感召力领导人四大特质
如何培养感召力?
如何培养感召力?要成为感召力强大的人物,你需要具有远大的愿景和坚定的信念,能把坚定的信念说出来,让足够多的人听见,培养自己独特的人格魅力,在能力卓著的基础上敢于迎接挑战。
感召力是领导者吸引和鼓舞被领导者的能力,是领导者通过不断完善自身而形成的一种独特的内在吸引力和鼓舞力。
领导者的感召力越强,吸引和鼓舞的被领导者就越多。
一般情况下,下属遇到有感召力的领导会浑身充满斗志,对工作充满希望,相反,则容易对工作产生沮丧与厌倦情绪,甚至抽身而去。
长此以往,组织将因凝聚力不足而自动消亡。
赢得众人追随的四大特质凭什么吸引我们追随你是跟着你有肉吃,还是能学到东西纵观历史,不管是2500多年前颠沛流离如丧家犬,却有3000弟子追随的孔子,抑或51年前,能聚集25万人聆听“我有一个梦想”演讲的马丁·路德·金,还是互联网时代,一生五次改变世界的史蒂夫·乔布斯,18罗汉每月只拿500元却不离不弃陪伴着的马云……所有这些感召力强大的人物,都有以下四个特质:1、远大的愿景和坚定的信念。
领导者天生有一种欲望,就是改变事情的本来面目,创造前人没有创造的奇迹。
领导力大师库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中指出:“在某种意义上说,领导者是生活在未来的。
”要感召他人,第一步就是要识别你的追随者并找出他们共同的想法。
你怀着什么样的信念,你的企业或组织就为什么而存在。
热情和精力能鼓舞人,但是坚定的信念和价值观才能感召人。
以此为基础,才会有实干家、追随者去与之共同实现愿景。
乔布斯曾在说服百事可乐CEO约翰加盟苹果公司时说:“你是想一辈子卖汽水,还是和我一起改变世界”凭这句话成就了为共同梦想奋斗的一段佳话。
2.把坚定的信念说出来,让足够多的人听见。
一个心怀信念的领导者,要坚定、清楚、响亮地把自己坚信的理念传递出去,让足够多的人听见,从而产生规模效应。
1999年马云重回杭州第三次创业时,在他自己的家里,面对18罗汉将手一挥,“从现在起,我们要做一件伟大的事情。
领袖的四个特质
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.; 领袖的四个特质
热切渴望
坚定信念
有效行动
钢铁意志
领袖的六个信念
以我的理想、承诺去主宰我的心态及行为,而不是以感觉、评估及量度百分百时间内创造百分百可能性
若要如何全凭自己
领袖活出感召力
言行一致,言出必行
团队合作:每一成员承诺与共同的理想与目标
五个团队原则
理想宣告团队,目标、行动、结果实现团队
团队赢,个人赢
承诺加行动引发支持
授权等于信任与支持,接受授权等于为结果负责
任何怀疑顾虑,在第一时间与第一人处理。
强感召力的领导者
伦敦商学院教授Robert Goffee和G.Jones在过去十年来,曾对
欧美数十家企业高层管理人员的威望和感召力进行了研究。
结果发现:威望高、感召力强的领导者身上普遍具有如下四大特质:
1.展示和捍卫自己的独特性
2.冷酷的同理心
3.敏锐的直觉力
4.适宜地自曝弱点
经理人威望的效应
1.经理人积极威望会产生的员工表现
当经理人表现出积极威望时,员工会有以下表现:
Æ参与意识强烈,积极提建议;
Æ尊重事实,敢于承担责任;
Æ员工能说真话,维护团队精神;
Æ能发现别人优点,不断学习;
Æ员工在管理者前后表现比较一致。
2.经理人消极威望会产生的员工表现
当经理人表现出消极威望时,员工会有以下表现:
Æ上下关系对峙,缺乏互信和真诚;
Æ员工表现,人前人后完全两样;
Æ投上司所好,拉帮结派;
Æ人人自卫,事不关己,高高挂起;
Æ寻找借口,推卸责任。
领导的四项素质
领导的四项素质
领导的四项素质
1.领导的自我意识
情绪意识:领导应触及他内心深处的感情,并对感情如何影响自己的成就作出评估。
自我评价:领导应了解自己的长处和弱点,善于嘲笑自己和作自我批评。
自信:具有依靠自己的长处来解决问题的能力,有参与感和安全感。
2.自我管理
自制:有疏导自己的感情的能力。
透明:坦率地表达自己的思想、感情和信仰,使领导具有威信和感召力。
适应性:领导应有能力面对各种各样的局面。
雄心壮志:雄心勃勃使领导具有提出更高的目标并努力去实现这些目标的能力。
主动:领导应先于其他任何人寻找机会并作出决策。
乐观:领导的重要作用之一是在他的班子中营造积极乐观的气氛。
3.社会意识
深入:领导有能力通过其他人表现出来的迹象来了解其他人的感情。
组织意识:领导善于检查人们形成的网络秩序,使每一个人处于他应有的等级位置上。
服务:领导不应忘记他的`作用是提供一种服务、一种产品、一种思想……班子运转得如何取决于他。
4.管理
灵感:领导不仅应是闪耀着灵感光环的人物,而且也应使班子里的其他人富有创造力。
感召力:领导所具有的说服力能使最优秀的合作者们团结起来,再加上收集每一个建议,使领导具有强烈的社会感召力。
重视他人的成长:领导应为下属的成长进步、为满足他们对知识的渴求而操心。
应变能力:领导在危急关头应是第一个改变行动策略的人。
化解矛盾冲突:在产生矛盾的情况下,领导的到场应起到镇静和化解的作用。
团队工作:领导自身的发展取决于大家的工作。
领导者的感召力——从我能到我们能课后
领导者的感召力——从我能到我们能课后领导者的感召力是一种非常重要的领导能力,它不仅仅是指领导者个人的能力,更是指领导者能够激发团队成员的能力。
一个具有强大感召力的领导者能够凝聚团队的力量,激发团队成员的潜能,使团队能够在困难的时候共同奋斗,取得卓越的成果。
一个具有感召力的领导者应该具备自信和坚定的信念。
领导者要有自己独特的见解和思考方式,能够清晰地表达自己的想法,并能够坚定地推动团队朝着共同的目标前进。
只有领导者本身具备自信和坚定的信念,才能够影响和激励团队成员,使他们相信自己能够做到,相信团队能够取得成功。
一个具有感召力的领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与团队成员之间最基本的交流方式,一个领导者能够清晰地传达自己的意图,倾听团队成员的声音,并能够及时地反馈和调整,就能够建立起有效的沟通渠道。
