培训与开发重点复习资料

三、培训与开发的基本流程
1、培训需求分析
2、培训项目设计与开发 3、培训的实施 4、培训有效性评估
五、培训与开发部门的组织模式
1、学院模式 • 培训活动由一名培训主管和特定领域的专家领导 2、客户模式 • 使培训项目与经营部门的特定需要保持一致 3、矩阵模式 • 培训者既向培训主管、又向特定部门经理负责 4、企业办学模式（企业大学）顾客不仅包括本企业员工，还包括 外部客户，如供应商、代理商和顾客等，强调企业文化的培训， 有范围更广的培训项目和课程 5、虚拟模式（虚拟培训组织） • 灵活组织和协调各种培训资源 6、培训外包
• 2、导师制
导师制是师带徒在应用领域和指导范围上的扩 展—— • 应用领域：从手工艺领域扩展到所有行业 导师制一般可分为 新员工导师制 骨干员工导师制
3、教练
教练是通过对培训对象进行引导和提供指导，找 出问题的症结、确定目标和解决问题的方法的培 训方式。
4、工作轮换
——让员工体验不同岗位的工作，以丰富其工 作经历、扩大视野的培训方法。
5、需求理论
• 需求是一个人在一段时间内的每一刻都会 感到的不足。 • 它激励人们以一定的行为方式满足这种不 足。
• 马斯洛的层次需求理论 • 麦克里兰的需求理论
6、目标设定理论
• 理论认为，一个人的行为方式是由其有意 识的目标和意图决定的。 • 对培训的指导： 在培训项目设计中，给受训者提供具体 的、富有挑战性的目标和目的会有助于学 习
范，然后给他们机会进行实践、演练。 用途： 技能或行为的学习
五、户外拓展训练
通过让受训者参加事先设计和准备好的户外活 动，增强受训者团队意识、冒险精神，学习关心 他人，培养创造性地解决问题的能力等。
第二节 在职培训的方法
1、师带徒
由经验丰富的员工作为师傅，带一到几名 新员工学习岗位技能。 • 通常适用于手工业、操作性技能的传授
• 能力的改变与特定的学习成果有关：
• 言语信息：包括名称、事实及知识体系
• 智力技能：对各种概念和规则的掌握
• 运动技能：身体运动的协调性 • 态度：使人偏好某种行为方式的信念和情感的综合
• 认知策略能够调节学习过程
二、主要的学习理论
1、强化理论 该理论强调，人们受到激励去实施或 避免某些行为是由于这些行为过去导致的 结果。 • 理论应用：行为调整（行为矫正）
培训与开发：是指组织为 了帮助成员学习与工作相 关的知识、技能和态度等， 所做的系统性的努力。
培训与开发的区别
在理论上，培训与开发是有区别的：
培训（Training）是指向员工传授完成当前工 作所需的知识、技能等； 开发（Development）则着重帮助员工获得完 成未来工作所需知识、技能等 但在实践中，培训与开发的区分并不明显
脱产培训：离开工作现场，由企业内外的 专家或培训师对受训者进行集中教育
第一节 脱产培训的方法
一、演讲法 ——也称讲座法，是指培训者用语言传达想要 受训者学习的内容。
• 作用、优点：可在短时间内向培训对象传递大量 信息。 • 适用范围： • 短时间内大量信息的传递：知识、经验、理念等 • 作为其它培训方法的辅助手段
Bold，醒目的
一张幻灯片只演示一个主要思想或概念 用尽可能少的字写出标题和要点 一张幻灯片中字数最好控制在6行以内 背景、文字对比度要高 关键字词可加粗或用不同颜色显示
二、案例分析
——给学员提供关于组织和雇员如何应对困难情形 的书面描述，即案例，让学员分析和评价他们所采 取的行动，并指出正确行为，提出解决问题的方案。 作用、优点： 为受训者提供所学概念的例证； 参与、实践的机会 培养分析问题、解决问题的能力 通过小组讨论锻炼沟通技能
适用范围： 适用于管理者、医生等专业人员的培训
3、角色扮演法：在模拟的工作环境中，让受训者扮演 其中的人物，承担角色职责的培训方法。 适用：客服、礼仪、管理技能等与人际交往有关的 培训
• 4、一揽子公文处理法
