有效沟通培训课程(案例讲解)

例：中层经理：“小李，最近你工作可 是不太努力呀，是不是总看球啊？足球有 什么可看的水平太差，黑哨满天飞……”
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原因五：沟通的时机选择不对
不恰当的时机，将大大影响沟通的效果。
销售经理
“销售计划已经做好 了，我能不能和您谈 一谈？”
上
司
“……我马上有一个 会要参加，你简单说 一下吧。”
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原因六：难懂的专业术语
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提是浪费时间。）
原因二：不必要的细节，无关的信息
不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要性 分散对方的注意力，造成沟通中没有恰当的重点。 中层经理 下属的理解
这4项工作都有是我们的不 “近期我们部门的工作是：对外联 容忽视的重要工作。 络、开发产品、编辑资料、翻 译……都很重要。” （实际想表达的是：开发产品是 最重要或者自认为了解
对方的情况，而使用对方不了解或听不懂的术语。
例：中层经理对下属说：“小李，你去查查ASD的BI0 性能指标。” 小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。
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原因七：沟通渠道的混淆
应当用正式沟通的事情，却采用了非正式沟通方式进行；或者应当 采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行。 例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事部门通常在1月确定 初步人选。人事部职员A与销售部职员B闲聊时，在后者的一再追问并 承诺不外传的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久，公司 内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部门经理抱怨，部门经理 纷纷向人事部经理询问，公司正常的工作气氛受到很大影响。 本例采取正式沟通的事情被正式沟通渠道所代替，造成了不良后果。 例：财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭夫妻关系紧张。在一 次公司部门经理会议上，总经理以关切的口吻希望各业务部门经理对 柴经理要多加体谅，因为“老柴最近遇到了一点小麻烦”。但柴经理 对总经理的关切毫不领情，认为暴露了个人隐私。 本应采取非正式沟通的事情采用在了在会议上的正式渠道，结果自 然是适得其反。
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原因十六：表达不准确

语义含混，想说的没说清楚，导致对方理解上歧 义。 例：下属：“他们部门说这件事要赶紧给他们办 一下，不过又说，万一我们特别忙的话，可心再 缓几天。”
中层经理：“他们到底是什么意见呢？”
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沟通的3个环节

沟而不通的障碍是很多很多的。但是，不外乎 是由以下三个环节中的阻碍造成的。

倾听，是接收信息的过程，要准确无误地接收别人表达出来 的信息，也同样是一件不容易的事情。

倾听（接收信息）时的障碍：
——环境干扰 ——情绪化 ——不习惯倾听
——没有时间
——缺乏信任 ——打岔 ——自以为是
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环节III：反馈

反馈，是沟通的第三个环节。没有反馈的沟通是不完整的沟通， 也是不良的沟通。在工作中，许多沟通障碍，实际是由于沟通
缺乏反馈所引起的。反馈是中层经理最容易忽视的沟通环节。

反馈时的障碍： ——不反馈
——以反驳代替反馈
——消极反馈 ——无效反馈
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总结

我们与上司沟通、下属沟通、与同事沟通、 与客户沟通、与供应商沟通等等，无论沟通 对象是谁，都存在着沟通的三个环节。沟通 的各种障碍无一例外地在这三个环节当中。

通过对这三个环节的了解，将有助于我们掌 握有效沟通的技巧和方法。
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原因十四：不反馈
例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一 步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事， 不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎 么不和我说一下？”

肖经理这种带有批评口吻的说法就是因为小王缺乏 反馈所引起的。
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原因十五：过度沟通

有很多的中层经理在公司中，同与自己关系好的 人、自己脾气相投的人，沟通频繁，无话不谈， 导致过度沟通，自己不该说的说了，不该听的听 了，结果影响了工作。另外，有些中层经理生怕 一些承担重大任务的下属或者一些新手工作中出 差错，天天盯在他们身边，喋喋不休。
第一章 为什么沟而不通
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引子

中层经理每天要花费50%以上的时间去沟通， 可是，中层经理工作中50%以上的障碍是无 效沟通或不良沟通引起的。那么，沟而不通 的原因在哪里呢？ 沟而不通的原因都隐藏在一个个小小的细节 当中。