通过良好的沟通,领导者能够更好地理解团队成员的需求和期望,同时也能够更好地传达自己的期望和要求,进而激发团队成员的积极性和创造性。
一个具有感召力的领导者应该具备良好的人际关系能力。
领导者需要与团队成员建立起良好的人际关系,建立起信任和共鸣。
一个领导者能够真诚地对待团队成员,关心他们的成长和发展,帮助他们解决问题和困难,就能够建立起良好的人际关系。
通过良好的人际关系,领导者能够更好地激发团队成员的工作热情和创造力,使团队能够更好地发挥集体智慧,取得优秀的成果。
一个具有感召力的领导者应该具备积极的行为榜样。
领导者的言行举止是团队成员学习和模仿的对象,领导者如果能够做出积极向上的行为榜样,就能够影响和激励团队成员,使他们更好地发挥自己的潜能。
领导者要注重自己的职业道德和团队合作精神,要坚持原则和价值观,同时也要善于发现和表扬团队成员的优点和进步,鼓励他们不断超越自我,取得更好的成就。
领导者的感召力是一种重要的领导能力,它能够凝聚团队的力量,激发团队成员的潜能。
一个具有感召力的领导者应该具备自信和坚定的信念、良好的沟通能力、良好的人际关系能力和积极的行为榜样。
有感召力领导者的必备素质
有感召力领导者的必备素质
2003/11/6-001
出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经
济条件下的应用。
在该公司的一项调查中,专家表示,具有广泛号召力与
影响力的领导者通常具备以下12种素质。
这些素质在领导企业变革时更
显得弥足珍贵:
1、充分的自觉意识
2、善于激励他人
3、善于合理分配有限资源
4、富有远见并能向他人传播
5、拥有完善的个人价值体系
6、强烈的集体责任感
7、成熟的知识和学习网络
8、有效分析与整合复杂信息的能力
9、具有灵活性和快速反应的能力
1 0、在非常不明朗的局势下果断决策的能力
1 1、勇于并善于进行突破性思考
1
2、迅速建立高效率职业关系的能力。
领导力培养之领导感召力:得人心者得天下!
领导力培养之领导感召力:得人心者得天下!领导感召力是领导者吸引被领导者的能力,是领导者通过不断地完善自身、自我领导力培养进而形成的一种独特的魅力。
是指一种不依靠物质刺激或强迫,而全凭人格和信仰去领导和鼓舞的能力。
领导特质理论从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质进行领导力培养。
进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤为重要。
成功领导者通过领导力培养应具有十二点特质,包括成就欲强烈、敢于承担责任、希望迎接工作的挑战、组织能力强、自信心强等。
领导感召力与领导魅力论相关。
马克斯韦伯曾对领导魅力进行过广泛而深入的研究,他认为:魅力型统治按其先天的形式具有特别非凡的性质,是一种严格与个人即与个人的魅力品质的活用及其经受实践考验相联系的社会关系。
”哈佛大学人类学家查尔斯林德霍姆认为,魅力无论在哪种情况下,都涉及了一种难以名状的强有力的感情纽带”。
魅力首先是一种关系,在这种关系中,领导者和追随者的内在自我,是那样紧紧地相互交织在一起”。
领导感召力实施的对象是个人或群体,实施感召的目的是要使所针对的个人或群体产生领导者所期望的行为,而这种行为应是个人或群体心悦诚服、自觉自愿的领导力培养行为。
领导者的人格和自信来源于内在的激励与外在的培养。
成功的人能够积极地认识自我,这是取得成就的驱动力之一,也是开发自身才智潜力的重要途径,更是领导力培养的重要方面。
那么,领导者们获得领导感召力需要哪些因素呢?1、良好的素质是获得领导感召力的基础。
良好的政治素质主要体现在具有坚定正确的政治方向;具有高度的原则性和实事求是的精神;具有强烈的革命事业心和政治责任感。
领导者只有具备良好的政治素质,才能有崇高的革命理想和坚定的共产主义信念,这是我们党的力量源泉和精神支柱,是领导者政治素质的核心;这也是获得领导感召力的基础,有利于领导力培养。
2、卓越的领导能力是获得领导感召力的决定因素。
领导的实质就是个人的感召力判断
领导的实质就是个人的感召力判断领导者的感召力并不神秘,只要认真地从以下六个方面去加强修炼,就可以有效地获得:一、思想先进,信念坚定有些人可能会认为我这是在玩政治概念,非也!历史和现实已经证明,任何一个组织如果没有一定的思想理论为指导和坚定信念为保证,它是很难感召人的,领导者也一样。
一个优秀的领导者往往是活在未来而不是现在。
因为“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方”(基辛格语)。
思想先进才会有正确的出路。
有先进思想的领导者有时是不被人理解的,但他却是超前的带有预见性和规律性的。
虽然暂时不被人懂,随着时间和事实的证明就会让人折服。
伟人毛泽东当时选择开创革命根据地,走农村包围城市的道路,就让很多人不理解,并因此还受到了开除临时中央政治局候补委员和撤销前委书记职务的处理。
后来随着革命斗争的进一步发展,人们才真正认识到毛泽东是对的。
先进的思想不是天生的,而是通过学习、调查、分析、思考来的。
毛泽东在《中国的红色政权为什么能够存在?》、《井冈山斗争》这两篇文章中就很透彻地分析了当时的斗争形势及基本策略,为革命的发展提供了正确的思想和理论支持。
所以,领导者必须多花时间学习、调查和思考问题,这样才能与众不同,才能找到正确的解决方案。
与众不同又有办法,自然就能得到追随者的信服。
领导者的信念坚定是给予追随者信心的保证。
唐僧的信念是非常坚定的,无论遇到什么样的诱惑,经历什么样的磨难,他都不忘初心,最终取得了真经。
正因为这一点,他的三个徒弟才紧紧地追随着,最终也获得了应有的回报。
尽管孙悟空中途出现了开小差的现象,但他后来还是回到了取经的路上,继续追随着师傅实现目标。
这就是信念感召的力量!领导者的信念来源于自我的认知和执着。