——也称文件筐练习，是将受训者置于模拟的情境 中，让受训者在规定的时间内，对各种公文材料进 行处理，并形成公文处理报告的培训方法。
四、行为示范法——向受训者提供关键行为的示
4、学习立方模型
• 模型强调培训的 自主性、交往性和实践性
第三章 培训需求分析 培训需求分析从哪些方面着手？
• 一、组织分析——根据组织的战略规划、 业务开展以及存在的问题等，明确组织 在哪些方面需要培训，以及实施培训的 条件如何 • 二、工作分析—— 明确工作任务、绩效 标准，以及所需知识、技能和态度等。
2、激励推广理论
• 理论认为，解决培训转化问题的方法是建 立一种强调最重要的特征和一般原则的培 训，同时明确这些一般原则的适用范围。
• 适用：工作环境不可预测且变化剧烈，如 管理技能的培训，行为示范
3、认知转换理论
• 理论认为，转换实现的可能性取决于受训 者恢复所学技能的能力。 • 对培训设计的指导： 提供有意义的材料 提供编码记忆的认知策略 进行应用练习
一、胜任力的概念 • 胜任力：（competency，也称素质）是指 组织成员通过达到目标或完成任务来胜任 某项工作所需的个人才能，它包括知识、 技能、态度、价值观和个性特征等。
第四章 培训方法与技术
在职培训与脱产培训：根据培训与工作关系， 培训方法可分为两类： 在职培训：在不离开工作现场的情况下， 对员工进行培训。
• 故此，访谈法和问卷法经常结合使用
三、观察法 ——通过到工作现场，观察员工工作 表现，发现问题，明确培训需求的方法。 适用于易于被直接观察和了解的工作。 四、头脑风暴法 ——对于新的工作或任务，可邀请相 关负责人和（或）工作人员各抒己见、 畅所欲言地讨论，以预估培训需求。
五、关键事件法 ——通过关键事件的记录和分析， 明确特别有效的行为加以推广，或发现 关键知识、技能和能力等的欠缺，以确 定培训需求。
根据组织的战略规划、业务开展以及存在的问题等， 确定组织自身对培训的需求，明确实施培训的条件如何。
四、工作分析
明确工作任务、绩效标准，以及所需知识、技能、能力 和态度等。 1、明确要分析的工作岗位 2、列出任务清单 3、确定待培训的关键任务（任务重要性、难度、频率和时 间消耗） 4、确定关键任务所需知识、技术和能力等
行为矫正的手段：正强化、负强化和惩罚
• 阶段学习法 • 尽量少惩罚
2、认知主体学习理论
• 强调认知主体内部心理过程，并把学习 者看做信息加工主体 • 学员需要有意义的培训内容
要与学员目前的工作任务和工作环境相联系 • 学员需要记忆培训内容 明确培训内容，提供详细的细节 运用多样化的演绎方式 重复 学员要有实践的机会 学员需要反馈 具体、及时，不同的反馈方式
在培训设计中可应用的培训转化理论： • 同因素理论 • 激励推广理论 • 认知转换理论
• 学习立方模型
1、同因素理论
• 理论认为，培训转化只有当受训者在执行 工作与接受培训期间所学内容完全相同时 才会发生。
• 能否达到最大限度的转化，取决于任务、 材料、设备和其它学习环境特点与工作环 境的相似性。
8、 成人学习理论
（1）马尔科姆· 诺尔斯对成人学习的5条假设 • 成人需要知道他们为什么要学习 • 成人有自我指导的需求 • 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 • 成人是带着一定的问题去参与学习的 • 成人受到内部和外部的激励而学习 重点：互动性
9、体验式学习理论
• 戴维· 库伯于20世纪80年代初提出了体验 式学习理论。他构建了体验式学习模型
不足：时间耗费较大，对访谈技巧有要求
二、问卷法——用问卷调查的形式收集培训需求信 息的方法。 较短时间内、大范围收集培训需求信息时，可采 用此法 一般地，对于特定的工作群体，问卷的设计要有 针对性。 • 问卷法优缺点 优点： 可在较短时间内，大范围地收集信息，结果便于 量化分析 缺点： 简明，不适于探究深层次的原因。 问卷要求有合理的设计和明确的说明和解释。 问卷的回收率、信息的真实可靠性难以保证。