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沟通不畅的16种原因
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原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息
沟通上一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双 方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效果。
例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成熟的想
法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以后才能落 实……”（还没有看到销售部报表就进行沟通，效果不好，过几天
还要沟通）
销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的市场调 研报告和一季度的市场推广计划书我还没有看到，只能谈谈我个人
的一些建议。”（也许这些建议已经在市场推广计划中包括了，再
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误区二：沟通渠道错位（续）
逐级报告与越级申告的混淆
例：营销副总午休时高兴地拍拍销售部肖经理的肩膀，“你们最 近的工作做得很不错，上次小马（肖经理的地区经理）对我说起 他的销售业绩比上一季度提高了一倍。”肖经理感有些摸不着头 脑暗想：小马怎么没有向我汇报此事？他心中对小马有点不满。
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原因三：打岔
突然打岔，打断对方的思路，或是使对方不能够充分 地表露自己的观点，以至于不能够了解对方的真实想法， 不能以最有效的方式回应对方。 下 属 中层经理
“这项工作我能够完成，就 “那好，我们就按现在的安排 是……” 开始吧”。 想接着说：就是能不能把时间 稍微延长些）
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原因四：无意义的闲聊，使对方对沟通产生 不重要的印象
原因九：没有时间
经常会由于各种原因而“没有时间”沟通。
例：
–软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每人都沟通一次就需要：80分钟 –软件开发部的阮经理与外部门沟通一次需要： –软件开发部的阮经理与上司沟通一次需要： –软件开发部的阮经理与客户沟通一次需要： –软件开发部的阮经理需要参与本部门产品开发： –软件开发部的阮经理自己写报告、计划： –软件开发部的阮经理处理其他事务：
下属
其他部门的经理 其他部门的职员 我的客户
供应商
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常见的误区
误区一：听众错位 误区二：沟通渠道错位 误区三：不讲沟通场合
误区四：公司内部沟通与外部沟通 的混淆
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误区一：听众错位
应该与上司沟通 的，却与同级或下属进行沟通。 例：人力资源部的任经理对上面交办下来的工作感到 非常为难；刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员 工，却因为公司经营政策调整要被辞退走人，他感受 到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈 起了此事：“公司太不负责了。这让我怎么和新员工 交代？” 这种问题应当与上司沟通，可以直接解决的方案，因 为沟通 对象的错误，将会产生始料不及的后果。
30分钟 60分钟 60分钟 240分钟 120分钟 60分钟
软件开发部的阮经理一天中工作远远超过了8小时，因此，平均同每位下属沟通时间 要低于10分钟，而在这不到10分钟的时间要解决下属包括技术、心理、生活等各种 问题。
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原因十：职责不清
有些不良沟通是职责不清，职能划分混乱所带来的。 例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他 们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格， 性能和供应商，和他们扯不清，应该我们去买。” 行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买， 业务部想越俎代庖可不行。” 公司里经常为一些特殊物品的采购而发生争执，应当 行政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职 责不清而扯皮。
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听众是谁
听众是你想要与之沟通 的对象：可能是购买你产品的 顾客，可能是需要听取汇报的上司，可能是需要你进行指 导的下属，可能是组织中同你部门发生联系的其他部门人 员，可能是单个听众，也可能几个或一群听从，总之，需 要你去进行沟通的对象多种多样，你必须了解各自不同的 特点，有针对性的进行沟通。
上司
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原因八：缺乏信任

沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的 进行。 例：人力资源部的任经理一下以来就对软件开发部阮 经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当阮经理提
出用人要求，任经理都要想“肯定又是管理不善，把
人给挤走了又来要人了。”任经理从心中不愿和阮经 理配合，两人沟通起来不顺畅。
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原因十一：拒绝倾听

一般都习惯于表达自己的观点，而很少用心去听别 人的。 例：销售部经理：“我之所以认为华南地区的广告 投放有问题，是因为我们的人员反映…” 市场部经理：“这，我都知道，但是……”
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原因十二：距离

公司的高层管理有独自的办公室，高高在上。一般 来说，同高层的沟通需要通过预约，沟通起来距离 过远；而公司中层一般来说，和下属一起办公，朝 夕相处，沟通起来距离又过近，下属想什么时候找， 就能什么时候找到。距离过远，沟通起来不顺畅； 距离过近，也会造成一些麻烦。例如不分场合，随 意沟通等等。
沟通的渠道有正式和非正式之分。 正式沟通渠道包括： 按照指挥链的沟通 和当事人的沟通 会议沟通 非正式沟通渠道指私下以及除正式沟通之外的其他沟 通途径。 在实际工作中，我们常常因为把沟通渠道相混淆，结 果把事情搞糟。
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误区二：沟通渠道错位（续）
应当会议沟通的选择一对一进行沟通。 例：公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但 是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人 一个人的谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花老总320分钟的 时间。 效率太低了！ 对于这样一件关系到各部门的事情还是应以会议的形式来处理， 而采用一对一的沟通方式反而使事情复杂，成员之间相互猜疑。 另外，作为中层经理人员工作繁忙，总是面对各种突发事件，很 难单独与下属进行正式沟通，所以更应当注意运用会议这种正式 沟通渠道。