一个基本的问题就是,你必须知道自己是谁?从哪来?到哪去?要怎么样?然后调整你的状态,以坚强的毅力去面对一切未知的世界,这样就会获得强大的感召力。
二、学识渊博,才华出众领导的职能特征要求领导者的知识结构是“T型”的而非直线的,既要有广度又要有深度;同时领导者还要有一定的才华,这种才华不一定与领导工作有直接的关联,但却能够助力领导者的魅力。
领导感召力:得人心者得天下!
领导感召力:得人心者得天下!前言:领导感召力是领导者吸引被领导者的能力,是领导者通过不断地完善自身而形成的一种独特的魅力。
是指一种不依靠物质刺激或强迫,而全凭人格和信仰去领导和鼓舞的能力。
领导特质理论从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质。
进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤为重要。
成功领导者应具有十二点特质,包括成就欲强烈、敢于承担责任、希望迎接工作的挑战、组织能力强、自信心强等。
感召力与领导魅力论相关。
马克斯·韦伯曾对领导魅力进行过广泛而深入的研究,他认为:“魅力型统治按其先天的形式具有特别非凡的性质,是一种严格与个人即与个人的魅力品质的活用及其经受实践考验相联系的社会关系。
”哈佛大学人类学家查尔斯·林德霍姆认为,魅力无论在哪种情况下,都涉及了“一种难以名状的强有力的感情纽带”。
“魅力首先是一种关系,在这种关系中,领导者和追随者的内在自我,是那样紧紧地相互交织在一起”。
老师指出,领导感召力实施的对象是个人或群体,实施感召的目的是要使所针对的个人或群体产生领导者所期望的行为,而这种行为应是个人或群体心悦诚服、自觉自愿的行为。
领导者的人格和自信来源于内在的激励与外在的培养。
成功的人能够积极地认识自我,这是取得成就的驱动力之一,也是开发自身才智潜力的重要途径。
人人都可以成为领导者,将良好的人格和充分的自信结合起来,为成为创造性领导奠定基础。
对领导者来说,培养下属的能力与自信心会使下属觉得自己更富有竞争性、工作效率更高。
领导者通过神态、语气、姿势、仪态等,无声无息地、由里向外地散发魅力,这种魅力的力量是发自内心的对自己的信任以及对事业的坚信。
树立自信心是成为一名成功的领导者的良好基础,领导者拥有自信,就能树立令人信服的领导权威。
1、良好的素质是获得领导感召力的基础。
良好的政治素质主要体现在具有坚定正确的政治方向;具有高度的原则性和实事求是的精神;具有强烈的革命事业心和政治责任感。
领导力的四种能力
领导力的四种能力领导力的四种能力第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。
比如汉语里多处讲叫看见、看到,这是说普通人,但是对于者来说,就是要看透、看明白,这是者和一般普通人的区别。
简单地说,前瞻力必须达到这样一种状况,就是看见别人看不见的东西,趋势也好,也好,都要提前看到。
但是你要用老百姓的语言讲出来,你看了讲不出来,那你就不能有组织的去变化。
我们中国话里面讲得很好,宁静而致远,静就是摈弃心中的很多杂念,一些不的世界观、观一定要把它摈弃,保留一个正确的观,这样就可以看得远。
再一个就是高瞻远瞩,就是你站得高看得远,不是说你钱多就站得高,而是说你的境界、你的趋向,是超乎眼前的蝇头小利的。
中国还有句话叫“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,你要跳出一个事物,才可以看得远。
所以我认为前瞻力很重要,就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候,就是取舍的时候,不知舍就不知得。
所以“舍、得”每天都是我们要想的事,利害也是我们每天要权衡的事。
决策要有我们的经验,因为当我们面对一种状况,短期内信息是无法一下子很清晰的,是一种模糊状况,这时候决策靠。
但你面临突发事件的时候,还要靠经验、勇气、。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面,一方面是沟通的能力,另一方面就是包容的.能力。
沟通就是能力,力里面沟通最重要,如果你不知道倾听、不知道表达,而且使你跟员工、股东、客户所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态,你就不知道真实信息,这时候你很危险。
但是你沟通以后,自然会有好听的,有不好听的。
比如也会有客户对你们投诉,而你就要包容。
如果你没有沟通能力,你就不能包容。
反过来,如果你不沟通,你包容的东西那就是空的。
谈到沟通和对员工的想法关心等方面,我们确实应该学习。
我注意到在一些大的跨国公司,1/3是股东、1/3是客户、1/3是员工,他们对员工的关注,比我们中国的者多得多。
中国要改进这方面,要使我们对员工更加关注、更加了解。
优秀领导者必须具备的5项能力
优秀领导者必须具备的5项能力来源:吴不懂的好奇心作者:吴不懂,HR新逻辑创始人你好,我是吴不懂(LEO),和你一起坚持终身学习的创业者!这是和你分享的第【44】篇原创内容,原创不易,可以文末“点赞+在看”支持哦!今天不懂给大家推荐一部电影,名叫《点球成金》,一起谈谈如何成为一名优秀的领导者。
影片所讲述的故事发生在美国职业棒球大联盟中,一位叫比利的球场经理,带领的奥克兰运动家队败给了财大气粗的纽约洋基队。
老板不愿拨更多的预算给球队让他很受挫,雪上加霜的是球队里的三名明星球员被高薪挖走。
眼看着球队未来赛季堪忧,队内的球探们还在用老方法物色球员,买得起的看不上实力,实力好的预算不足买不起。
一次偶然的机会,比利认识了一位耶鲁大学经济学毕业的彼得,彼得为比利提供的数据化分析法让比利意识到这是目前破局的唯一希望。
他聘请彼得为顾问,一起研究如何打造最高胜率的球队,比利也开始挖掘上垒率的潜在明星。
两人的改革遭到几乎所有人的反对,在大家的冷嘲热讽声中,比利带领的球队实现了逆境转胜,以20连胜的好成绩破了多项记录。
