周报表、月报表掌握日、周、月的生产进
度。 第3章 缝制工序控制 第六条 车间、班组按加工路线的工序进度及时派工，遇到某工序延 迟时，立即查明原因，采取措施解决。 第七条 按照泳衣缝制工序画出工序图，将每一道工序制工序单交给 操作者进行加工，完成后交回传至下道工序，如此循化控制。 第8 每完成一道工序的产品，按规定时间内交回，并通知检验人员 条 检验、签收。 第4章 生产进度落后管理 第9 增加人力或设备 条 第10 改进织造流程；生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程， 条 提高效率。
4. 制作产前样时，须用秒表将每道 工序计时，当完成全部产前样 后，取没道工序的平均工时作为 生产大货的工序计价工时。
5. 从产前样制作中发现本款泳衣的 缝制难点和事故易发点，为大货 提供指导。
三、产前检验内容 1. 检查产前样的各个部位及细节， 包括款式、尺寸、做工和面、辅 料。 2. 检查时，明确检验标准和要求， 对可能出现的瑕疵/病采取必要的 预防措施。
维修，加强保养，轴轮等运转
放置不良品的箱
部位需保持润滑。
子应标识“不良 第十四条 做好安全生产消防等方面
品”，并隔开放 的宣传工作。
置，不能与其它 第十五条 严禁一切易燃易爆及火种
物品放置一起 带入车间，车间内禁止吸烟。
将样衣挂于指定 第十六条 生产经理或生产车间主任
位置，保持干净 每天下班前督导有关人员检查车间
予收货。 12.有拉边的，不能有爆口、接 头，一个款式的捆条颜色须一 致，否则不予收货。 13.成衣须符合样衣和制单规定 尺寸，三围和衣长偏差需控制在 规定范围内。 14.商标、码标、洗水唛等标签 参照样衣规范缝制。
1、 根据生产工艺单及
检验标准对产前样
进行全面检查和测
量，评审合格后进
行大货生产；
地面、窗台上不 每个角落，做好安全检查工作。
得丢布碎、垃 第十七条 下班后督促各有关人员关
圾，不可积灰 闭好门窗，大门上锁前检查各门窗
尘，灯架上不可 是否关闭妥当，关闭所有电路。
积灰尘
第十八条 督促每位员工养成人离机
保持消防通道畅 关的习惯，并提醒有关人员定期安
通，不可在通道 检。
上操作或堆放物 第十九条 在生产现场推行“整理、
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泉州浩迪服饰织造有限公司
泉州浩迪服饰有限公司作业追踪管理控制看板
作业追踪管理控制管理制度
第1章 总则 第1 目的：为控制作业进度，确保如期交货，特制定本制度。 条 第2 范围：本制度适用于所有生产中的订单，即生产跟踪管理工 条 作。 第3 职责： 条
1. 跟单员负责产品全过程的跟踪。 2. 物料部负责物料供应进度。 3. 生产部负责控制生产作业进度。 4. 品管部负责过程的质量跟踪。 第2章 作业追踪管理的工作内容 第4条 生产进度控制的内容 1. 生产过程控制 （1） 各种产品的加工进度利用《生产进度跟踪表》进行跟踪。 （2） 各种工序的在制品状况，通过工序单进行跟踪。 （3） 将实际生产与计划相比较，判断进度是否落后。 2. 生产数量控制 （1） 产品和各部件的完成数量。 （2） 将实际完成数量与计划数量进行比较，判断是否落后。 第5条 生产进度的控制方法 1. 将物料进度、生产进度、出货进度等绘制成曲线图、柱状图等
禁止放置于工作 料处，每日下班前整理自己的工作
无关的物品 区域。
衣
每日下班前对衣 第十一条 做到“裁片不落地，衣筐
车
车进行清洁（擦 不乱放，成品不乱堆，散线不乱
拭）、保养及维 抛，断针不乱，、补片一换一，辅
修，并做好日常 料次换优；食物不进车间，杂物不
保养记录
放衣筐，机台保持清洁，场地整洁
停用的衣车，挂 卫生”的原则。
第11 外发加工：将一些订单进行外发加工。 条 第12 协调出货计划：由业务员或跟单员与客户协商，适当延迟交货 条 期。 第13 减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。 条 第5章 生产中突发事件的处理 第十四条 生产过程中，发现因产品设计、图纸、工艺技术文件差错 影响产品交货期和质量的，由设计/开发部承担责任，生产部及时调 整生产，力求完成任务。 第十五条 在生产过程中，如出现因物料质量不合格影响产品质量和 交货期的，由物控部承担责任，生产部及时组织生产，力求完成任 务。 第十六条 生产中其他突发事件，由归口职能部门协助车间及时解 决，服务不及时、不到位，由生产车间向上级汇报，进行处理
相 《缝制作业规范》 关 《工序流程图》 文 《产前样说明书/工 件 艺单》《过程检验记
录》 《缝制作业记 录表》《过程和产品 的监视和测量控制程 序》《生产和服务提 供控制程序》
编制工序流程图
开始 配置员工 缝制 制作产前样
过程检验 排定流水线 移送到后整
结束
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生产现场6S管理标准 生产现场环境控制管理制度
项
标准说明
第一章 总则
目
第一条 目的：为保证作业现场环境
用工具盒装好所 整洁、安全、有序，特其制定本制
用工具
度。
工具盒中的物品 第二条 范围：本制度适用于生产现
要与明细清单吻 场环境管理。
合
第二章 现场卫生、清洁管理
下班后要收回工 第三条 管理人员督导有关人员每天
保持线轴、线架 第八条 平车、凳子、筐子及有关工
干净，无灰尘， 具、设备定位放置，排放整齐，不
车轮上不可缠线 准随意摆放、挪动或调换。
和有灰尘
第九条 严禁将与生产无关的个人物
剪刀等其它相关 品（如茶杯、零食等）带入车间。
使用工具应放于 第四章 现场物料管理
工具盒中
第十条 保证各类工作台干净、物料
保持台面清洁， 尽量整洁摆放，不用的物料退回领
制方式。 （10） 检查缝线及缝合方法，包括线
距、缝型和缝距密度。 （11） 检查尺寸规格。包括后中长、胸
围、肩宽、腰围、下摆等制单标 明的尺寸。 （12） 检查前身有无污渍和瑕疵/病。 （13） 对称部位是否对称，例如左右 肩、左右罩杯、左右裤腿长等。 （14） 检查每一条缝。检查时有上到 下、有小到大顺序检查，检查方 法采用手抓住衣缝两边用合适的 力度拉伸，看是否有断线裂缝， 针孔等瑕疵/病。 （15） 翻面检查，看看有无明显瑕疵/ 病。 （16） 检查完毕后，分析较难生产的部 位以及可能会产生的瑕疵/病，采 取相应的预防措施。 3. 产前样制作完成后，应由生产部经理、 车间主任、班组长组成样衣评审小组， 提出修改意见，做好评审记录，直到合 格为止；合格后，由评审人员签名，以 示负责。
具，并设专人管 打扫生产现场，督导各组员工保持
工
理
现场环境卫生。
具
针类、剪刀等其 第四条 下班后将凳子和筐子整齐摆
它专属个人工具 放到衣车上，以便清洁工清扫地
的，应自己保管 面。
好，如有坏针则 第五条 每周规定时间进行大清扫，