7、期望理论
1964年由美心理学家弗隆（Vroom）提出 • 理论认为，一个人的行为基于三个因素： 行为预期、实现手段和效价，即 行为预期×实现手段×效价=努力
• 行为预期：个人对达成目标的期望值， 自我效能感
• 实现手段：达成目标后获得奖赏、报偿 等成果的可能性
• 效价：奖赏、报偿对个人的价值和意义
活动
应用
发表
理论
反思
体验式学习的形式 • 户外拓展 • 行动学习 • 教练 • 沙盘模拟
二、学习效果的迁移
• 学习效果迁移（培训转化）： 受训者将培训中所学（知识、技能、 态度等）有效且持续地应用于工作中。 • 培训转化受下列因素影响： 受训者特点 培训项目设计 工作环境
三、培训转化理论
5、行动学习
——针对组织中存在的问题，组织工作小组， 让他们找出问题症结，商讨解决问题的方法，并 制定行动计划，并负责实施计划的培训方法。
二、应用新技术的培训方法
1、多媒体教学 演讲法的辅助手段，用计算机、投影仪、 音响等设备，展示文本、图表、图片、视 频等。 优点： 生动、直观
制作幻灯片的“3B原则”
3、建构主义学习理论
• 它是认知主体学习理论的发展
• 理论认为，学习是在一定的情境下，通过 人际间的协助而实现的意义建构的过程 • 学习环境的四大要素：情景、协作、会话 和意义建构。
4、社会学习理论
（1）人们通过观察他们认为值得信赖且 知识渊博的人（示范者）的行为进行学 习，被强化或被奖励的行为会再次发生 （2）自我效能 学习还受自我效能的影响 自我效能：对自己能否学会知识和技能 的预估。
六、管理评价中心 ——在预先设定的环境和情形下， 观察管理人员的工作表现，评估其表现， 以此确定培训需求。
第三节 培训需求分析过程
一、组织沟通，赢得支持
赢得组织高层管理者的支持 与组织中其他关键成员建立密切联系，如一线经理 组建培训联系小组
• 二、组织分析
• 三、人员分析：分析绩效差距和工作变革，明确谁 需要培训。
三、情境模拟法
通过将受训者置于模拟现实的环境中， 并让其做出即时反应的一类培训方法。 管理游戏法 仿真模拟 角色扮演法 一揽子公文处理法
1、管理游戏法
通过让学员参与仿照商业竞争规则开展 的游戏，培养学员能力、素质的方法。 适用：主要用于管理技能开发
作用： 领会管理理念 培养沟通、协作、决策等能力
2、仿真模拟
仿真模拟是让受训者在模拟现实的场景中进行实践演练的 培训方法。 适用： • 生产、操作技能：模拟器的开发和使用 • 管理和人际技能：沙盘模拟等 沙盘模拟，是针对现代企业经营与管理技术—ERP（企业资 源计划系统），设计的角色体验平台。 • 教具主要包括：沙盘盘面若干张，代表若干个相互竞争的 模拟企业。
一、什么是战略性的培训开发
它是战略人力资源管理的一部分 它是支持组织战略的培训与开发活动 ——它为员工提供学习与成长的机会，以促 进组织战略的实现。
第一节 学习的概念与有关理论
一、学习的内涵 1、行为角度的定义： 学习是一种获得知识的过程，得到的经 历体验导致持续的行为改变。
2、能力角度的定义： 学习是指相对长久且不属于自然成长结 果的人的能力的变化。（加涅等）
三、人员分析
——对照绩效标准，找出员工个人绩效 差距及差距产生的原因，以确定: • 培训是否是解决问题的手段/是否需要培训 • 员工接受培训的条件：个人的知识、技能、 态度和时间等 • 员工的职业生涯发展
第二节 收集培训需求信息的方法
一、访谈法
——通过有目的的交谈获取培训需求信 息。
组织分析、工作分析和人员分析时都可采 用 优点：可以深入了解事实和见解
五、培训需求排序
1.确定培训需求的优先性 2.再综合考虑组织的资源条件，最终确定培训时间安排
六、拟定培训计划
培训计划是对未来培训项目的规划，根据培训需求拟 定。 长期培训计划： 根据组织的战略规划拟定 年度培训计划： 制定时要与长期培训计划协调，同时兼顾组织未来一年 的业务开展
第四节 基于胜任力模型的培训需求分析