今天我借比利与彼得点球成金的影视故事,和大家一起剖析一下领导力五要素的具体表现,从而理解如何成为一名优秀的领导者。
01 感召力感召力是最本色的领导能力,具有感召力的领导者是自身有坚定的信念和崇高理想的,并且拥有高尚的人格和高度的自信,在事业上始终充满激情与动力。
影片中的比利,就是拥有感召力的领导者,对于棒球事业,他始终充满热情,并一直为之奋斗。
02 前瞻力前瞻力是指领导者对着眼未来、预测未来、把握未来的能力。
曾经的比利作为球队经理,和所有同行一样,只关注球员的价格。
直到彼得的出现,带给他数学建模的方法论以及用数据支撑新战略的想法。
而全力支持彼得的新战略落地,也让比利获得了作为球队领导者的前瞻力。
03 影响力影响力通常指领导者沟通过程的行为方式以及后果,是领导者有效影响他人的能力。
由于过去棒球联盟里长时间存在队与队之间互相买卖、交换球员,球队经理一般不参与球员的活动,甚至很少见面交谈。
领导力的五要素解读
领导力的五要素解读领导力的五要素解读1、感召力,懂得人心和人性,理解外部需求,感召成员加入。
2、前瞻力,能看透事物的本质和趋势,制定战略并坚定的推进。
3、行动力,积极驱动团队行动,必要时带头践行战略计划。
4、决断力,善于做出正确决策,在关键时刻不犹豫。
5、控制力,自我控制,以及控制发展方向、过程实施。
领导力包括哪些方面一.领导要掌握的三原则:三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的,这三种错误是:1.先入为主,当听到什么反映后,便认为自己已掌握了解情况,其实是自己受骗了。
2.分不清秘书、下属与智囊团的区别,常逼秘书与下属当参谋。
3.有些领导常受部下所左右,部下咋说就咋办。
1.不要先入为主,更不能先提出一个结论,然后要专家调查“事实"或引用"科学道理”来证明这一结论的正确性。
这种决策,看似有专家参加,其实是自欺欺人。
美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。
第一天上班,通用公司总经理斯隆找他谈话。
斯隆说:“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。
我唯一的要求,是希望你将你认为正确的东西写出来。
你不必考虑我们的反应,也不必怕我们不同意,尤其重要的是,你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。
在我们公司里,人人都会搞调和折衷,不必劳你的驾。
”斯隆这段话是领导者的经典,非常值得我们认真体会的。
2.分清秘书班子与智囊团的不同。
秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。
智囊团则是以他们独立自主的科学研究,为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。
许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。
秘书班子是要看领导的脸色行事的,他们不可能提出真知灼见。
当领导逼他们独立自主提出真知灼见时,他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。
智囊团如果看领导脸色行事,不敢直言,没有独到见解也决不是一个好智囊团。
领导者感召力修炼
领导者感召力修炼学习导航通过学习本课程,你将能够:●学会提升魅力威望指数;●熟悉领导人的四种风格;●了解领导人的四种类型。
一、魅力领导威望指数领导的魅力和威望是一种软权力,构成魅力和威望的因素包括五项指数,如果有一项指数理做得不够,魅力和威望就会大大降低。
具体说来,魅力领导威望的指数包括:品格指数、相似指数、互补指数、探求指数、愉悦指数。
1.品格指数人品是领导人的第一魅力指数。
具体包括:自律、正直、坚毅、容纳、达观、谦逊、诚信,等等。
自律自律是指一个领导人,第一需要管理的是自己,要做到严以律已。
正直领导者一定要做到正直,如果没有原则,是不会为下属所敬重的,做到一眼就能被看清,就会得到更多的理解。
坚毅做事坚定不移,有坚强的意志,果决。
领导人和随从者的区别,不在于智力上的不同,而是意志上的区别,有意志的人才更容易得到拥戴。
容纳领导人必须学会容忍,特别是一些有能力但不善于处理人际关系的人。
对于工作能力很强,但是特别孤傲的员工,领导没有必要对其进行整治,正是他不擅长处理人际关系,才成为下属,否则他的能力必定会超越上级,。
达观没有好的心态,不仅对身体没有好处,更会影响对企业的经营。
领导人一定要达观,心胸开阔,做到宠辱不惊,通常就会赢在一种平和的心态。
反之,执意于赢,佛家谓执着,往往却很难取胜。
诚信领导者要讲诚信,说话要算数,其他品质都可以慢慢修养,唯有诚信这,一旦失去了,就很难找回来。
而且如果人格上存在这样一个缺陷,将会很容易被攻击,这就是“人格破窗定律”。
2.相似指数领导人与下属有共同和相似之点,就更容易产生共鸣,更能提高领导人的魅力指数。
3.互补指数在实际工作中,并不是完全因为相似而互相欣赏,而是因为不同而产生魅力,彼此扬长补短,就形成了互补指数。
4.探求指数领导人要具有探求指数,制造神秘感的就是学习力,不断地成长,始终走在学习的前列。
5.愉悦指数领导人应该给予员工快乐,具备愉悦指数。
领导的一喜一怒都会对员工发生影响,比如拍拍员工的肩膀,表扬两句等。
感召力领导人四大特质
具有感召力的领导人具备四大特质1.有选择性地自曝弱点。
当领导人显露其弱点时,他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。
事实上,如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美,那就说明他们凡事都无须别人帮忙,也就不需要追随者。
暴露弱点,可以向追随者表明,自己是一个真实的人,一个可接近的人。
而且如果不自曝弱点,很可能观察家们会给你搞出一些弱点来,结果更糟。
但暴露自身弱点必须非常小心,要有所选择,永远也不要暴露致命的缺点,而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点,或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。
2.经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。
卓越的领导人嗅觉十分敏锐,能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发现不了的事情。
例如,一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题,正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候,电话铃响了。
电话那边CEO 问道:“罗伯托,告诉我米兰到底出了什么事?”CEO 已经知道出了问题,尽管并没有人向他传递消息。
可是,他已经从人们的沉默中读出了问题,发现了那些无声的线索。
3.用“冷酷的同理心”管理员工。
真正有感召力的领导人总是和员工心心相印,他们既重感情又很现实,既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。
作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”(soft empathy),而是一种他们所说的冷酷的同理心”(toughempathy)。
冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西,而不是他们所想要的东西。
拥有一颗冷酷的同理心并不容易,一方面要关心员工,另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱,才能做出明智的判断。
以超脱的态度关心员工很难做到,有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。
话又说回来,一旦得到了员工的支持,他们就能做出那些必须要做的艰难决定。
4.敢于展示独特之处。
事实上,充分利用自己的独特之处是本文提到的 4 种特质中最重要的特质。
领导力素质
1.领导感召力感召力是最本色的领导能力,领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。
感召力主要来自于以下五个方面:(1)具有坚定的信念和崇高的理想;(2)具有高尚的人格和高度的自信;(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养;(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历;(5)不满足于现状,乐于挑战,对所从事的事业充满激情。
2.领导前瞻力前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。
具体分析,前瞻力的形成主要与下述因素有关:(1)领导者和领导团队的领导理念;(2)组织利益相关者的期望;(3)组织的核心能力;(4)组织所在行业的发展规律;(5)组织所处的宏观环境的发展趋势3.领导影响力影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力,主要体现为:(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握;(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系;(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果;(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果;(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
4.领导决断力决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力,主要体现为:(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具;(2)具备快速和准确评价决策收益的能力;(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力;(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源;(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。
5.领导控制力控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力,一般是通过下述方式来实现的:(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观;(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范;(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制;(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势;(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。
领导人应具备的基本素质
10、是很好的推崇者和倡导者。
2021/3/23
11、总是推崇上级激励下级。
2021/3/23
12、忠诚。
2021/3/23
领导人应具备的基本素质
一、领导人的四个特质
1、有梦想 2、愿改变 3、愿付出 4、愿配合
2021/3/23
二、领导人的基本素质
2021/3/23
1、有方向感,知道为什么而做
有梦想,知道自己为什么做。能把自 己的梦想变为非常明确具体的目标,相 信自己一定能够成功,信任自己的选择 ,在工作中形成坚定的信念,面对一切 困难,从不怀疑自己,始终朝着一个方 向前进。
2021/3/23
4、有原则但又灵活机动
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5、他们是行动者, 掌握六项基本全能
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6、是一个团结者, 懂得配合和支持 上级那里得到支持
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8、是100%的产品爱用者
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9、是高素质的人,是一个诚实, 正直,勇于承担责任的人。
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2、是造梦大师
领导人是造梦大师,能为自己和团 队造梦,是未来的设计师,在不断地激 励。
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3、始终保持一个积极的心态, 永不传播消极的言论
领导人都是具有积极心态的人。 心态,就是控制自己行为的一种心里 状态。在生活中工作中始终积极正面去 思考,面对困难和问题从不抱怨,始终 有积极解决办法。
做一个优秀领导者 应具备哪些核心能力
优秀高层经营者应具备的“四种”最基本的核心能力和打造途径导语:具有“独特的眼力和前瞻性、独特的实力和工作技能、独特的魄力和创新能力、独特的感染力和感召力”是一名优秀高层经营者应该首先具备的四中最基本的核心能力一般来说,作为一个高层经营者必须具备至少包括以下十四种基本能力:即思维能力、判断能力、决策能力、驾驭能力、应变能力、用人能力、组织能力、学习能力、创新能力、理财能力、筹划能力、包容能力、沟通能力、感召能力等。
然而,一个优秀并且卓越的高层经营者,应该首先也是必须要具备以下四个方面最基本的核心能力:第一,在任何时候、任何情况下都能够把握公司发展方向,确保公司朝着健康而有序的方向发展,即:具有独特的眼力和前瞻性;第二,能控制和驾驭复杂局面,思路缜密,工作效率高,效果明显,即:具有独特的实力和工作技能;第三、思维开阔,思想解放,善于求变,开拓意识强,勇于创新,即:具有独特的魄力和创新能力;第四、大局观念强,品正德馨,自身修养好,自我要求严,即具有感染力和感召力。
那么,如何考评高层经营者的这四项核心能力呢?要为不同类型的高层经营者量身定制具有针对性的的考评标准,在考评结果的应用上,要精心构建一套可操作的考评结果运用标准。
如果把领导核心能力定量考评标准的基本分值定为100分,政治辨别力、工作推动力、持续创新力、自我提升力四项主能力分值相同,各按25分设置。
其下设置12个子能力,考评分值按照重要程度确定,略有差异。
公司高层经营者考评重点是“战略思维力、形势预见力、政策引导力、发展力、决策力、驾驭力、创造力、应变力、学习力、自省力、自律力、自纠力”。
在考评结果上,可划分为“特别胜任”、“胜任”、“基本胜任”、“基本不胜任”、“不胜任”五个档次。
划分后,必须同时建立可操作、可实施的结果运用刚性标准,确保结果运用机制化。
比如,对“特别胜任”者应明确重点培养、及时重用。
对“胜任”者明确留任现职、交流培养、培训提高等方式。
领导干部的感召力[优质文档]
领导干部的感召力领导干部的感召力是领导者在实施领导活动过程中,影响和改变被领导者心理活动和行为活动的一种能力。
它的最终目的是使被领导群体思想意识和行为准则达到相对一致,形成统一的群体目标。
"三个代表"思想,为强化领导干部的感召力注入了新的内涵,指出了领导干部感召力的源泉所在。
同时,也为领导干部能否成为"三个代表"重要思想的实践者,量化了一把尺子。
可以说,今天的领导干部,如果不能成为"三个代表"的组织者、推动者、实践者,就很难实现其领导职能,就不可能具有感召力。
领导职务,作为一种权力的象征,确实存在着职务越显赫、权力就越大、感召力就越强的特征。
但这是权力的自然属性所赋予的,这种感召力所对应的是人们对权力的归属心理、崇拜心理、模仿心理和遵从心理,它与领导者本身的领导素质、领导才干、领导能力无直接关系。
因此,这种感召力是"权力性感召力"。
一、权力性感召力权力性感召力的核心是权力,它是领导干部在实施领导职能时所必须具备的首要条件。
它的构成主要是传统因素、职位因素和资历因素。
其特点是强制性和不可抗拒性,是一种要求被领导者服从的影响力。
因此,从权力性感召力的来源不难看出,它所产生的影响作用和激励作用是局部的、有限的、不稳定的,其影响力极有可能伴随着权力的丧失而丧失。
进入二十一世纪,我国面临全面建设小康社会的发展阶段,自觉实践"三个代表"已成为新时期我党选拔、任用领导干部的重要标准。
这意味着立党为公、勤政为民已成为每一个领导干部是否拥有感召力的基本前提。
如何用"三个代表"的思想来武装自己,怎样才能把广大群众的思想意识和行为准则凝聚在全面建设小康社会的总体目标上?已成为检验领导干部业绩、才干、能力的首要标准。
从十六大报告"明显提高全民族的思想道德素质、科学文化素质、健康素质"的要求中使我们得到启示:领导干部在实施领导职能的过程中,不仅要具备实践"三个代表"的历史责任感,更重要的是要具备实现"三个代表"的个人能力。
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具有感召力的领导人具备四大特质1. 有选择性地自曝弱点。
当领导人显露其弱点时,他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。
事实上,如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美,那就说明他们凡事都无须别人帮忙,也就不需要追随者。
暴露弱点,可以向追随者表明,自己是一个真实的人,一个可接近的人。
而且如果不自曝弱点,很可能观察家们会给你搞出一些弱点来,结果更糟。
但暴露自身弱点必须非常小心,要有所选择,永远也不要暴露致命的缺点,而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点,或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。
2. 经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。
卓越的领导人嗅觉十分敏锐,能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发现不了的事情。
例如,一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题,正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候,电话铃响了。
电话那边CEO问道:“罗伯托,告诉我米兰到底出了什么事?”CEO 已经知道出了问题,尽管并没有人向他传递消息。
可是,他已经从人们的沉默中读出了问题,发现了那些无声的线索。
3. 用“冷酷的同理心”管理员工。
真正有感召力的领导人总是和员工心心相印,他们既重感情又很现实,既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。
作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”(soft empathy),而是一种他们所说的“冷酷的同理心”(tough empathy)。
冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西,而不是他们所想要的东西。
拥有一颗冷酷的同理心并不容易,一方面要关心员工,另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱,才能做出明智的判断。
以超脱的态度关心员工很难做到,有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。
话又说回来,一旦得到了员工的支持,他们就能做出那些必须要做的艰难决定。
4. 敢于展示独特之处。
事实上,充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。
卓越的领导人故意利用自身的不同之处保持社交距离。
即使在跟追随者拉近距离的时候,具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有别。
比如,英国法律通用保险公司(Legal and General)的CEO戴维·普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人,但他的性格鲜明硬朗,他不动声色地利用这一点,往往能取得很好的效果。
在一次鸡尾酒会上,一个有点得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。
普罗瑟压低了嗓音插话说:“我们也许做得很好,但我们做得还不够好。
”房间里的气氛顿时冷了下来。
他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。
本文所说的这4种特质都是有感召力的领导人所必须具备的特质,但是其中并没有普遍适用的万能公式,一切必须因情境而变,最重要的是“保持本色,但同时要讲究技巧”。
新任经理通常会面对的5种挑战大多数组织都会把具有出色技术能力的员工提拔到管理岗位上去。
但是,这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。
他们没有意识到,他们的任务不再是实现个人的成就,而是使其他人能够有所成就;他们没有意识到,建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。
当然了,即使是最优秀的员工,在适应这些新情况时也可能遇到困难。
而且,新任经理通常都会有种不安全感——虽然这很正常,但这种不安全感会加剧困难的程度,使这些刚刚升为经理的人为要不要寻求帮助而犹豫不决,甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时,仍然羞于向人求助。
由于这些新任经理把压力隐藏在心里,他们关注的重点也是自己。
他们会变得缺乏安全感,以自我为中心,不能适当地为下属提供支持,这不可避免地会导致信任崩溃、员工疏离、生产力下降。
那么,应该如何解决这些问题呢?本文中,作者讨论了新任经理通常会面对的5种挑战:有效授权,获得上级支持,展现自信,进行战略思考以及给予积极的反馈。
有效授权有效授权也许是新任经理面临的最困难的任务之一。
帮助这些没有经验的经理进行有效授权的第一步,就是让他们理解自己的新角色。
对于新经理来说,理解了新的角色就等于成功了一半。
但是,许多公司都错误地认为新经理们从一开始就对自己的新角色有了充分的理解。
获得上级的支持多数初次走上经理岗位的人都把他们与上级的关系更多地看作是束缚与被束缚的关系,而不是伙伴关系。
在这种情形下,新经理的上级首先应该清楚地说明对他们的期望。
你应该向他们解释,你并不指望他们能解决所有的问题,错误是难免的,但是掩饰错误的行为往往比错误本身更糟糕。
你还应该把他们介绍给公司里其他可能对他们有帮助的经理,鼓励他们在需要的时候与这些人联系。
展现自信新经理上任的头几个星期和头几个月,是他们在员工心目中建立形象的关键时期。
如果他们表现得不自信,就不大可能点燃下属团队的激情、激发出下属团队的能量。
要让他们牢记管理的核心原则是:下属不一定要喜欢你,但是他们必须信任你。
进行战略性思考高层管理者应该向新任经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能。
对于刚刚担任经理的人而言,可能只有10%的工作是战略性的,90%的工作是战术性的。
然而,随着其职位的不断提升,这个比例会发生很大的变化。
要在更高的层次获得成功,经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。
给予积极的反馈此外,新经理还应该对下属进行积极有效的反馈。
永远不要忘记那句古老的格言:你不可能要求人们改变个性,但是你可以要求他们改变行为。
授权、战略性的思考、沟通——也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。
但是,经理们在职业生涯的早期往往就是在这些最基本的管理要素上摔了跟斗。
所以,如果一个组织能为新经理提供支持,帮助他们培养这些技能,它就会在竞争中获得惊人的优势。
好老板应该当盾牌作者:罗伯特•萨顿(Robert I. Sutton)发表于:2011-03-01好老板应该像面盾牌,为手下人遮风挡雨。
威廉姆·科因曾是3M 公司研发部的头儿,他对这句话深有体会。
若干年前,当他还是3M 的普通研究员时,他的研发工作就经常被一些好心但爱管闲事的高管打断,这些人总是提出一大堆问题和建议,但结果总是把创新工作搞得一团糟。
后来,科因当了研发部的头儿,他下决心要保证自己团队工作的持续性,为此经常挺身而出为团队化解或承担来自公司内外的各种压力,处理各种鸡毛蒜皮的小事儿,有时还要跟那些指手画脚瞎指挥、说风凉话的人做斗争。
如果你也是个老板,可以在以下七个方面为员工提供支持和保护。
一、克制“为所欲为”的冲动好老板会因为自己给别人添麻烦感到不安。
已故著名戏剧导演弗兰克·豪泽就特别讨厌那些唠唠叨叨占用大家时间的导演。
另外,会议也是出了名的时间杀手。
如果不幸遇到一个自大狂老板,那就更惨了。
这种老板为了显示自己的重要性,常常迟到,迟迟不散会。
二、为合理的争论创造安全氛围好老板会创造出良好的气氛,调动大家进行建设性的辩论。
皮克斯公司著名动画片导演布拉德·伯德对他的团队说:“我希望大家想说什么就说什么,不要觉得抹不开。
”他们每个人都与其他人争论不休,但都以相互信任为基础,因此这些争论是具有积极意义的。
《超人总动员》和《料理鼠王》是他们的代表作。
三、保护员工不受外界侵扰,替他们节约时间身为老板,你自己肯定做不到逍遥世外,尤其是在这个被电子邮件、RSS订阅和微博充斥的时代。
但是你能帮自己的手下,尤其是像工程师、律师、护士和作家这些需要集中精力的知识型员工摆脱侵扰,使他们安心工作。
四、抵制来自上层的瞎指挥有时你要面对一些爱瞎指挥的更高级别的领导,他们的决策也许会影响到你手下人的业绩或福利待遇,这时你必须做出决定——服从还是抵制。
抵制高层指令偶尔会是最好的策略。
五、利用创造性不称职行为和恶意盲从一个好老板会让手下把精力花在最重要的事情上。
如果有一些不太重要的任务实在无法躲掉,最好的办法就是敷衍敷衍,一带而过,然后去做更重要的事情。
六、帮助员工消灭或削弱敌人心胸狭隘、简单粗暴的人会影响到其他人的工作情绪和业绩。
得克萨斯州某警官用自己的故事告诉我们,好老板会保护下属不受这种毁灭性人格的影响。
好老板还会让那些出言不逊、要求苛刻、令人懊恼的客户从员工的眼前消失。
七、替员工减压好老板还应在下属捅了娄子的时候,为他们提供保护。
纽约扬基橄榄球队的前任经理乔·托雷(Joe Torre)就是这样的人。
老板为手下撑腰可能是一件很头疼甚至很危险的事,但是这样做却会带来极其可观的效果。
聪明老板如何管理员工作者:雷义价值中国发表于:2010-01-26领导的影响力来自哪里?说来说去,无非两个字。
一方面来自于“权”,另一方面来自于“威”。
在很多人看来,领导的艺术就是“恩威并施”,“如何能让员工既爱又怕,既感觉到约束力,又能充分的发挥主观能动性”,这几乎是所有老板深藏在心底的愿望。
如何做到恩威并施?老板不介入矛盾当双方相争时,第三者越是不介入,其地位越是重要,当他以置身事外的态度进行仲裁时,更能显示其权威性。
这就是“无为”的精髓所在,既要将自己从事件中抹去,又要在背后发挥作用,从而到达震慑的作用。
公司的管理者很多时候就需要这样一种置身事外的艺术。
如果你手下的两个部门主任为了工作发生了争执,你已经明显感到其中一个是对的,而另一个错的,现在他们就在你的对面,要求你判定谁对谁错,你该怎么办?其实一个精明的老板在这时候不会直接说任何一个下属的不是。
因为他们是为了工作发生的争执,而影响他们作出判断的因素有很多,不管对错,他们都是非常出色的人才。
当面说一个员工的不是,不但会极大地挫伤他的积极性,让他在竞争对手面前抬不起头,甚至很可能你会因此失去一个得力助手,而得到表扬的那个下属会更加趾高气昂,也不利于你的管理。
这时老板就需要假装不知道此事,不去正面引发矛盾,与此同时开展一些以团结为主体的活动或者拓展训练,特意安排几个让这两个部门经理在一起参与的项目,通过游戏的方式来缓和矛盾,然后让整体的团结氛围来消灭个人的小矛盾。
老板做人,不做事说到这,我们就必须先谈谈“无为”这个词。
“无为”出自老子《道德经》。
他认为“人法地,地法天,天法道,道法自然”,意思是说,事物的最根本规律就是自然,即自然而然、本然。
既然这样,那么对待事物就应该顺其自然,让事物按照自身的必然性去发展,不对它横加干涉,不去影响事物的自然进程。
这里面需要强调的是,老子说的“无为”不是无所作为,而是不随意而为,不违道而为。
所有机制都是在指导员工向好的方向进步的,员工彼此之间也会因为业绩的不同而彼此较劲、竞争,这时候的激励就要顺势而为。
江苏王经理告诉笔者说,他从来不批评业绩差的员工,相反,他会选择业绩最好的员工来表扬,“××,这个月工作完成的很突出啊,不过,我对你哪都满意,就是有一点,别太拼命了,早点回家陪陪老婆孩子。